BS公司技改工程项目管理的问题及对策浅谈人民银行员工的绩效管理——以中国人民银行东光县支行为例--毕业论.doc

分类号 密级 UDC 学 位 论 文BS公司技改工程项目管理的问题及对策作者姓名：李彩云指导教师：钟田丽 教授东北大学申请学位级别：硕士学科类别：学科专业名称：项目管理论文提交日期：2010年12月论文答辩日期：2010年12月学位授予日期：答辩委员会主席：评阅人：东 北 大 学2010年12月by Li caiyunSupervisor: Professor Zhong TianliNortheastern UniversityFebruary 2010独创性声明本人声明，所呈交的学位论文是在导师的指导下完成的。论文中取得的研究成果除加以标注和致谢的地方外，不包含其他人己经发表或撰写过的研究成果，也不包括本人为获得其他学位而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：李彩云日 期：2010年11月30日学位论文版权使用授权书本学位论文作者和指导教师完全了解东北大学有关保留、使用学位论文的规定：即学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人同意东北大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索、交流。作者和导师同意网上交流的时间为作者获得学位后：半年 一年 一年半 两年学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 签字日期：BS公司技改工程项目管理的问题及对策摘 要我国是钢铁企业制造大国，但还不是钢铁企业强国。随着国家对钢铁行业宏观调控政策的进一步明确，促使钢铁企业淘汰落后产能、产品结构优化成为必然趋势。而通过技术改造来优化企业产品结构、改善生产环境、降低能源消耗、提高生产效率和经济效益，是很多钢铁企业的主要手段；所以，如何运用科学的理论和方法对技术改造项目进行管理，也成为钢铁企业面临的一个重要课题。技改项目属于工程项目的范畴，但它与建设项目相比有工期短、投资少、见效快等特点。就目前查阅到的文献资料，对技改项目管理的研究大多是如何运用现代项目管理体系来进行技改项目管理。但随着企业对技改项目管理的日益重视，技改项目管理方面的研究内容也越来越丰富。本文在对项目管理及技改项目管理特点、内容、管理程序进行概述的基础上，通过对BS公司一部分技改项目管理过程的跟踪，结合作者在BS公司的实际项目管理工作中的体会，运用工程项目管理的基本理论和方法，对BS公司技改项目管理存在的问题进行了分析，主要从项目可研、决策、资金管理、项目后续管理等几方面进行了针对性的研究，找出该公司技改项目管理的共性问题并提出了完善管理的对策。关键词：技改工程，项目管理，问题及对策 BS company technical transformation project management problem and CountermeasuresAbstract Iron and steel enterprises in China is a manufacturing country,. But the iron and steel enterprises in china is not powerful. As the state of the steel industry to further clarify the macro control policies to promote the elimination of backward production capacity of iron and steel enterprises, product mix optimization has become an inevitable trend. Through technological innovation to optimize product structure, improve the production environment, reduce energy consumption, increase productivity and economic efficiency, is the primary means of many steel companies; So, how to use scientific theories and methods of management of technology projects, but also iron and steel enterprises are facing an important issue.Technical transformation project is the project scope, but it is compared with the construction project duration is short, less investment and quick and so