项目化管理及运作.ppt

项目化管理及运作 一、工程化管理概要一、工程化管理概要 在应付全球化的市场变动中，在应付全球化的市场变动中，战略管理和工程管理将起到关键性战略管理和工程管理将起到关键性作用作用 戴维戴维克兰德克兰德David C1eland 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是进步企业的核心竞争力；工程管理则立足于一定的时期和微观，考虑的是在多变的环境及多目的约束下更有效地实现预定目的 1、工程 企业所有活动：运作日常运营 工程临时性、一次性 运作Operation 是连续的、重复性的 通常的目的 是有规律或经历可供参考的 工程Project 是临时性、一次性，有明确起止时间 独特的目的 很少有通用的程式，必须不断创新 具有明确的多约束 工程 企业开展的阶梯 工程的概念 在一定的资源约束条件下，为创造某种独特产品或效劳所做的一次性努力。在预定时间里、在预算范围内、需到达预定质量程度的一次性任务 多、快、好、省又好又快 工程是一种复杂的、创新的事业，工程是一种复杂的、创新的事业，充满挑战充满挑战 工程皆创新创新皆工程工程皆创新创新皆工程工程干系人Stakeholders是指影响工程或受工程影响的组织或个人项目干系人客户（业主）社区供应单位分包单位媒体项目团队设计单位监理单位母体组织资源投入程度资源投入程度终点终点典型的工程生命周期示意图典型的工程生命周期示意图启动启动阶段阶段计划计划阶段阶段实施阶段实施阶段收尾收尾阶段阶段项目起点项目起点时间时间工程生命周期工程生命周期发现问题、提出建议发现问题、提出建议分析条件和机遇分析条件和机遇分析需求、提出工程提案分析需求、提出工程提案编制工程建议书编制工程建议书明确工程目的、任务、范围、产出物的要求明确工程目的、任务、范围、产出物的要求 工程启动阶段工作流程图工程启动阶段工作流程图开展工程可行性分析开展工程可行性分析工程的重要性、可行性、合理性、风险性等工程的重要性、可行性、合理性、风险性等工程审批、工程决策施行还是放弃工程审批、工程决策施行还是放弃工程集成方案和专项方案以及工程设计确实认工程集成方案和专项方案以及工程设计确实认工程工作对外发包及合同订立工程工作对外发包及合同订立明确工程资源限制明确工程资源限制明确工程目的与主要指标明确工程目的与主要指标初步编制工程的集成方案初步编制工程的集成方案全面编制工程的专项方案、工期、质量、造价等全面编制工程的专项方案、工期、质量、造价等工程产出物和工程工作的设计和规定工程产出物和工程工作的设计和规定 工程方案阶段工作流程图 工程施行阶段的工作流程图工程施行中的指挥、协调、纠偏工程施行中的指挥、协调、纠偏工程主体工作完成工程主体工作完成工程施行工作工程施行工作工程控制标准的制订工程控制标准的制订工程任务、范围、方案确实认工程任务、范围、方案确实认度量工程的实际工作绩效度量工程的实际工作绩效初步确认工程已完成初步确认工程已完成开展自我开发部分工作的自我验收工作开展自我开发部分工作的自我验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作开展外包合同和对外采购合同的验收工作由业主开展整个工程的全面验收工作由业主开展整个工程的全面验收工作工程产出物的实物交付工作工程产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作，工程整体完成问题与善后处理工作，工程整体完成 工程收尾阶段的工作流程图工程收尾阶段的工作流程图 2、工程管理 管理MANAGEMENT 在特定约束条件下，在工程的各项活动中，综合运用多学科的知识、技能、工具、技术，有效地实现工程目的,实现工程干系人的需求和期望 PMBOK,2000 工程管理的概念工程管理的概念 创造性独特的目的、创新的事业创造性独特的目的、创新的事业复杂性多约束、多变的环境复杂性多约束、多变的环境组织的开放性开放团队、柔性组织组织的开放性开放团队、柔性组织风险性充满挑战与风险风险性充满挑战与风险工程经理至关重要全权负责工程经理至关重要全权负责在指导方式上：强调个人责任在指导方式上：强调个人责任在管理机构上：采用临时性的动态组织形式在管理机构上：采用临时性的动态组织形式在管理目的上：坚持目的管理在管理目的上：坚持目的管理在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法 