总装厂精益生产的研究应用-中层领导干部培训论文大学论文.doc

潍柴集团扬州板块2012年中层领导干部集中培训论文 论文分类号

2012年中层领导干部培训论文

论文题目： 总装厂精益生产的研究应用

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年 月 日

摘 要
随着我国改革开放的深入，融入全球经济的步伐不断加快，汽车及汽车零部件企业在产品、成本、质量以及服务等方面的面临的竞争压力不断加大；企业要想在变化的竞争环境中获胜并取得进一步发展，必须增强在成本、质量、快速交付、生产柔性化等方面的综合竞争能力，满足顾客需求。国内外的研究和实践表明，实施精益生产是提升综合竞争能力的主要手段之一。
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
灵活运用“5W”管理法，明确“办法是想出来的，问题是问出来的”思想，按照发现问题、定义确认问题、寻找根因的过程挖掘自身不足。例如：问1为什么生产线机器停机，答1因为机器超载；问2为什么机器超载，答2因为设备沦滑不到位；问3为什么设备沦滑不到位，答3因为检修人员未引起重视；问4为什么检修人员不引起重视，答4因为检修人员培训不够；问5为什么检修人员培训不够，答5因为厂部没有将培训落实到位。
本课题研究的目的在于，借鉴精益生产理论和方法，借鉴国内外相关行业的精益生产实践的经验，以总装厂为研究背景和对象，结合公司内外环境和资源状况，在分析总装厂生产运作现状、特点的基础上，将精益生产的相关理论方法导入总装厂。建立符合总装厂特点的精益生产体系，重点在总装线TPM、需求节拍和生产线平衡、培养多技能员工、质量改善、成本管理和现场5S管理等方面实施改善。对相关流程和管理方式进行改进和重新设计，以达到初步建立符合自身特点的精益生产方式。
关键词：精益思想 需求节拍 5S管理

论文目录
第一章 引言 5
1.1 选题背景及意义 5
1.2 国内外精益生产的研究 6
1.2.1日本对精益生产方式的研究 6
1.2.2欧美对精益生产方式的研究 7
1.2.3我国对精益生产的研究 8
1.3 中国汽车企业实施精益生产的必要性分析 9
第二章 精益生产相关理论 10
2.1精益生产方式的发展历程 10
2.2精益生产方式的内涵 11
2.3精益生产的原则 12
2.4汽车企业精益生产方式的层次结构 12
2.5 精益生产的基本方法 13
2.5.1产品设计 13
2.5.2过程设计 13
2.5.3人员与组织要素 14
2.5.4制造计划与控制 15
第三章 扬柴总装厂生产运作的现状分析和诊断 18
3.1扬柴公司总体状况概述 18
3.1.1公司的基本情况简介 18
3.1.2 公司组织结构 19
3.2 总装厂基本情况 19
3.2.1总装厂生产班组介绍 20
3.2.2 总装厂职能班组介绍 21
3.3 总装厂存在的问题 22
3.3.1总装厂生产线问题分析 22
3.3.2运营成本分析 23
3.3.3基础管理方面 24
第四章总装厂精益生产方案的设计 24
4.1实施精益生产的必要性和可行性分析 24
4.2总体方案和框架 26
第五章实施过程中的相关工作安排 27
5.1 5S的推行 27
5.2 员工培训 28
第六章后续工作展望 29
[参考文献] 29

第一章 引言
1.1 选题背景及意义
我国现阶段正处于工业化过程的中期阶段，也就是所谓的重工业化阶段。而世界经济发展实践表明，在此阶段，制造业会推动国民经济进入一个较长的高速增长期，而经济的飞速增长也终会为生产力实现跨越式发展提供机会和挑战。制造业是经济结构战略性调整的推动力,是国民经济高速增长发动机，是以信息化带动和加速工业化的主导产业。在中国的制造业中普遍存在粗放的管理、高的资源消耗和廉价的劳动力，其发展空间越来越受到限制。另一方面，生产能力过剩、日益激烈的市场竞争使企业的赢利能力下降。而从困难和节俭环境中磨练出来的精益生产方式就成为企业应对这些挫折，继续生存和发展的好方法。
在世界制造业竞争日趋激烈的今天，精益生产的理念和理论己被中国的很多制造企业广泛关注学习和引用。