on.Access to the current literature on management of technology projects are mostly how to use modern project management system for technical innovation project management.But with the business management of the increasing emphasis on technology projects and technical transformation project management research has become increasingly rich.In this paper, the project management and technical transformation project management features, content, management procedures on the basis outlined by the company on the BS part of the process of technological transformation project management tracking, combined with the BS of the companys actual experience in project management, the use ofThe basic project management theory and methods, management of technology projects BS company analyzes the problems, mainly from the project feasibility study, decision making, financial management, project management, follow-up to several aspects of the targeted research to identify theCompany TRPM common issues and make a sound management solutions.Key words: Technical transformation project project management problem and Countermeasures- 6 -目 录 声明i 中文摘要ii ABSTRACTiii 第一章 绪论1 1.1 研究意义1 1.2 研究现状1 1.3 研究内容与局限3 第二章 技改工程项目管理概述5 2.1 项目管理概述5 2.2 技改工程项目特点与管理程序7 2.3 技改工程项目管理内容10 第三章 BS公司技改工程项目管理现状13 3.1 公司概况13 3.2 BS公司技改工程项目管理14 第四章 BS公司技改工程项目管理的问题22 4.1缺乏前期可行性研究与风险评估22 4.2缺乏资金控制机制23 4.3项目后续管理问题较多23 4.4缺乏项目后评价25 第五章 完善BS公司技改工程项目管理对策27 5.1 完善前期投资决策机制27 5.2 加强资金管理和费用过程控制28 5.3 建立技改项目管理信息系统30 5.4 建立项目管理监督与后评价机制31- 35 -第一章绪论 1.1 研究意义 工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在：按时确保工程项目如期实现；在预算范围内确保工程项目投资处于受控状态；按性能指标的要求确保工程项目质量实现.技改项目作为工程项目的一大分类，对企业的可持续发展起着至关重要的作用，企业通过技术改造，化相对比较少的钱就可以实现产品的升级换代，提高企业的生产效率和经济效益，技改项目管理即成为企业必不可少的管理内容之一。BS公司是一个具有世界先进装备水平的大型钢铁企业，为了保持产品的领先地位，持续提高产品的市场竞争力，公司每年都投入巨资对生产线、设备进行改造优化，研发市场紧缺的钢材品种，努力占据市场制高点;提高产品质量、降低能耗和生产成本;加快信息化进程,提升企业的管理水平和运营效率。近年来公司平均每年都有大小几十个技改项目立项、审批，涉及的投资额有数十亿元。这也对公司的项目管理水平提出了极大挑战。BS公司以往主要以生产管理、经营管理、财务管理为中心，但随着技改项目数量及投资额的逐年增加，公司项目管理工作愈发显现其重要性和急迫性，而进一步提高公司技改项目管理水平，使公司投资项目顺行、可控成为技改项目管理的首要任务。本文通过对BS公司技改项目管理现状的研究，旨在发现公司技改项目管理过程中存在的主要问题，以提高公司的技改项目管理水平，提高公司项目资金的使用效率，减少公司技改项目的失败风险；通过对选题的研究，可以为行业内企业技改项目管理提供一些成熟的经验和方法。