综合项目公司角色定位及运营模式.doc

项目公司角色定位及运营模式构想

中铁十局集团西北工程有限公司
二0一七年三月

项目公司角色定位及运营模式
经汝州市交通投资发展有限公司（如下简称“交投公司”）、中铁十局集团西北工程有限公司（如下简称“十局西北公司”）、陕西省国际信托股份有限公司（如下简称“陕国投公司”）三方共同出资，设立汝州市国道东灵线改建项目投资发展有限公司（如下简称"项目公司”），用以推动国道G344项目工程建设。在市委市政府大力支持及各方努力下，项目公司于1月6日正式成立，注册资本金业已到位。为理清各方关系，更好发挥项目公司在工程建设中作用，有必要对项目公司角色定位及运营模式进行界定与规划。
一、项目公司角色定位
1.国道G344东灵线改建工程项目（如下简称“本项目”），采用是类PPP模式进行工程建设，由汝州市政府与社会资本方共同出资组建项目公司在本项目中扮演了承上启下重要角色。项目公司既是市政府与社会资本方共批准志体现，也是有关各方共同努力成果。因而，项目公司应是本项目灵魂与中心，环绕项目公司建立起关联而有机网络，是本项目成功运营核心。赋予项目公司如此重要角色定位，既是PPP项目运作深刻内涵，也是本项目建设现实需要。项目公司在本项目灵魂核心地位充分体当前项目公司章程、各方签约文献及政府纪要这些当事人合意文书中。
2.在项目公司角色定位时，要坚持一种中心：不忘初心。即要时刻紧记当时设立项目公司目是什么？这是咱们赋予项目公司在本项目中核心地位与灵魂角色最重要因素。从这一中心衍生出两个基本点：即一切为了本项目顺利推动，圆满完毕工程建设任务；一切为了保障项目公司各方股东利益，凝心聚力，实现共赢。
二、项目公司关系网络
如前述对项目公司进行角色定位后，必要对由项目公司这一灵魂角色衍生出各种关系进行梳理，理清各方关系，建立起一种联动有机网络，才干更好发挥项目公司职能，完毕项目公司使命。
（一）股东
1.政府：交投公司代表汝州市政府投资成立项目公司，是市政府意志和利益体现，因而，项目公司与政府关系事实上就是与交投公司关系。交投公司作为项目公司股东，有权通过股东会票决项目公司重大事宜，并从项目公司获取股东利益，但同步，要履行股东义务，承担项目公司经营失败产生不利后果。
2.社会资本方：本项目社会资本方由陕国投与十局西北公司联合体构成，其中陕国投只负责出资及收益，不参加项目公司管理，将其在项目公司管理全权委托十局西北公司行使，因而，除了陕国投出资及收益，社会资本方股东权利义务及在项目公司管理重要体当前十局西北公司一方股东身上。
3.十局西北公司与交投公司在项目公司权利义务基本类似，与项目公司关系也基本相似。重要履行出资义务、肩负管理责任，并承担项目公司运营中法律后果。两方股东在项目公司中最大区别在于交投公司更侧重于资产管理而十局西北公司更侧重于施工管理。
（二）施工单位：PPP模式下施工单位，其角色非常特殊，与老式投标项目有非常大差别，具备业主与施工单位双重角色。一方面施工单位作为社会资本方，是项目公司投资股东之一，项目公司运作成败对其预期利益影响巨大。另一方面，项目公司与施工单位是发包方与承包方关系，施工单位对施工工期、安全、质量等各项工作总负责，这些工作成效直接影响作为项目公司股东直接或间接利益。因而，在PPP模式下，社会资本方与施工单位双重角色促使施工单位有着更加积极态度去推动项目各项工作。从这个角度来说，PPP模式下，并不需要对施工单位积极性有过多怀疑，相比老式投标项目而产生施工单位，这种双重角色对政府诚信力及各项工作推动力有着更高期待与敏感度。
（三）参加管理机构
1.工程建设指挥部：依照市政府授权，代表市政府行使监督权力，保障本项目按照市政府预先设想工期及质量原则完毕，更重要是，在征地拆迁、阻工、交叉施工等所有对影响项目进展因素进行协调，并对有也许对项目顺利推动起到核心影响设计、财评、招标等前置程序予以切实充分保障。鉴于前述分析施工单位双重角色，在PPP模式下，更需要工程建设指挥部发挥协调、助力作用，为工程进展创造良好外部环境，而不是仅仅逼着施工单位按照不切实际节点完毕各项工作。
2.公路局：工程建设指挥部办公室设在公路局，指挥部协调、监督与参加项目管理职能更多体当前公路局，公路局可以发挥工程管理经验丰富优势，协助项目公司做好工程管理。公路局可通过任职项目公司经理层、根据工程建设指挥部常设办公室职能开展工作等方式，参加工程管理。
（四）服务机构
1.设计单位：在PPP模式下，项目最初阶段，由政府有关部门聘请设计单位对工程进行设计，社会资本方加入后，设计单位必要与社会资本方以及项目公司多沟通交流，对设计与实际不相符合地方及时修订，由于在PPP模式下工可预算相称于工程建安总造价封顶，不像老式投标项目，靠后期变更可解决设计与实际不符问题，在PPP模式下，一旦投资总额拟定，当实际与设计不符数额较大时，很难通过变更来保障施工单位正常利益。因而，项目公司、工程指挥部以及施工单位，需及时与设计单位沟通，在前期把与实际不符或重大变更设计变更。
