集团化行政体系的搭建样本.doc

集团企业大行政体系 北京纳通投资 康绍勇 现代企业向集团化发展是企业方向之一。但在发展过程中，企业对于行政后勤部门机构设置、职能划分却缺乏明确性。本文意在和广大同行探讨企业行政部门职能、机构设置、工作步骤，以期对企业行政工作有所裨益。 一、集团化企业行政职能 通常来说，企业设置行政管理部门初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外事务性工作剥离开来，使得企业管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务迅猛增加并提升市场竞争力。伴随企业逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、用户服务、售后服务等等专门机构。 不停派生专门机构因为其职能单一性而显得关键，在企业中作用愈加显著，相形之下，作为“母体”行政工作就日益显得没落，分出去全部是相对关键工作，留下来纯粹是事务性工作。所以对很多企业来说，行政工作似乎越来越没相关键性可言，在管理者眼中，行政平日里工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺但也无关大局。 这是对企业行政工作偏见，真正意义上企业行政全然不是这个样子。专门行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、行政部等等虽担负着企业行政管理组织实施、具体操作，但只是行政管理工作中一个部分、一个步骤，是整个行政管理系统中一个小系统。 我们知道，企业需要含有四大功效：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功效必需含有多个保障：人、财、物、信息。这些保障关键来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂部门，其职能也是最多。能够说，行政部门在行政管理体系担负着企业管理工作。企业中除行政管理之外工作，全部是某个方面业务。行政管理体系推进和确保着企业研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务顺利、有效进行和相互之间协调。 对集团企业行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微小企业。行政工作在其广度、深度、关键性及敏感性等方面全部不一样于企业其它方面业务。行政工作包含到企业内部上上下下、左左右右、里里外外沟通和协调。行政管理广度包含到整个集团全部运作过程；行政管理深度又包含到很多局外人难以想象细微末节；行政管理关键是因为它是领导和各部门、众职员之间桥梁；行政管理敏感是因为它包含到每个组员切身利益。 行政管理工作能够说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员天天全部面临着大量、琐碎、不起眼事务。但这些事务只不过是行政管理这棵大树上枝枝叶叶而已。 概括起来说，行政管理在企业中关键有管理、协调、服务三大功效。其中管理是主干，协调是关键，服务是根本。行政管理实质就是服务。 首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务层次，还应该在企业经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己思索，而且高屋建瓴地在实际工作中加以落实落实，成为领导不可缺乏高参和臂膀。这就要求行政部门领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力领导者；换句话说，她不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只有有思想、懂战略、敢创新、有冲力人才能把行政工作做得愈加好，做得上档次。 再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办任务。行政部门在上和下、左和右、里和外沟通，并在充足沟通基础上做好协调上实现行政“协调”职能。 最终，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄角色。行政以服务于企业为最终目，行政部门工作永远不会成为企业关注中心。不仅不可能，而且不应该。因为假如一个企业关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面工作，影响了企业最终目标实现，以致于引发大家关注。 行政管理理想境界应该是润物细无声，它象一部自动化程度很高机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来，其中许很多多曲曲折折，全部消化在行政体系之内。 在“管理”上做好领导参谋和助手，在充足沟通基础上做好协调，在服务受骗好幕后英雄境界，是行政工作理想境界。 二、集团化行政体系搭建 为了做好纷繁复杂行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙,或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西,结果村村起火，四处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天全部忙了些什么。 行政部门应该有泰山崩于前而色不变定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己主见，能够依据事情轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达成这种境界，必需建立健全和认真实施行政部门各项管理制度、岗位责任制度、工作程序和一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门法治秩序。更关键是，要培养出一支高素质、高效率行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少场所才需要部门领导和上级领导辅以人治。 一个企业行政管理体系并不局限于企业专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），所以集团化企业比较理想行政体系是全方面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业各个部门和分支机构内部方方面面一个完整系统、网络。它作用就是负担着企业全部行政管理工作，推进和确保着企业研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务顺利、有效进行和相互之间协调。 