精益生产方式是人类工业化历史上的第3个里程碑，是具有革命性的生产管理和实践方式。它的核心思想是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统。它代表着现今制造业的发展方向，被誉为“21世纪制造业的标准生产方式”。
1.2 国内外精益生产的研究
1.2.1日本对精益生产方式的研究
精益生产方式是在丰田汽车公司经历了上世纪50年代初濒临破产的危机后逐步建立发展起来的，它是丰田汽车公司创新实践的产物。在精益生产方式中融合了砸、质量管理、设备管理、价值工程等许多现代化管理技术，并创造了许多新方法。丰田公司用了约20年时间逐步形成了精益生产方式的完整体系，所以说精益生产方式首先是实践的产物。它是在准时、彻底消除浪费的系统目标下融合调用了一切可调用的智慧，在消除工厂内各种各样的多余和浪费的实践中，创造性地逐步建立起来的。它也是丰田汽车公司在第二次世界大战后，既没有充足资金又没有好的设备的艰苦条件下为赶超欧美，而不懈努力创造出来的新生产管理方式。精益生产方式中最经典的内容就是其创建人大野耐一先生在各种演讲、报告会、讲座中的系统思考和总结。其代表作是1978年3月出版的《丰田生产方式—— 以非规模化经营为目标》和1982年出版的《大野耐一的现场经营》。这两本书是大野耐一推行精益生产方式的系统思考和理念的总结，是论述精益生产方式最经典的著作。这一时期，不少著名大学的工业工程和企业管理专业的教授们也开始深入丰田汽车公司进行现场调研，开展对精益生产方式的理论研究。其代表人物就是门田安弘教授，门田安弘教授的研究成果在日本被称为是理论界第一位把精益生产方式内容体系化的研究人员，其代表作是1983年l0月1日的‘丰田生产方式的新展开》嘲。同时，门田安弘教授的研究成果还用英文在美国发表，使美国企业界比较早地开始从理论上了解了精益生产方式。1991年，门田安弘教授发表了《丰田经营系统》一书，门田安弘教授把精益生产方式的内容扩展到其销售、财务、成本、组织、人事、新产品开发、生产管理综合系统(SIS，CIM，Jrr)以及汽车生产的国际化上，但在理论研究上，仍然停留在对丰田汽车公司实际运作内容的体系化方面。2000年，门田安弘教授又出版了一本《新丰田生产方式》，该书在原精益生产方式系统的基础上，根据近年来精益生产方式的最新发展，又系统地总结归纳了丰田汽车公司的最新做法使得精益生产方式的内容更为丰富，面面俱到，但显得有点臃肿，使得不太了解丰田实际运作情况的人们很难真正正确地理解丰田汽车公司的实际运作方式。除了大野耐一和门田安弘这些较有影响的研究著作以外，世界上有关精益生产方式的书和论文在日本是最多的，毕竟是近水楼台，这些书有很多是管理咨询人员写的，他们学习、考察丰田的精益生产方式以后，将其运用到其它日本企业中去，并总结出了一些新的案例，有自己的一些特色内容，但其体系内容都脱不开上述几本书的范围。其出书的目的是为了让更多的企业导入精益生产方式，并让他们去指导，所以重点在于介绍精益生产方式如何做，很少介绍为什么这样做。
近二十年来，在<工场管理》等专业的学报上也介绍了大量的精益生产方式的实践案例，这些案例对更多的日本企业导入精益生产方式很有借鉴作用。最近在日本的周刊《东洋经济32003年2月22日出了一个特集，题为《丰田—— 进化中的改善王国》，由社长张富士夫、技术总监林南八等分别介绍了丰田生产方式最新的进化形式：从改善向飞跃前进的生产技术革新，通过成本的可视化开展全公司改善，从设计开发的源头进行彻底的改善，拆掉组织中隔墙，强化研究开发力量等等，强调丰田汽车公司之强大在于价值观的共有，即大家都拥有共同的
价值观和意识。该特集把丰田汽车公司最新的发展进化展现给了大家。正因为精益生产方式是在不断的进化发展之中，研究介绍报道精益生产方式的热潮始终没有中断过，而近年又有增强的趋势，研究工作也更加走向深层次的、本质的方向前进。
1.2.2欧美对精益生产方式的研究
门田安弘教授最早将精益生产方式系统地介绍给了美国，这之后由麻省理工学院的教授们研究出版了‘改变世界的机器》一书。该书由美国麻省理工学院的国际汽车计划(OPP)d"组研究撰写。该书一出版，就立即被译成多国文字，并在许多国家以多种文字出版。该书的理论贡献是通过对北美、欧洲、日本各大汽车公司的大量调查所得数据和比较研究结果证明，丰田汽车公司所创造的精益生产方式要比福特创造的大批量生产方式更具有竞争力，世界制造业必须从原来的大批量生产方式向精益生产方式转变，而这种转变将会改变整个世界。另一个贡献就是精益生产方式把原来狭义的丰田生产方式的内容扩展到了产品开发、设计、外协、销售及售后服务，从企业经营管理的全过程考察精益生产方式，比较了精益方式与西方大量生产方式的优劣。
