控制体系的有效手段之战略性业绩管理样本.doc

战略性业绩管理：集团企业建立控制体系有效手段对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略有机组成部分，以战略指导企业发明更大整体价值和整体竞争优势往往是其成功关键基础。不过，从实际情况看，集团企业整体价值不仅没有提升，反而有所破坏。其中一个关键原因是集团企业对下属业务单位监控体系和集团战略脱节。怎样建立有效监控体系，落实集团企业战略意图，实现战略目标，是值得关注关键。纵向不一致是集团控制体系中常见问题集团总部是整个集团投资、融资、决议中心，关键行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运行职能，不直接插手业务单位产品经营活动。集团企业下属业务单位要明确在集团要求战略范围内进行经营。通常来说，集团企业对下属业务单位控制是从考评、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考评控制是最关键控制手段，以指标形式表现出来。权限控制要求业务单位享受何种权限，关键是针对业务单位经营活动中重大决议行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员管理。信息控制确保业务单位运行信息能够立即正确地传输，集团总部能掌握运行实际情况，及早发觉问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团企业基础控制体系。其中，业绩考评控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度确保，信息控制是实现其它控制前提和基础。只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，不过组织特有层级结构加大了做到纵向一致难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑本身利益，把自己作为集团一个部分。在增强集团整体实力方面，因为所处层次不足，业务单位难以从集团角度考虑本身发展。所以从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团利益最大化。不过，因为大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，所以无法直接感受到市场竞争巨大压力。如部分集团总部对下属业务单位业绩考评往往重视年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、用户服务水平等企业赖以生存长久指标视而不见，这么很可能减弱下属企业在市场中竞争力，损害企业长久价值，偏离集团战略方向。业绩管理是战略实施关键手段集团企业要处理关键问题是怎样使集团企业战略渗透或落实到各业务单位目前各项工作中去。业绩管理是战略管理一个很关键有机组成部分。企业战略是相关怎样完成企业或业务单位使命和目标一系列决议和行动计划。战略管理即是对战略形成和实施过程管理，包含四个组成部分（或步骤）：1企业内外部环境分析；2战略制订；3战略实施；4测评和监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评和监控最关键组成要素，是含有战略性高度管理制度体系。它尤其强调对行动过程及所产生效果管理。实践证实，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是一个能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来有力工具。它提出了一套具体指标框架体系，包含四部分（或称为四个指标类别）：1学习和发展，2内部管理，3用户，4财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立合适战略优势和效率（内部管理角度），使企业能够把特定价值带给市场（用户角度），从而最终实现更高股东价值（财务角度）。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业每一位职员天天行动全部和企业战略挂钩。建立集团企业战略性业绩管理体系我们结合咨询案例，说明集团企业怎样经过战略性业绩管理建立控制体系。某集团企业主营业务为机械及电子类产品，其下属两个业务单位：A为支柱业务，现在集团关键利润起源于A，市场拥有率居中国首位，但优势不显著；B虽起步较晚，但市场潜力大，企业将加大投入力度，培育B业务成为未来支柱业务。年初，集团为加紧A业务和B业务发展，加大了激励力度，大幅度提升了销售额和业务单位经营者薪酬挂钩百分比。运行十二个月后，集团销售收入确实有一定增加，不过各项业务发展出现了问题，A业务产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面多项费用。深入分析发觉，产生高库存关键原因是销售估计远高于销售实际数量，因为担心低库存可能造成不能立即交货并损害用户关系，最终影响销售额。B业务产品结构不合理，80%以上订单来自低级产品，原因是企业产品质量稳定，含有较强竞争能力，不过低级产品利润空间有限。同时还发觉，研发人员流失严重，原因是对高级产品市场开发不够，不重视新产品研发，长久肯定减弱竞争优势。上述问题关键是业绩管理体系和集团战略脱节。一味追求销售额，损害了长久利益和竞争优势。处理措施是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。首先确定集团对业务单位业绩管理关键。A、B业务在集团战略地位、管理关键差异以下表所表示。A业务处于成熟期，关重视点是行业地位、利润率提升；B业务处于成长久，市场开拓力度、竞争优势是现在关键。 明确了业绩管理关键后，利用平衡记分卡制订业绩指标。以下表所表示： 将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门步骤，制订各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此，由集团战略出发，充足表现战略业绩指标体系建立完成。该体系特点一是战略导向，二是岗位间指标相互联络，三是责任落实到个人。仅建立战略性业绩指标体系，还不能确保体系有效运行。我们确定了具体业绩管理步骤，明确了指标制订方法、信息搜集方法、指标考评方法、考评结果反馈方法和利用等，明确了相关部门和岗位在步骤中责任，制订了具体应用指导、表格等。在完成上述步骤以后，该集团企业建立了清楚战略性业绩管理体系。配合其它控制手段，集团企业将对下属业务单元实现有效监控，达成集团战略目标。