1.2研究现状 随着社会经济的发展，企业的经济活动更多地以项目的形式表现出来，如果说“运作”是维持企业生产经营必不可少的活动，那么项目活动则是让企业充满生机和活力并赢得可持续发展的动力。从最新趋势看，项目管理已不局限于工程概念，企业的发展、产品的更新换代、市场份额的维持与拓展，都离不开项目管理。项目管理已经成为企业管理创新的主要方式，“按项目进行管理”正在渗透到企业管理的各个方面。项目管理理论的研究也因此逐渐走向成熟。 在许多国家项目管理已经成为一门多维度、多层次的综合性交叉学科，项目管理的范畴也发展为全寿命管理，即从项目的需求论证、前期决策、实施运营、项目评价直到项目淘汰为止；从上个世纪初随着甘特图的发明，项目管理理论和管理方法不断突破，在理论上，已形成了复杂性系统的决策和各种资源配置与控制运行等理论；在方法上，已形成了许多有效的随机网络与风险评审方法，与计算机结合形成了项目信息管理系统（PIMS）、项目管理决策支持系统等。詹美国著名的项目管理专家姆斯.刘易斯（James Lewis)提出了一套项目管理模型方法，这种方法强调用规范的思考方式去完成一项任务。这种规范的思考过程适合于任何类型的项目，无论它的规模或种类如何。刘易斯法包括了5个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或结尾阶段）。我国的项目管理研究从20世纪60年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论与方法、华罗庚推广“统筹法”，有关部门开始有计划地引进国外大型的项目管理理论和方法。随着中国项目管理研究委员会于1991年6月正式成立，我国项目管理的学术研究也有了很大进展，通过借鉴美国项目管理知识体系研究，中国项目管理研究委员开发了中国项目管理知识体系（C_PMBOK),它强调从项目发展的时间顺序来安排项目管理、强调企业项目管理、体现了项目后评价的工作。另外，从查阅到的很多学术资料看，对项目组织结构的选择、工作分解结构、挣值分析法、项目集成化管理等在具体项目管理中应用研究的成果也非常多。如张 娟在工程项目管理组织模式研究中，指出了我国工程项目管理中普遍存在的问题，提出了加强项目型组织协调系统的建设、编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册等建议；程 静在论建设工程项目全过程集成化管理一文中，提出了“建设工程项目集成管理体系不是一个孤立的管理体系，它的实施需要各方而的条件配合，具体来说，它需要合作理念作为指导思想，信息平台作为实施的物理条件，合适的项目组织作为实施的组织基础”的观点；郑态明和任旁华在浅析软件项目管理中的挣值分析法及应用一文中，提出“以工作包分解系统为基础，结合关键路径方法和挣值管理方法对项目进度进行偏差分析，对项目进度进行更好的监控”的观点。技改项目也属于工程类项目，但它与建设项目相比有工期短、投资少、见效快等特点。就目前查阅到的文献资料，对技改项目管理的研究大多是如何运用现代项目管理体系来进行技改项目管理。但随着企业对技改项目管理的日益重视，技改项目管理方面的研究内容也越来越丰富。如刘岷在约束理论在设备技改项目管理中的应用一文中，论述了约束理论在企业设备技改项目管理中，如何最好地实施改进的一套管理理念和管理原则，以期对我国传统的技改项目管理模式有所改进，从而更有效实现企业目标。梁丽萍在基于钢铁企业技术改造项目管理精益化的研究 一文中，分析了钢铁企业技术改造项目管理的特点和管理程序现状,通过对济钢集团有限公司技术改造项目管理流程进行了分析,找出钢铁企业技术改造项目管理中存在的共性问题；该文根据技改项目管理模式和钢铁企业技改指导思想,将精益化管理理论的JIT原则、系统化原则、无缝化原则、专注于项目的使命、简化和变“成批移动”为“单件流动”原则成功地应用到技改项目管理中,提出了钢铁企业技术改造项目管理精益化管理目标体系框架,给出了钢铁企业技术改造项目管理精益化效果评价体系构建方案。黄国轩在企业技改投资项目的决策分析一文中，以某个企业技改项目投资决策为例，给出一个交互式多目标决策过程；作者认为该决策过程应用起来较为简单、实用，易于计算机实现求解过程，该过程充分考虑企业进行决策时的实际情况及环境和人的主管偏好，所得结果更合理。吴亚平在工作分解结构在软件开发中的应用一文中认为，在需求定义阶段，项目分级结构可以作为一个很好的客户与调研人员沟通的手段，可以更好的对项目的构建形成一个统一的认识，同时界定出项目的模块范围，为以后软件开发产生需求变更提供参考依据。1.3 研究内容与局限 本文研究的角度主要是针对业主的项目管理内容。具体内容是： 第一章 绪论：主要对本文的选题背景、选题意义做了介绍。 第二章 技改工程项目管理概述：主要对项目管理的概念及分类进行了概述，同时结合项目管理的概念对技改项目的概念、特点、管理内容进行了较为详细的介绍。第三章 BS公司技改工程项目管理现状：（1）介绍了BS公司概况。(2)介绍了BS公司技改项目的管理概况，主要对公司技改项目可公司项目组织结构、公司项目管理制度、公司项目管理流程、公司项目管理内容进行了介绍。