在《改变世界的机器》一书出版后的第6年，1996年该书的作者们詹姆斯．P，沃麦克．丹尼尔和琼斯又出版了一本新书，即《精益思想》嘲，该书的理论研究试图回答如何建立精益企业这一问题，即如何做才能实现精益生产方式。其观点是从大量生产过渡到精益生产、建立精益企业要遵循以下精益原则，即：①树立与浪费针锋相对的精益思想；②精确地定义价值：识别价值流并制定出价值流图； ③流动；使没有浪费环节的价值流图真正流动起来：④拉动：让用户拉动价值流： ⑤追求尽善尽美：当各种企业组织开始精确地确定价值、识别出整个价值流，使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让用户从企业拉动价值时， 就应该开始实施尽善尽美这第五个原则，该原则使精益系统不断地向完美发展。该书用成功案例来支持所提出的五条精益原贝，阐述了实现精益企业所应该遵循的准则。
1.2.3我国对精益生产的研究
精益生产在中国得到研究者和实践者的注意是在《改变世界的机器》一书在中国1991年出版后。从研究内容方面来看，大致有以下几种类型： ①应用型【1-5】，这类研究重点探讨精益生产在中国企业应用的可能性，以及一些局部管理工具的应用，如看板管理及其应用、全面质量管理、全员生产维护、5s管理、JIT的应用探讨等等； ②学习理解型【6-9】，这类研究是通过学习有关翻译介绍的精益生产的内容， 结合企业实践提出自己的理解和看法，然后用自己的语言来阐述精益生产的特点、规范和实践内容； ③翻译介绍型【10】，这类研究主要是对精益生产的资料进行翻译和介绍： ④理论研究型，这类研究又可分为定性研究和定量研究。⑤案例研究型，这类研究中除少数是对国外企业的案例介绍外，绝大多数是中国企业局部实践的总结，其中，一汽、二汽、南汽、天津丰田的案例较为典型。综上所述，我们可以发现中国对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论及对极少数国内企业的应用研究阶段，缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究。而这些研究不足是目前中国企业实施精益生产急需要解决的问题，否则，精益生产难于在中国企业长期深入推广。
1.3 中国汽车企业实施精益生产的必要性分析
精益生产方式是为了解决日本在经济高速增长时期，缺少充足资源、资金和劳动力，面对多样化需求的市场环境中发展起来的。
目前，中国汽车企业环境与50年前的日本有着惊人的相似之处：面临着工业大国的竞争压力、缺少发展的资金和资源、技术水平不高。但不同的是，中国拥有巨大的国内市场、丰富的廉价劳动力、由于大量劳动密集型产品向中国转移而带来“制造大国”的机遇。但是，中国汽车企业仍然是粗放管理方式、过分依赖廉价劳动力、过高的资源消耗，这种传统的制造方式正制约着中国汽车企业的发展。随着中国老龄化问题越来越严重，中国汽车企业廉价劳动力的竞争优势正在逐渐丧失，在中国东部沿海经济发达地区甚至出现了劳动力短缺的现象。因此，从中国汽车企业的长远发展考虑，推行精益生产方式是提高企业参与国际市场竞争的必由之路。①可以有效解决劳动力短缺的问题虽然中国汽车企业传统的竞争优势是劳动力充足，劳动成本低廉，劳动力的素质较高，然而这种依靠廉价劳动力的粗放型生产经营方式正面临劳动力短缺的严峻挑战。
从2004年末开始，一场出乎意料的“民工荒”从珠江三角洲迅速蔓延至长江三角洲以至整个东部沿海经济发达地区，给正在蓬勃发展的中国汽车企业以意想不到地冲击。在珠江三角溯， 民工荒导致的劳动力严重不足， 据不完全统计，整个珠江三角洲加工制造业劳动力缺口达200万人。而丰田生产方式注重培养工人为多能工，这样就充分发挥工人的作用，使得原来10个人干的活变为6个人干，极大的减少了对劳动力的需求。②可以有效解决企业的低效运行和浪费现象精益生产方式的最大特点是减少各种浪费，提高企业运行的效率。