2.监理单位：在PPP模式下，监理单位是项目公司聘来以监督工程质量一方，因而，监理公司必要找准定位，明白自身服务对象。在这点上，也许与老式投标项目中监理单位与施工单位关系有所不同，在找准定位基本上，对的解决与各方关系，提供更好监理服务，保障工程高质量顺利进展，这是在PPP模式下对监理单位新规定，项目公司必要加强对监理工作监管与考核，更好管控施工质量。
3.招标代理机构：因本项目属类PPP操作，跟严格意义上PPP项目有很大区别，在项目公司成立时，尚未进行招标工作，因而，需尽快启动招标程序拟定招标代理机构，完毕招标工作，以保障项目合法性。
4.实验室验收机构：十局西北公司已经将实验室建设完毕，依照有关规定，必要尽快拟定验收机构进行实验室验收工作，获得暂时允许，方能正式开展实验室有关工作，这项工作已由公路局启动。
三、管理运营模式
（一）通过以上对于项目公司角色定位及关系梳理，建立了以项目公司为中心项目管理模式，详细说来，就是要将项目公司各项管理职能充分发挥，主导本项目各项工作开展。股东会只决定项目公司重大事项，监管项目公司运营，平时并不体现寻常管理，要规范项目公司运营，必要充分发挥董事会及经理层职能，特别是把经理层作用体现到项目寻常管理中。寻常事务中重大事项由董事会决定普通事务由经理层负责。以总经理为核心经理层，是项目公司正常运作核心，三个副总加上总工、总会分管工程部、安质部、物资部、资产部、财务部以及综合部，各司其职，实现对施工单位项目部对口管理，公路局作为工程建设指挥部常设办公室，一是通过派员任职项目公司经理层行使对工程建设管理；二是通过常设办公室职能，实现对工程建设监管与管理。项目公司与工程建设指挥部需加强沟通，把指挥部协调作用充分发挥，将干扰、阻碍项目顺利进展所有因素及时有效化解。在资产管理方面，更多依托交投公司派驻项目公司人员，加强项目公司资产及财务管理，项目公司近期资产管理工作重点在于尽快与农发行对接，贯彻项目贷资金风控条件，更好推动后期建设资金项目贷款贯彻工作，最大限度上减少资金风险；在协调功能方面，更多依托公路局派驻项目公司经理层人员，加强与指挥部、公路局等方面沟通，多管齐下，最大限度上减少征迁及阻工风险；在工程现场管理方面，更多依托十局西北公司派驻项目公司人员，某些部门可设在十局西北公司项目部，实行两块牌子一套人马，减少项目公司成本同步，强化了对施工现场管控，完善内业资料备案管理，最大限度上减少工程施工风险。
（二）项目公司近期重点工作
1.抓紧拟定工程总造价、启动招标程序，尽快订立施工合同。
因G344采用公路定额拟定清单单价，导致建安总造价过低，市政府决定改为套用市政定额，思路转变比较好，但因前期工可概预算已将总造价框住，改用市政定额也无法突破工可限额，要想破除这个障碍，可有工程建设指挥部上报市领导尽快调节工可，并将设计与实际不相符某些抓紧修改图纸。拟定工程造价同步尽快启动招标程序并订立施工合同。这是当前项目公司所面临最要紧工作，对于项目合法性、拟定精确清单单价及工程总造价、贯彻剩余资本金到位以及后期施工组织均具备决定性急迫意义。此项工作务必保证三月底完毕。
2.加快贯彻后期建设资金审批、放款程序，切实减少资金风险。
自从施工单位于去年10月进场至今已五个月，始终克服各种困难垫资施工，但过长垫资状态使得施工队伍施工积极性在逐渐减少，观望态度渐浓，对下步施工影响较大。因而，尽快启动后期建设资金项目贷程序迫在眉睫，这对此后现场施工具备深远意义。此项工作务必保证三月底完毕。
3.加强协调，为施工现场提供必要条件。
一是需要跟工程建设指挥部沟通，督促三水厂按照既定方案加快施工及整治力度，最大限度上消除交叉施工所带来影响。二是请指挥部协调从养护工区附近灌溉水井引水，以解决养护工区位置无法打出正常供水水井困扰。三是尽快协调指挥部明确项目部实验室验收单位。这些问题均需要3月5日内完毕。
4.加快征迁工作步伐，提供足够施工作业面。
征迁工作滞后已经严重影响了施工进展，涉及煤山道班永久征地未贯彻、征地已完毕段落村民阻工、三水厂交叉施工导致本项目10万方运用土无法施工导致资源挥霍造价提高、红线用地内三杆一线尚未改移以及指挥部现场协调人员严重局限性等问题，均对正常施工导致了严重影响。这些问题均需要3月10日内完毕。

中铁十局集团西北公司
二O一七年三月三日

市政府
授权 授权
交投公司
工程建设指挥部

共同投资

常设办公室
股东会
依照市政府关于政府单位与地方零接触规定，完毕拆迁及其她有关工作！
陕国投

行使股东权利履行义务，决定重大事项。股东享有投资利益，承担相应法律后果。
授权
拟定社会资本方

十局西北公司

根据施工合同进行施工总承包
公路局

代表市政府对工程进行监督，通过任职项目公司经理层，以及履行工程建设指挥部常设办公室职能，参加工程管理。
项目公司

以项目公司为核心，建立联动有机关系网络，是本项目成功基本与决定因素。
董事会

派员任职
经理层

总经理
物资部
安质部
副总
总工
总会
副总
副总
财务部
综合部
资产部

聘请
设计单位

监理单位

工程部
服务机构
招标代理机构
实验室验收机构