第四章 BS公司技改工程项目管理的问题：通过对BS公司管理现状的调查研究，找出公司技改项目管理中存在的共性问题，重点对公司技改项目前期可研、项目资金管理、项目后续管理及项目后评价等方面的问题进行了详细的分析。第五章 完善BS公司技改工程项目管理对策：本章主要针对公司项目管理中存在的问题，提出了成立可行性研究评估小组、加强项目风险研究、建立项目信息化系统、加强项目后评价等针对性的完善管理措施。 本文的研究局限是：以BS公司部分技改项目为载体进行跟踪和研究，从而得出研究结论，从案例研究的数量上可能无法全面反映公司技改项目管理的全貌；本文的部分研究结论是通过作者在BS公司的工作实践当中总结和提炼得出的，由于作者从事的岗位只涉及技改项目的部分管理内容，可能对研究结果有一定的影响；本文对BS公司技改项目管理的研究是以项目管理基本理论和工作实践为基础展开的，并未结合深层次的理论开展研究，在应用项目管理深层次理论知识方面存在局限。第二章 技改工程项目管理概述2.1 项目管理概述2.1.1 项目及特点项目是完成某些特定指标的一次性任务。所有项目都是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织结构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。项目是多种多样的，有建设项目，有科技项目，也有社会项目等等。项目可以是建造一栋大楼、建设一座工厂，也可以是研究一个课题，还可以是组织一次竞选，这些都是一次性的，需要在一定的期限内完成，不能超过一定的费用，并达到一定的目标。可见，各种不同的项目是千差万别的，但项目本身有其共同的特点，具体概括为：（1） 惟一性（或专门性）。是指每个项目的内涵（如某个型号、一种产品、某项工程、某项服务）是惟一的或专门的。即任何一个项目之所以能构成项目，是由于它有区别于其他任务的特殊要求，立了项的项目是一项独立的任务，具有排它性。（2） 一次性（或称短期性）。是指项目不是正在进行的工作，而是有一个明确的结束点的一次性的任务，即从项目整体而言，任务完成，项目即告结束，没有重复。每天正常的生产任务，基本是重复性活动，称为运作而不成为项目。（3） 整体性。即一个项目是一个整体。在按其需要配置生产要素时，必须追求高的投入产出比，做到数量、质量、结构、成本的总体优化。（4） 多目标性（或冲突性）。项目的总任务是单一的，而项目的具体目标，如功能、时间、成本、质量等，是多方面的。这些具体目标既可能是协调、相辅相成的，也可能是不协调、互相制约的。项目实施受时间、资金、技术等资源的约束，项目各阶段、各部门之间的冲突随处可见，如项目与职能部门为物质资源、人力资源发生冲突，项目与项目之间为争夺资源发生冲突等，项目管理必须妥善处理好这些冲突。（5） 寿命周期。任何项目都有其寿命周期，不同项目的寿命周期阶段划分不尽相同。我国工程建设项目的一般管理程序为：项目规划-项目建议书-可行性研究与前评估-计划任务书-项目设计-年度计划-设备订货-施工-竣工验收-财务决算和验收报告。2.1.2 项目管理概念及特点 项目管理就是运用科学的理论和方法，在一个确定的时间范围内，通过特殊形式的临时性组织运行机制，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，充分利用既定的有限资源，实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化。项目管理作为一门学科，它是融决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合，它是以项目为研究对象的一门学科。 不同类型的项目特点不同、时间长短不同、目标不同，所以其管理过程也各有侧重，但项目管理有其基本的特点：（1） 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决项目管理过程中遇到的问题；项目管理工作在执行中有许多未知因素，每个因素又常常具有不确定性；项目管理需要将具有不同经历、来自不同组织的人员临时结合在一起，在项目的质量、成本、技术、进度等较严格的约束条件下进行协调运作，实现项目最终目标。（2） 项目管理是一项具有创造性的工作。由于项目具有一次性的特点，所以既要承担风险又必须发挥创造性。不论是在项目的前期策划和构思中，还是在项目的实施过程中，为了完成项目目标的综合优化，需要组织内部具有多个创新性的思路和方法，需要有多个方案进行比较，筛选出最优方案加以应用。（3） 项目管理具有寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在既定的时间范围内达到预定目标。一旦目标实现，项目管理就失去其存在的意义而宣告结束。项目管理在其寿命周期中，通常有一个较为明确的阶段顺序，如表2.1。表2.1项目阶段划分(Project Stages)阶段1-概念阶段2-计划阶段3-执行阶段4-完成1、确定项目需要1、确定项目组织方法项目的实施过程（设计、采购、建设）1、项目完工、交付验收2、估计所需投入资源2、制定基本预算和制度2、培训职能人员3、指定关键人员3、为执行阶段做准备3、转移和完成承诺（4） 项目管理需要集权领导和建立专门的项目管理组织。