中国要想成为世界制造业强国，必须充分结合自己的文化特征实施精益生产，将“低效率、高消耗”的生产现状转变为‘‘低成本、高效率”的生产方式，最终形成具有中国特色的精益生产模式。据中国国家商务部的统计资料显示，2005年前10个月，中国汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7 ％，亏损企业的亏损额更增长了86.2％。截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。75万辆汽车的库存意味着一个月就要浪费掉汽车企业15亿--22．5亿元库存损失。中国汽车企业要改变当前这种‘‘低效率、高消耗”的现状，就必须结合中国国情实施精益生产方式，减少库存，提高生产效率和资源利用率，从而提高中国汽车企业在世界市场的竞争力。⑧转交企业的管理理念受到长期计划经济的影响，中国企业领导干部的观念普遍非常落后，市场意识不强，很多企业仍然是以“生产为中心”，而不是以‘顾客为中心”，造成企业的管理水平低下，根本无法与国际大公司展开竞争。
精益生产强调以客户为中心，强调精细化的管理，强调充分发挥人的主观能动性，强调减少各种浪费。中国企业如果将这些现代化的管理理念引入企业管理中，将会极大地促进企业管理水平的提高。
第二章 精益生产相关理论
2.1精益生产方式的发展历程
根据精益生产方式的形成过程，可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段(即精益生产方式的提出)，精益生产方式的革新阶段。①丰田生产方式的形成与完善阶段1950年丰田英二和大野耐一到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观考察，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了细致地考察，回到日本后得出结论：大批量生产方式不适合于日本。其原因为：第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量的市场需求不能用大批量生产方式来满足；第二，战后的日本缺乏外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法， 如目视管理法、一人多机，u型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽时期。②丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成为了揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元， 确定了一个名叫“国际汽车计划’'(IMVP)的研究项目。在丹尼尔．鲁斯教授的领导下， 组织了53名专家和学者，从1984年到1989年，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资科．并对西方的大批量生产方式与日本的丰田生产方式进行了对比分析，最后于1990年著出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业界引起极大轰动，掀起了一股学习精益生产方式的熟潮。精益生产方式的提出以及随后的大量研究成果，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多新观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多m技术、信息技术和文化差异等内容，对精益生产理论进行了完善，使精益生产更具适用性和推广性。③精益生产方式的新发展阶段，精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末， 随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来。