事业部下设多个专门机构以实现其基础职能：（1）资产管理部：关键职责是负责集团企业固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务部：负责集团战略采购。集团越大，它采购越需要专门机构和专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：负责行政费用记帐、支付、分摊；（6）用户服务部：负责集团企业用户资料管理、用户维护（7）公共关系部：负责集团企业整体对外关系和法律事务，包含和政府、行业、协会、群众组织关系维护、信息和情报工作； 上述部门紧密协作完全实现集团企业行政需求，并能够高效率运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。 三、由小行政到大行政成长 集团企业行政体系构建并不一定要作到大而全，但其基础框架是要自始至终保持，企业小就采取主管制度，行政部经理下设专职人员负责专题工作，逐步发展了就采取主管制度，在最终向事业部形式转变，从而实现和企业规模相一致增加速度。 行政工作以不一样程度渗透到企业各个部门和分支机构，任何一块工作全部需要各个部门和分支机构协同作战。正如前面所说，企业行政工作是企业整个行政系统工作，而不仅仅是行政部门工作。 然而大家在这个问题上普遍有一个认识上误区，认为行政工作就是行政部门工作，技术工作就是技术部门工作，销售工作就是销售部门工作。由此在集团企业内众多分支机构就顺理成章地成立单独行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。 这么一个认识和安排在很多企业造成了一系列弊病。首先是各个部门或分支机构互为“独立王国”，站在自己立场说话和思索问题，没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团协调、协作变得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。 其次是反复劳动增多、资源闲置和浪费、对外口径和内部工作标准不一致、工作效率低下、权力和责任过分集中、企业关键领导人压力过大、中层管理人员及职员无全局感、无责任感、无主动性、无发明热情、作风疲塌，得过且过。 为此，集团企业行政工作成败就是要实现从“小”到“大”转变。假如我们把整个企业视为一个大系统话，企业各个部门和分支机构就能够视为一个个“小系统”，在众多大、小系统之间还有若干个中系统，通常有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说集团企业通常全部有几大块工作。不过，不管是用块块或条条来描述它们全部不适宜、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。 大系统包含了中系统和小系统；然而中系统却不是包含着小系统，而是将其触角深入各个小系统之中。也就是说，中系统 和小系统并不是包含关系，而是交叉关系。 集团企业“中系统”我们称之为大行政、 大市场、大技术、大财务 根据这么思绪，在集团管理体制上应该确保企业之间分工不分家。集团企业行政、人力资源、技术、市场、财务全部应是在总企业领导下、统揽包含全企业各部门、各分支机构大行政、大技术、大市场、大财务、；不管包含到哪个部门或哪个分支机构，只要是行政方面事，全部由行政统一领导和出面协调；只要是市场方面事，全部由市场部门领导和协调，以这类推；大行政、大市场、大财务等等不管部门 或“分支机构”，而只管方面（即某首先工作）。总企业则负责“大行政、大市场、大财务”所代表各大块工作（即多个中系统）之间协调。 总企业统领着集团这个大系统，负责大系统中各个中系统之间协调；“大行政”统领着行政中系统，负责是所分管中系统所包含各部门和分支机构之间管理、服务、协调；各分支机构统领着本部这个小系统，负责该小系统即内部运行。这么，行政工作真正得到了成长。 四、全方面提升行政工作方法和路径 行政部门工作效率及结果直接影响企业职能发挥，通常来说，集团总部职能包含：帮助企业增值，保持各子企业人事政策、财务政策、企业文化一致性，负责战略性方向和行动。 企业行政工作水平提升决定企业转型成败是否，尤其是企业在向由小而大转变中，行政水准提升是很关键。 全方面提升企业行政工作方法和路径能够从以下多个方面来认识。 首先是行政制度建设问题，制度化在今天好象已经是过时东西了，更多更新管理思想是讲求经过“企业文化”、“组织”等来实现，制度管理似乎是陈旧古董，已鲜有些人提，但不争事实是，制度在企业管理中确是基石，“没有规矩不成方圆”还是有道理。企业在发展中肯定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是企业文化一个载体，承载着企业制度化建设基础。所以，集团企业更应重视企业行政制度建设和加强,经过制度正本清源。 其次是全方面实施工作步骤化管理，行政工作总是千头万绪，更多“人治”色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标，行政上很多步骤需要靠步骤图来实现，步骤图好处就在于它能够简单明了地说明工作关键点，做到“分工清楚、责权明确”，使行政各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量提升。 第三是表格化管理在行政工作中实施，工作步骤有了、责任权利明确了，具体实施就靠表格实现，表格是行政工作中一个很好工具，很多复杂工作只要用表格完全能说清楚，尤其是部分需要有追溯性工作，经过简单表格就能够实现。 最终是提倡“服务&合作”。这已经不是简单方法问题了，“服务”实际上是行政工作定位，行政永远是为企业服务，行政部门定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员意识中，定位正确了，工作方法和方法就清楚了。“合作”是一个高效率企业行政工作质量衡量标准，行政有没有合作、合作怎样能够界定企业是否“健康发展”，企业要发展，行政部门必需有良好高效率合作意识。 五、结论 根据“大行政”思绪来建立集团企业各个系统之间分工体制，能够处理现在很多企业面临一系列问题。 “大行政”概念和“行政事业部”机制有利于打破部门、企业分割，加强企业内部协调、树立全局观念，促进团体精神，有利于建立科学合理分权体系、充足合理利用资源，降低内耗；有利于降低反复劳动，提升工作效率、统一内部工作标准；有利于企业领导摆脱冗务烦扰，提升统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋职员精神，激发职员主动性主动性和发明热情。 根据这么一个思绪来构建集团企业“大行政”体系，企业行政系统就能克服部门分割、行政无力等问题，充足、有力地发挥其全局性、统摄性管理功效，较大地提升企业行政效率和行政质素，根本改变行政在企业中形象和地位，真正实现其在企业中应有作用