洪生：胜任素质模型的构建和运用.doc

洪生：胜任素质模型的构建和运用我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有13年，到目前为止他已经为60多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在7年前就到大学里任EMBA和MBA的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业美誉为中国KPI第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地说：在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！接着，他举了个例子：比如说企业有个岗位是爬树摘果岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！ 这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，洪生教授说，通过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的能力素质决定的！这就是投入过程产出原理.洪生教授指出，传统的人力资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。 他又举了个例子：我的一家咨询客户，他们是生产并销售食品生产设备的，原来有60多位业务人员，他们的业务模式是将全国分成几十个销售区域，每个区域配一位业务员，他们都在相应的区域里租一间住房，独自开展业务，这些业务员大多是从工厂的工人成长起来的，学历和形象都不太理想，但这家企业的业绩还不错。后来企业老板想扩大销售渠道，再细分出几十个销售区域来，所以要招聘50名业务员，老板说要招聘高学历形象好的业务员来提高整体业务人员的素质，定出了招聘的必备条件：学历大专以上、形象好、沟通能力强，后来如愿招聘到了50名业务员，分别分配到相应区域工作。我到该企业任顾问时，时间已经过去了半年，我进行了业务人员盘点，结果发现后来招聘的这50名业务员几乎没有业绩产生，而且大部分都离职了！洪生教授介绍说，这家企业给出的薪酬很有竞争性，产品也很有竞争力，企业发展前景也很好。那么，是什么原因造成这样的结局呢？ 前面说过，绩效管理是从选对人开始的，洪生教授继续说，这个案例的失败主要是选错了人！什么样的胜任素质才能产生高绩效呢？对于这个岗位，工作条件是比较艰苦的，同时一个人孤军奋战，举目无亲，所以吃苦耐劳、心理承受力、服务意识、成就导向才是该岗位的必备条件，学历和形象并不是高绩效的保障！洪生教授强调，通过招聘和培训提升员工的胜任素质，再加上建立以KPI为基础的绩效管理系统，才能最终确保企业绩效的提升。胜任素质是基础，绩效考核是手段。 这就是中国企业人力资源管理结构性的缺失，重结果，轻过程，更轻投入。缺乏对职位胜任素质的分析和人员能力素质的评估，为人岗匹配提供科学的依据，就是轻投入。 人力资源管理正发生着从以往以职位为基础到现在以胜任素质为基础的转变，国际著名学府的人力资源课程都对胜任素质模型进行专项研究，世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型，但中国的很多企业对胜任素质还知之不多，所以为什么他最近几年花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就不难找到答案了。 能力素质模型在人力资源管理中的运用洪生教授认为：素质模型为人力资源管理的各个操作系统提供了科学的理论依据。 传统的人力资源管理是以职位为基础的，但随着HR管理理论的发展，发现以职位为基础很难为HR管理的各个操作系统提供科学的理论依据，比如：在聘用条件上我们要求具有良好的团队合作精神和极强的责任感，那么如何定义良好和极强呢？又如培训需求的分析、绩效考核中的素质考核、H型薪酬结构中的技术系列等级确定、晋升等人事决策、接班人培养等，都面临同样的问题。 胜任素质为我们科学地解决了以上的问题。 素质是个很抽象的名词，所以我们要把抽象的东西形象化，否则就不可用，洪生教授说，为什么我们会觉得某个人的素质低呢？是因为他随地吐痰，不讲究卫生；为什么我们会觉得某个人的素质高呢？是因为他彬彬有礼，敬老爱幼。这说明了素质是通过行为表现出来的，不同的行为表现反应不同的素质层级。如前面所说的聘用条件，有了素质模型后我们可以这样表述：团队合作精神3级、责任感4级。洪生教授举了个例子，责任感第5级是这样描述的：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 所以，素质是可以观察、可以评估、可以培育的。 素质模型（competency model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。 所以说以素质模型为基础的HR管理，为人力资源管理的各个操作系统提供了科学的理论依据，解决了所以然的问题。 如何建立能力素质模型那么怎样建立能力素质模型呢？ 有些企业用抄袭的方法建立自己的素质模型，洪生教授说，这样做是很错误的，不是道德的问题，而是技术上的问题。行业不同、规模不同、战略不同、业务模式不同、企业文化不同，素质模型肯定是不同的。洪生教授介绍说，素质模型的建立是有方法和工具的，大致上有六种方法，其中BEI-行为事件访谈（Behavioral Event Interview）是最重要的一种方法。 那么，什么是BEI呢？洪生教授说，比如在你的公司，有30名业务员，他们的绩效是不一样的，可能有几个不好（C类），大多数一般（B类），还有几个很好的（A类），那么如果你要招聘新的业务员，你会招聘怎么样的呢？答案是象A类一样的，但是A类是怎么样的呢？就要对A类业务员进行BEI了，就是与他们进行深度访谈，分析A类业务员平时有什么样与众不同的行为，再来分析这些行为体现了什么样的素质。运用BEI进行素质模型的建立，简单地理解就是通过成功总结成功，而对素质模型的运用就是复制成功，这正是素质模型的作用所在。课程设计洪生教授介绍说，中国的很多企业，或者没有素质模型，或者有了素质模型却不知道如何运用，也不知道如何进行素质模型的管理，胜任素质建立及运用课程分为四个单元：第一单元：素质模型认知。全面认知素质模型的表现形式、素质模型与绩效的关系、素质模型在人力资源管理中的地位第二单元：如何构建素质模型。介绍建立素质模型的方法和工具，侧重在练习。 第三单元：素质模型的运用。 介绍素质模型在人力规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、接班人计划、生涯规划等系统中的深度运用。 第四单元：素质模型的管理。 素质模型不仅仅是HR从业人员的事，要全员参与，介绍素质模型的管理方式和方法有了素质模型，人力资源管理工作有了科学的依据，HR从业者底气足了，洪生教授说，同时在HR与直线经理和员工之间建立了一个沟通平台，让人力资源管理更加有效。学习的价值在于运用素质模型是一个非常抽象的名词，再加上中国的企业对其又知之不多，所以洪生教授担心这个课程很难讲。 洪生教授说：7年前我在中山大学当兼职教授时，校长对我们说，能够把一个复杂的原理讲得让一个卖菜的阿姨都能听得懂的教授才是好教授，所以从那一刻开始，我就有了自己的努力方向。他介绍说，他是60多家企业的人力资源首席顾问，咨询是他的主业，培训是副业，所以他的培训以实操性见长，有工具有案例，他十分推崇咨询式培训；同时他又是多所中国顶级大学的客座教授，理论功底深厚，所以课程系统性强，每一操作模式都具有严谨的理论依据为支撑。 我们听过一位总裁级的学员这样评价洪生教授：有的老师有米无水，有的老师有水无米，洪老师是我见过的不可多得的几个有米有水的老师之一。 验证课程的效果，最好的方法是看学员上完课后是否能运用，运用后是否产生绩效洪生教授说，我反对忽悠式的培训，老师应该以学员为中心，无论是课程设计和授课方式，都应该以学员的课后能否运用为标准。在谈到2008年的打算时，洪生笑着说继续为企业服务。咨询是我的第一任务，然后是上课，有可能的话，我会把素质模型构建和运用写成书出版，很多朋友在等待呢。