出现了百花齐放的现象，各种新理论和方法层出不穷，如大规模定制(Mass Customization) 与精益生产的相结合、单元生产(Cell Production)、JIT2、5S的新发展、TPM、产品开发流程(Production Development System，PDS)的新发展等。如日本的丰田公司已经从TPS发展成为了TMS(TOYOTA Management System)，新的TMS 更强调系统性。美国各大企业也将精益生产方式与本公司的实际相结合，创造出了适合本企业需要的精益管理体系，这些管理体系实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。在此阶段，精益思想已经跨出了它的诞生领域——汽车制造业，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和旋工业中应用， 在服务行业、民航和运输业、医疗保健领域、通信和邮政管理以及软件开发和编程等方面应用，使精益生产系统更加完善，内容更加丰富。
2.2精益生产方式的内涵
由日本人丰田英二和大野耐一创立的丰田生产方式的范围主要集中在汽车制
造领域。而精益生产方式的提出，把覆盖范围从制造领域扩展到产品开发、协作
配套、销售服务等企业的各个领域，贯穿于企业生产经营的全过程，使其内涵更
加全面和丰富。
精益生产方式的内涵是精简和消除浪费。精简包括生产场地的精简和生产线的缩短、工位的减少等等；浪费包括生产现场的浪费和职能部门的浪费。生产现场的浪费包括：①过多制造的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥多余动作的浪费；⑦品质不良的浪费等。职能部门的浪费表现在：①互相不配合，不协调；②各自为政，造成内耗，扯皮和拖拉；⑨管理讲形式，不解决实际问题。精益生产方式认为，不精简和浪费都会给企业增加成本，是减少利润的根源，必须予以彻底消除。针对企业生产现场的七种浪费，精益生产方式提出了七个“零”极限目标。
2.3精益生产的原则
精益生产最终目标的实现程度取决于以下五个原则的执行程度。这些原则是：1)消除中断；2)高柔性生产系统(多品种)；3)减少换产时间与生产提前期；4)零库存；5)消除浪费。①消除中断引起中断的原因很多，如质量低劣、设备故障，进度安排改变，送货延迟等。所有这些原因都应该尽可能地消除掉，只有这样才能减少系统的不确定性。②保持系统的高柔性高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一，精益生产必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。③减少换产时间与生产提前期换产时间与生产提前期延长了整个生产过程，对产品价值又没有任何增值作用。另外，较长的换产时间与生产提前期还会对系统的柔性产生负面影响。因此， 减少换产时间与生产提前期非常重要，应该不断进行改进。④零库存一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产追求的主要目标之一。⑤消除浪费消除七大浪费现象能够解放资源，提高生产效率。
2.4汽车企业精益生产方式的层次结构
从生产角度看，精益生产具有三个层次的目标，其层次结构如下(见图2.1)， 其最终目标是要得到具有平滑且快速的物流的平衡系统，以可能的最有效的方式利用资源，从而实现公司的利润目标的提高和成本的降低。

图2.1 精益生产的层次结构
2.5 精益生产的基本方法
精益生产的基本方法体现在以下四个方面：一、产品设计；二、过程设计； 三、人员与组织；四、制造计划与控制。
2.5.1产品设计
高质量的产品设计是实现精益生产的关键，主要包括以下四个方面：
1)标准部件
2)模块化设计
3)质量
4)并行工作方式
2.5.2过程设计
过程设计对精益生产系统尤其重要，主要包括如下六个方面；
1)小批量
在精益理念中，完美的批量规模是1个单位产品，即单件流。
2)减少换产时间
换产工具、设备及换产过程必须有简易标准。多用途设备或附件有助于减少换产时间。
3)制造单元
制造中心的主要优点有：转换时间少，设备利用率高，易于交叉培训操作员等。高效工作单元与小批量相结合将使在制品存货减到最少。
4)质量改进
在精益生产方式中，通过对质量问题的持续改进，实现提高质量与降低成本的目的。