项目的复杂性随其范围不同其变化也很大。项目越大越复杂，所涉及的学科就越多、技术种类也越复杂。项目进行过程中可能出现的问题贯穿于各专业和职能部门，要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。而传统的职能组织形式不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行管理的机制和相适配的专门组织，这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的人员组成。现代项目管理中，矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。（5） 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原则之一是把一个时间、资源、人员有限的项目委托给一个人，即项目负责人。项目负责人有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，他行使着大部分传统职能以外的职责。项目负责人不仅必须能够了解、利用和管理项目在技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题，而且还必须具备一定的管理知识和水平，尤其是对人力资源的有效组织和控制，使该项目组织成为一支工作配合默契、具有专业技术水平以及积极性和责任心的高效团体。 2.2 技改工程项目特点与管理程序 2.2.1 技改工程项目 技改项目即技术改造项目。技术改造是指在坚持科学进步的前提下,把先进适用的技术应用于企业生产的各个领域,革新生产技术和工艺设备,以改变企业现有落后的生产技术面貌,实现以内涵挖潜为主的扩大再生产,从而达到提高产品质量、扩大产品品种和产量、促进产品更新换代、节约能源、降低消耗、全面提高企业经济效益和社会综合效益的目的。技术改造作为企业扩大再生产、提高产品质量和技术含量的手段，扮演了增强竞争力、提高生命力、保障企业可持续发展的重要角色。同时，技术改造投资作为固定资产投资的一种，为社会的发展创造了持续不断的经济增长点。 从技术改造对企业和社会的拉动效果看。首先，技术改造具有投资省、周期短、见效快、还贷及时等特点。技术改造与新建项目不同，它只对生产环节中某一项设备、工艺或生产线进行改造，一旦某种新设备、新工艺、新的生产线投产，就会在原有水平上极大地提高企业的产出效应。通过技术改造开发的新产品，又会大大提高产品的附加值，使企业在较短时间里回收投入成本，缩短还贷时间。二是技术改造可以促使企业提高市场竞争力。技术改造可以快速提升企业的质量、品种和效益。从现阶段而言，要提高企业竞争力最直接、最有效的便捷之路就是加快企业技术改造。三是技术改造是落实科学发展观、推进新型工业化的重要抓手。通过技术改造可以实现“科技含量高、经济效益好、资源损耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化目标，促进经济社会全面、协调、可持续发展。 2.2.2 技改工程项目管理特点 在市场经济条件下，企业技改工程理应包含在工程项目范围之内。技改工程项目虽然具有投资省、周期短、见效快等特点，但技改工程项目的管理同样是一项比较重大、复杂的系统工程，从项目的运作过程来看，同样也涉及了一般项目管理的几大知识体系,主要包括项目可行性研究与评估、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的风险管理、项目的质量管理、项目的信息管理、项目的人力资源管理及项目的终止与后评价管理等体系。 企业做出技术改造的投资决策后，其设计、设备制造、施工等项目具体实施工作一般委托其他设计、设备制造、施工单位进行，双方通过签订合同建立甲方和乙方委托关系。甲乙双方通过协作，在项目全过程中对项目的质量、进度、投资进行控制，这一系列的项目管理工作一般可分为业主层、监理层、乙方（设计、设备制造、施工方）层三大层次。业主层在技改项目管理中的职能主要有： （1）投资决策。企业进行技术改造，直接影响企业的发展方向和发展前景，所以决定技改资金的投资方向对企业来说至关重要。企业必须通过科学的评估、科学的手段优化资金流向，在众多的投资机会中优胜劣汰，做出最佳决策。 （2）成本控制。是将项目的运行费用控制在预算范围或可接受的范围之内。但在成本控制的同时要与质量控制、进度控制相协调，不能只片面地严格控制费用，否则可能事倍功半，造成质量或进度方面的问题，反而造成费用超支。 （3）进度控制和质量控制。参加技改工程项目的设计、设备制造、施工等单位所承担的仅是整个工程项目的一部分，受自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程完工时间外，在具体的工作安排上以及公共资源使用上一般不会考虑对其他单位的影响；而对于业主层来说，在进行进度控制和质量控制方面，因其所处的位置，需要全面考虑、协调项目各方面的进度、质量、关系及矛盾，具有无法替代的作用。 （4）项目交工验收及决算。