公司青年人才培养专业方案.docx

XXXX企业青年人才培养方案目 录第一章构建青年人才培养管理体系意义1一、企业人员结构现实状况1二、构建青年人才培养管理体系意义1第二章企业青年人才培养管理体系2三、基础制度和体系2（一）管理组织2（二）青年人才标准2（三）青年职员职业发展路径2（四）企业岗位能力管理体系3四、人才识别和筛选3五、人才培养和培训3（一）各阶段青年人才培养关键3（二）青年人才培养导师制3（三）青年人才培养形式4六、考评和激励方法6（一）考评机制6（二）激励机制6第一章 构建青年人才培养管理体系意义一、 企业人员结构现实状况目前企业人力资源情况能够概括为：“两多、两少”。初级人才较多，中级人才断层，高级人才缺乏，人才结构难以满足企业“十二五”期间战略发展目标，所以“十二五”期间企业人力资源管理关键应由人员招聘转变为人员培养。“十一五”期间，企业人员招聘工作取得了卓有成效业绩，企业青年职员含有较高基础素质，不过从毕业生实际使用情况来看，大部分新毕业人员分布在初级岗位。毕业生是未来支持企业发展中坚力量，确保她们快速成长是企业实现“十二五”快速发展最关键人才确保。二、 构建青年人才培养管理体系意义健全完善青年人才发觉、培养、管理和激励机制，建立愈加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律人才培养体系。努力培育含有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩青年人才队伍。企业青年人才百分比大，素质基础优异，她们快速成长能够为企业“十二五”发展提供关键人才竞争力，关键关注青年成才，是优化企业人才结构最优路径。建立适合企业现实状况青年人才培养管理体系是促进企业计划实现关键。经过该体系建立，企业将深入明确不一样序列青年人才发展路径，并以职业发展路径为基础制订企业岗位能力管理体系。在此基础之上，建立合理使用人才识别体系，并给不一样层次人员对应培养机会，经过科学适用体系步骤及丰富多样培训课程，充足利用内部聚集资源，处理企业关键人才差距问题，为企业“十二五”战略，提供强有力人力资源保障支持。第二章 企业青年人才培养管理体系三、 基础制度和体系（一） 管理组织青年人才培养管理体系管理组织包含一个决议机构，和一个实施机构。青年人才培养决议机构是人事委员会，由企业领导、人力资源部人员、其它相关人员组成。青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全方面实施。（二） 青年人才标准1. 青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年纪在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；取得青年管理能手、或优异管理结果奖、或含有取得推广实施科学管理方法实践，或连续两年绩效考评优异；含有扎实专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力职员。2. 青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年纪在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出职员。3. 青年技能人才从事技能操作工作，年纪在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总企业高技能人才；工作业绩突出职员。（三） 青年职员职业发展路径1. 青年管理人才职业发展路径见习科员主办主管岗位经理部门经理更高2. 青年技术人才职业发展路径毕业生见习技术员助理工程师工程师资深工程师更高3. 青年技能人才职业发展路径毕业生初级工中级工高级工技师高级技师更高（四） 企业岗位能力管理体系在确定了企业职业发展路径后，以此为基础制订岗位能力管理体系。该体系关键包含三个方面，通用素质、专有能力、岗位技能。通用素质和专有能力，关键是表现战略目标及业务发展对职员关键素质能力整体要求；岗位技能则是要表现专业特点及职责分配对职员推行日常工作具体要求。（注：因为企业还未建立自己岗位能力模型，此部分具体内容可参考东深圳人力岗位能力模型）四、 人才识别和筛选识别于筛选青年人才，首先要建立企业关键岗位继任计划，以其名单作为青年人才识别基础，然后利用岗位能力管理体系对名单内职员进行潜力评价，接着根据岗位序列不一样，结合能力评价和业绩评价两个维度建立九宫格，筛选出本序列业绩和能力均表现优异青年人才作为培养关键对象。