5)生产柔性
精益生产的总目标是达到以混线、平滑流动的生产。过程设计阶段能够增加生产柔性，从而减少瓶颈现象的发生。
6)存货量
精益生产都以追求零存货为目标。存货就意味着浪费，存货作为缓冲区能掩盖很多管理问题，使他们永远都得不到解决。
2.5.3人员与组织要素
有五种人员和组织要素对JIT系统特别重要。
1)将员工视为公司资产
精益生产理念的一个基本原则就是视员工如资产。受过良好教育的、富有积
极性和创造性的员工是精益生产系统的核心。
2)经过交叉培训的员工
经过交叉培训的员工能够完成加工过程中多种工序的任务，可以操作多种机器设备，这样可以增加系统柔性。
3)不断改进
问题解决是精益生产系统的基石．不断改进可以迅速解决现场出现的各种问题。
4)成本会计
精益生产系统还有一个特征：即采用分配间接费用的方法。分配间接费用的一个可选方法是“作业成本法”。这种方法能通过特定的作业或活动更好地反映间接费用的实际消耗量。作业成本法首先识别出可追踪成本，然后再把它们分配到诸如机器安装、检查、机器小时、直接人工小时、物料搬运等活动中去。分到特定作业的间接费用，其分配基础是各项作业消耗活动占全部活动的百分比。
5)领导能力／项目管理
精益生产的另一个特征与领导能力有关。人们期望中的管理者是领导者和协助者，决不是发号施令者。精益生产鼓励员工与管理者之间的双向沟通。
2.5.4制造计划与控制
制造计划与控制包括五个要素，它们对精益生产系统特别重要。
1)生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前道工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工装夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时问必须完成多少或何种作业就有了标准定额，所有环节都按标准定额组织生产，因此要求按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为精益生产方式的生产是按周或按日平均， 所以与传统的大批量生产方式不同，精益生产的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产、单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，即在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包：标准周期时间、标准作业顺序、标准在审品存量，它们均用‘标准作业组合表”来表示。
2)拉式系统
术语“推碍铲拉佣”来表示工作经过整个生产过程的两种不同系统。在传统生产环境下使用的是推式系统：当某个工作岗位上的工作完成时，产出物就被‘‘推”到下一个工作岗位。拉式系统则与之相反，对工作转移的控制取决于下一道工序，每个岗位都在自己需要时才把上一道工序的产出拉过来，最终作业产出则由顾客需求或时间计划总表拉出。因此在拉式系统中，工作通过回应下道工序向前推进。而推式系统中的工作则随着自己的结束而前进，不管下道工序是否已经做好准备。因此，零部件可能会堆积在由于设备故障或发现质量问题而落后于进度安排的某些岗位上。精益生产系统的信息是沿着系统一个接一个岚位地反向流动的。每个岗位(即需求者)都把自己的工作要求传达给前一个岗位(EP供应者)，确保供需平衡。工作“准时”移动到下道工序，使工作流协调～致，避免了工序间积累的额外存货。当然由于作业不是瞬时行为，往往还需保留一定的存货。如果某个工作岗位开工前一直都在等待，直到收到下一个岗位的请求，那么下一个岗位也必须等着前一个岗位完成工作。因此，通过过程设计，每个工作岗位都只生产刚够满足下个岗位(期望)需求的产出。这样一来，后道工序事先通知所需的最大需求，前道工序就能提前完成工作。另外，还可以采用在工序之间设置少量存货缓冲区的方法解决问题，当缓存降低到一定程度时，就有信号通知前道工序生产足够的数量输出以补足缓冲区。缓冲区大小取决于前道工序的循环时间，如果循环时间短，就只需很少甚至空的缓冲区。如果循环时间长，就需要更大的缓冲区。然而，生产只发生在回应前道工序的使用量时，工作往往由下一工序的需求拉出。