当项目达到预定可使用状态后，业主层要组织项目各方进行项目交工验收和投资决算、财务决算及资产入账。这是项目的收尾工作，也是项目管理当中不容忽视的一个方面，是项目投运后对项目进行客观评价的基础。 （5）项目后评价。项目后评价与项目前期准备阶段的评估，是在项目生命周期中不同时点上进行的两个评价活动。通过项目后评价一方面可以检查总结项目的实施过程，找出问题，分析原因，另一方面，要以后评价为起点，预测未来的发展。所以，项目后评价也是在项目完工投运后业主所面临的一项重要的管理课题。 （6）项目管理体制。项目管理体制的优劣对项目的成败起着关键的作用，业主层必须充分加以重视，建立一个职责明确、管理科学、沟通畅通无阻的组织管理体制。 2.2.3 技改工程项目管理程序 （1）建立技改项目管理体制。企业应根据行业特点及自身实际情况，参照有关组织理论，建立符合现代企业制度的完备的技术改造项目管理体制，主要职能应包括：考虑国家及世界宏观经济情况，根据行业特点和自身实际状况，依据企业中长期发展规划，组织制定企业中长期技术改造计划，并据此制定企业年度技术改造计划；在企业年度资金预算中考虑技改专项资金预算，并向国家相关银行申请技改专项贴息贷款；组织技改项目可行性研究和前评估；组织技改项目立项审查；对项目实施过程进行全程跟踪管理，包括项目设计、招投标、施工、调试及投产全过程；组织项目完工后的实物交接、投资决算、固定资产入账及后评价工作。 （2）制定企业技术改造的中长期规划和实施计划。企业技术改造的中长期规划要与企业中长期发展目标相协调；分析本企业资金筹措能力、生产技术能力、原材料供应能力、人力资源状况等条件，结合国家及行业的远期及中长期规划，依据实施求是的原则综合分析；树立科学编制规划的思想，运用科学的编制方法，建立严格的审核制度，编制的规划要进行严格的可行性论证，在效益最大化的前提下达到方案最优；所有工作均应在企业规划及计划部门组织下进行，必须有企业的财务、项目管理、采购、生产等各部门参加；重视环境保护。 （3）技术改造项目可行性研究。技改项目可行性研究，应遵照企业总体发展纲要、企业技术改造中长期规划及实施计划，对拟建项目在技术上是否先进适用，是否能为企业增加社会效益和经济效益，是否符合环保要求，在建造能力上是否具备条件进行系统的分析、论证，提出研究结果，进行方案优选，从而提出项目是否值得投资和如何建设的结论，为项目投资决策提供可靠的依据。 （4）技术改造项目正式立项。可行性研究结论认为项目可以实施，就可以进入项目立项阶段，该阶段具体工作包括：明确技改项目的实施范围、改造内容；制定项目初步实施计划；建立项目实施及管理体制，明确各有关责任单位和责任人；聘请必要的设计及施工单位，签订有关设计和施工协议；确定项目预算。 （5）项目的初步设计。技改项目的初步设计，是按照企业立项的有关部门批示，对拟建项目的设计依据、设计规程、产品方案、工艺流程、项目组成及工艺设备布局、主要设备选型、总图布置、环境保护、工业卫生及安全、节能措施、建设进度、投资概算等方面的可靠性、合理性、经济性、先进行和协调性进行研究和设计。 （6）技改项目的组织实施。主要包括：完成设备的招标、商务谈判和购买工作；完成有关设计、施工的招投标及合同签订工作；进行施工图设计；办理有关开工手续；组织进行施工管理、执行进度、质量、费用控制，使项目按进度施工并调试；技改项目试生产及交工验收。（7） 技改项目的后评价。技改项目验收合格后，经过一段时间的生产运行，业主应对项目实施效果与原定方案的吻合度、项目的经济效益等做出评价。2.3 技改工程项目管理内容2.3.1可行性研究、前评估与项目决策 项目可行性研究与前评估，是项目决策之前对项目进行充分分析、研究、论证、评价的过程。它是项目投资前最重要的一项工作，从项目市场需求预测开始，通过拟定多个方案进行比较论证，研究项目的规模、工艺、技术方案、原材料供给、动力供应、设备选型、厂址选择、投资估算、资金筹措与偿还、生产成本等各种要求与制约因素。之后，进行项目可行或不可行的结论，从而回答项目是否要进行的问题，为投资者的最终决策提供准确的科学依据。可行性研究是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，就是在决策一个项目前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。在可研的整个过程中要涉及经济、管理、财务、决策、市场调查等多个学科的知识。 可行性研究分为三个阶段：机会研究阶段、初步可行性研究阶段、详细可行性研究阶段。详细可行性研究阶段是可行性研究最关键的阶段，目的主要是论证项目建设的必要性、项目建设的可行性、项目实施所需的条件以及进行财务和经济评价，从而解决项目建设的合理性。其研究内容主要包括：市场研究与需求分析、新产品方案与规模要求、生产条件和原料需求、工艺技术方案设计与安全分析、经济合理性分析、项目可操作性分析、项目实施风险分析、资源需求状况分析以及经济效益和社会效益分析。 项目前评估是指在项目可行性研究的基础上，从项目对企业、对社会贡献的各个角度对拟建项目进行全面的经济、技术论证和评价，并给出评价结果的过程。项目前评估是项目投资前进行决策管理的