五、 人才培养和培训（一） 各阶段青年人才培养关键-入职青年职员为精英型培养，这些青年职员进入企业已经5年以上，对企业及行业均一定认知，对于这个层次人员培养，应重视综合能力和素质提升，经过培训使她们早日成为青年管理人才、青年技术人才和青年技能人才。-入职青年职员为大众化培养，这些青年职员进入企业基础不满3年，因为石化行业工艺步骤复杂特征，所以对于-入职青年职员培养，应该以掌握基础岗位知识培训为主，使她们在日常讲课及多个形式培训中立即掌握管理基础步骤及特点、技术基础原理及要素、生产基础操作及关键点。（二） 青年人才培养导师制1. 导师制标准“导师制”是指企业中富有经验、有良好管理技能资深管理者或技术教授，和新职员或经验不足但有发展潜力职员建立支持性关系。2. 导师库在确定了内部导师后，将导师根据等级划分，并建立对应导师库。3. 指导内容导师为学员制订年度培养计划是导师制得以顺利开展前提条件，不过不一样等级导师、不一样层次学员在制订年度培养计划过程中侧关键所不一样。（三） 青年人才培养形式在建立导师制基础上，采取多个形式进行青年人才培养。1. 青年管理人才培养形式： 日常培训：根据建立岗位能力体系评定结果进行日常课程培训。 岗位轮换：根据企业岗位轮换管理措施由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部岗位轮换所包含岗位应尽可能多包含整个管理步骤工作步骤，经过这些岗位轮换能够使后备管理干部充足掌握整个工作步骤运转模式，愈加好管理全局。 列席高层会议：列席必需企业高层会议，提升其对企业运行全方面认识。 高校MBA课程：企业资助参与和高校联办MBA课程，提升理论知识高度。2. 青年技术人才培养形式： 日常培训：根据建立岗位能力体系评定结果进行日常课程培训 岗位轮换：根据企业岗位轮换管理措施由人力资源部安排轮岗，拓展其专业广度。后备技术骨干岗位轮换应选择工作步骤纵向延伸相关岗位，经过在这些岗位上轮换，能够使后备技术骨干深入熟悉整个技术步骤衔接关键点，对以后技术水平提升确定方向。 挑战性项目小组：以企业面临技术难题为基础成立项目攻关小组，并以处理问题为导向提供培训课程。具体实施步骤是要先依据不一样序列成立对应项目小组。然后由各个小组选择自己课题，管理干部课题可包含，管理问题处理方案撰写、制度编写、步骤优化等；技术骨干课题可包含，技改技措方案撰写、技术难题改善方法等；岗位能手课题可包含，生产步骤改善提议、生产操作改善方案、产线漏洞改善提议等。然后个小组依据自己选择课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可依据需求，利用多种方法、手段、方法、工具。最终在要求截止日期内，由小组组员提交项目课题研究结果，并向领导做出汇报。企业会依据不一样小组课题，为小组选派指定导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题结果。 高校高技能人才定向培养：企业资助参与和高校联办专业技术课程，提升理论知识高度。 国外优异合作伙伴学习锻炼：企业提供在国外优异合作伙伴企业学习和实践机会。3. 青年技能人才培养形式： 日常培训：根据建立岗位能力体系评定结果进行日常课程培训。 岗位轮换：根据企业岗位轮换管理措施由人力资源部安排轮岗。岗位能手岗位轮换应选择工作步骤横向延伸相关岗位，经过在这些岗位上轮换能够使后备岗位能手愈加清楚整个生产步骤，为深入提升各个步骤工作质量奠定基础。 职责扩大化：给其更宽泛职责范围，提升其专业宽度。 岗位技能大赛：定时开展岗位技能大赛，经过比赛参与提升其学习主动性。 参与开停车技术方案制订：参与开停车方案制订，提升其对整套装置系统运行认知。六、 考评和激励方法（一） 考评机制1. 多步骤综合考评最终考评采取多步骤综合考评方法，将业绩考评得分、日常培训得分、职称获取得分、课题结果得分相加。多项考评内容一并纳入最终考评得分，使整个培训过程中各个步骤全部和最终考评量化分数息息相关，能够确保学员在整个培训过程中认真参与每个步骤。2. 建立青年人才培养退出机制以年度考评为基础，建立青年人才培养退出机制，年度考评排在最终10%人员，要被退出培养计划，其它培训参与职员直至达成海油发展青年人才标准，培养才会结束。（二） 激励机制1. 为考评合格人员提供愈加好发展平台将考评合格学员纳入“311”青年人才库，当有适宜职位空缺存在时，可直接将人才库中青年人才晋升至更高岗位，同时提升其待遇水平。另外，还能够在培训合格学员中选拔优异者，授予其导师称号，在以后青年人才培训中，可作为导师指导新进培训学员。2. 激励优异挑战性项目小组课题结果企业成立挑战性项目小组课题结果奖励基金，每十二个月向基金中注入一定资金，当挑战性项目小组所做课题结果被企业所采纳，并取得很好实际应用效果时，企业则为提出课题结果小组组员颁发一定数目标奖励基金给予激励。