3)可视化系统
在拉式系统中，工作流由“下一步需求’’指定。系统能以各种方式传达此类信息，包括大喊大叫或挥舞手臂等。但目前为止，最常用的设备还是‘看板”。看板是个日本词，意为“符号”或“可视记录”。当某工人需要前面岗位的物料或工作时，他或她就使用看板卡片。实际上，看板卡片是一份移动零部件或继续工作的授权书。在看板系统中，没有卡片就不可能移动零部件或继续工作。看板系统是这样的：看板卡片被粘在每个容器上，当某岗位需要补充其零部件供应时，就有一名工人来到存放零部件的地方拿走一容器的零部件。每个容器内的数量都是事先确定好了的。工人从容器中拿起看板卡片，把它粘到清晰可见的指定位置，再把容器移到工作间。然后，粘好的看板再由另一个容器补充库存的库房工人取下，整条生产线依次类推。零部件需求引发对存货的补充，零部件供应则完全遵照用量的规定。类似的提取与补充(都由看板控制)自始至终发生于生产线上下，从供应商到产成品存货。如果主管因为堆积存货而认为系统太松散，也可以收缩系统，撇下一些看板。相反，如果系统太紧了，也可以增加看板，使系统恢复平衡。
4)密切的供应商关系
典型的精益生产系统有着密切的供应商关系，他们希望供应商经常提供小运输量的高质量产品。在传统系统中，买方的角色是监督外购商品的质量，检查运输质量与数量，把质量低劣的商品退给卖方去返工。在精益生产系统中，由于结构紧凑，低质商品会中断平滑工作流。另外，检查入口商品的质量被视为无效行为，因为它并不增加产品价值。出于这些原因，保证质量的任务就转交给了卖方。买方与卖方合作，帮助他们达到所需质量水平。买方的最终目标是能够保证卖方是—个高质量商品的生产者。保证的含义是指买方可以无须检验地相信卖方送来的是高质量商品。供应商必须愿意且能够进行规则的小批量运送，理想中的供应商自己也在精益生产系统下运作。买方往往根据自己的经验帮助供应商转换到精益生产系统。如此—来，供应商实际上就变成了—个集成了买卖双方的扩展精益生产系统的一部分。当供应商只效力于一个或几个买方时，集成比较容易；在实践中，供应商极有可能向许多不同买主供货，买主们有采用传统系统的，也采用精益生产系统的，因此，买卖双方必须相互妥协。在精益生产采购系统中，良好的卖方关系很重要。买方设法减少供应商名单，重点维持与几个供应商之间的密切关系。出于对经常、小运输量的需要，许多买主都设法寻找当地供应商，以缩短交货时间及其变化幅度。
5)减少加工工序
传统制造系统往往带有许多不增值的业务环节。在其著名文章《秘密工厂》中，米勒与沃尔曼列出了一份加工过程清单， 里面包含传统制造业的计划与控制系统下的“秘密工厂”，并指出了隐藏其中的巨大成本，这些事务分为后勤、平衡、质量、变革四类。后勤事务包括订货、执行与确认物料从一个地点运输到另一个地点。相关成本包括运送与接受人工，发订单，数据输入和数据处理。平衡事务包括预测，生产计划，生产控制，获取物料，确定进度安排，订货过程等。相关成本为涉及其中的人工与参与支持活动的人工。质量事务包括确定与沟通规格说明，监督，记录和重复活动。成本与评估，预防、内部故障(如残次、返工、再测试、延迟、管理活动等)与外部故障(如授权成本、产品可靠性、退货、未商机的潜在损失等)有关。变革事务主要包括改变设计以及确保由此引发的规格说疆物料清单、进度安排、加工指令等的改变。所有事务中设计改变耗费的成本最高。系统通过减少事务数量与频率降低事务成本。
第三章 扬柴总装厂生产运作的现状分析和诊断
3.1扬柴公司总体状况概述
3.1.1公司的基本情况简介
潍柴动力扬州柴油机有限责任公司（以下简称扬柴）地处最具经济活力的长江三角洲，是一个有61年建厂史和46年柴油发动机制造史的老国有企业，是国内生产四缸车用柴油机的重点骨干企业。2001年9月，原扬州柴油机厂经过“债转股”改制，成立扬州柴油机有限责任公司；2009年12月完成与潍柴合作重组，正式成立潍柴动力扬州柴油机有限责任公司。
扬柴是国内生产四缸车用柴油机的重点骨干企业、全国十家优秀发动机供应商、江苏省高新技术企业。公司主要生产485、490、4102、4105、4108等五个系列200多种型号的柴油机，排量覆盖2.0～4.75L，是轻型载货车、轻型客车、工程机械、农业机械、发电机组、船舶等的优选动力，主导产品4102/4105柴油机市场占有率达30%。主要客户有福田汽车、南京依维柯、江淮汽车、凯马、唐骏、五征等二十多家，市场保有量170万台。多年来，公司均被福田、南维柯、江淮、凯马等主要客户评为优秀供方。
回顾历史，扬柴走过了一段不平凡的发展道路。1965年10月，研制出我国第一代195柴油机；1976年，自主研发出495Q型柴油机，配套跃进牌汽车，成为中国第一台柴油轻卡动力；“七五”期间，被国家列为重点支持技术改造的大中型骨干企业；2007年，扬柴再次跻身于江苏省高新技术企业行列；2008年获奥玲——中国勒芒轻卡耐力赛全国总决赛“最耐用发动机奖”；2009年被评为“中国十大汽车柴油发动机品牌”、“对中国内燃机工业做出突出贡献企业”，荣获中国内燃机工业“百年成就奖”；2010年连续第六次荣获“全国百家汽车零部件供应商”称号，被评为“中国内燃机及零部件行业排头兵企业”；2011年扬柴机器获得“中国汽车十年影响力发动机企业品牌”。
3.1.2 公司组织结构

图3.1 扬柴组织结构
3.2 总装厂基本情况
总装厂按照管理职能结构划分为6个管理班组：核算组、管理组、调度组、设备组、质量监督组和工艺技术组。
总装厂按发动机产品结构特点和工艺流程的要求，生产系统总体划分为三大工段：装配工段、校试工段和整理工段。装配工段由清洗班、中小件准备班、485总装班和4102总装班组成；校试工段由预装班、校机班、综合装配班组成；整理工段由整理线、涂装线组成。设备组下辖电工班和钳工班。

图3.2 总装厂组织结构
3.2.1总装厂生产班组介绍
1）装配工段4102总装班是总装厂规模最大的生产班组，主要任务是完成4102及以上系列发动机零部件的组装工作。
装配线采用环线非同步柔性装配线，线长约160米，两端采用空中过廊的形式，有效保证物流的通畅。通过工装换型，可满足YZ4102及以上系列柴油机的装配。采用可旋转双层托盘，提高工艺布置的灵活性，小时段装机效率达到50台。
2）485总装班为装配工段下设班组，主要任务是完成485及4DH发动机零部件的组装工作。
装配线采用精益生产方式，线体为辊道和反向积放链相结合的装配线该线长约85米，主要承担YZ485、YZ4DH等系列柴油机的装配，也可满足多品种混线的生产模式，包括YZ4102及以上系列及欧III、欧IV产品小批量生产，年设计生产能力为8万台柴油机。
3）中小件准备班主要工作任务是完成发动机中小零部件的清洗、组合动平衡试验。
清洗线采用三台通过式清洗机、三台专用曲轴清洗机。主要承担曲轴、气缸盖及中小零部件的清洗。通过式清洗设备具有冷凝吸雾功能，采用中温清洗，确保零部件清洁度要求。
4102曲轴动平衡线采用环线机动辊道装配线，线长约57米，主要承担YZ4102及以上系列柴油机的组合动平衡工艺。
4）校试工段由发动机测试前预装与台架测试系统组成。发动机测试前预装线设有两条，可保证校试的相对独立性；采用RGV有轨小车输送系统，通过PLC系统可以迅速将待测发动机发送到校试台架。
在整个试验台架设立服务器，采用C/S（客户端/服务器)方式，使其与工厂网络的数据交换，保证校试数据公司共享。
5）整理工段涂装线设计以技术先进为原则，采用二次喷涂的工艺，可以有效解决柴油机表面喷涂的流挂和漆层厚度问题，喷漆的漆种采用双组份丙烯酸聚氨脂漆、环氧脂清漆、EB双组份静电防锈磁漆，满足涂装工艺要求，并具有一定的发展空间。
3.2.2 总装厂职能班组介绍
1）总装厂核算组为分厂二次内部核算方案并组织实施的职能班组 ；主要负责分厂人事管理、考勤统计工作；收集各类生产、管理资料，对分厂产量、质量、消耗等相关数据进行统计并进行动态跟踪、分析，及时对分厂降本增效工作提出建议；参与分厂KPI指标的分解、监督，编制月度及季度KPI考核表；负责监督物料领用，跟踪在制品投入产出等。
2）总装厂管理组负责编制分厂月度重点工作计划、重要会议的安排及纪要的起草，并对实施情况进行动态跟踪并分析 ；负责分厂“5S” 工作计划与推进、检查及管理考核 ；负责分厂改善创新、宣传工作以及日常事务的后勤管理。
3）总装厂调度组根据公司月度生产计划和日装机需求计划，落实分厂生产作业计划并检查考核；确保计划按时完成和生产秩序的稳定；负责控制分厂物料的投入和产出，做好