是面向客户、应对变化、实现创新的科学的方法体系 是科学性和艺术性的有机统一 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 组织构造扁平化 充分利用外部资源 不断开发和利用新的管理技术、工具3 3、工程管理知识体系、工程管理知识体系 Project Management Body of Project Management Body of KnowledgeKnowledge项目化管理范围管理人力资源管理质量管理成本管理时间管理风险管理采购管理综合管理活动定义、排序、历时估算、进度计划、进度控制启动、范围计划、范围定义、范围核实、变更控制资源计划、成本估算、成本预算、成本控制质量计划、质量保证、质量控制组织计划、人员获取、队伍建设沟通管理沟通计划、信息传输、绩效报告、管理收尾风险识别、风险估计、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同收尾综合计划、计划执行、对变化的全面控制九大范畴项目管理技术：计划、控制、报告、纠偏等。项目管理理论：核心概念、概念之间的关系以及一些基本前提。项目管理书刊项目管理标准将要形成书面文件的不能被记载下来的已形成书面文件的未形成书面文件的特殊知识：只适用于某一特殊领域，比如一个国家、工业一般知识：在所有组织、工业、地区通用 项目管理项目管理知识体系知识体系(PMBOK)九大范畴知识领域4 4个核心领域范围，时间，本钱，质量个核心领域范围，时间，本钱，质量 -决定工程的特定活动内容决定工程的特定活动内容4 4个辅助领域人力资源，沟通，风险，采购个辅助领域人力资源，沟通，风险，采购 -是完成工程活动的工具是完成工程活动的工具1 1个知识领域综合管理个知识领域综合管理 -综合其他综合其他8 8个知识领域个知识领域做什么？（范围管理）什么时候做？（时间管理）什么代价做？（成本管理）什么要求做？（质量管理）内 部(人力资源管理)外 部（采购管理）需要什么人力资源？如何沟通？（沟通管理）有 哪 些 风 险？（风 险 管 理）如 何 实 现 综 合 最 优？（整 合 管 理）二、需求分析和工作分解二、需求分析和工作分解 1、客户需求分析、客户需求分析 工程来源于客户需求工程来源于客户需求 市场、竞争、科技进步、法律要市场、竞争、科技进步、法律要求求 客户需求工程的起点客户需求工程的起点 需求满足工程的终点需求满足工程的终点公共需求与公共工程、个体需求与个体工程 正确识别出“需求是什么？已界定的已界定的范围范围？业主期望的范围？业主期望的范围？实际完成范围实际完成范围 需求分析过程需求分析过程 需求的产生需求的产生 模糊的和变化的、模糊的和变化的、需求被曲解需求镀金、需求过滤需求被曲解需求镀金、需求过滤 需求的认识渐进的、多用户优先层次需求的认识渐进的、多用户优先层次 需求的表述用户描绘提问修改需求的表述用户描绘提问修改 功能要求、技术要求功能要求、技术要求 需求分析原则需求分析原则 明确详细地阐述，双方签字认可明确详细地阐述，双方签字认可 尽可能使用图形、图表、模型尽可能使用图形、图表、模型 墨菲法则墨菲法则 要认识到需求可能会改变要认识到需求可能会改变 建立更改机制，填报建立更改机制，填报“更改申请单更改申请单 变化是永久的工程的外部环境发生变化如政府法规的改变在工程方案或定义时出现错误或遗漏工程团队提出了新的技术、手段或方案工程施行组织本身发生变化如工程经理调走客户对工程或工程产品的要求发生变化附加价值的变化如发现意外价值 2 2、工作分解、工作分解 假如你不确定你在进展的工作假如你不确定你在进展的工作是什么，以及你所进展的工程的边是什么，以及你所进展的工程的边界在哪里，你就根本不可能成功。界在哪里，你就根本不可能成功。工作分解工作树工作分解工作树WBSWBS 目的树目的树工作树工作树 根底根底MBOManagement By Objectives 工程目的与个人目的相结合工程目的与个人目的相结合 面向结果、宜于沟通面向结果、宜于沟通 责任明晰、目的有系统性责任明晰、目的有系统性 缺点是可能不公平、不能完全定量缺点是可能不公平、不能完全定量 目的分解目的树目的分解目的树 工作分解 将工程按其内在构造或施行过程的顺序进展逐层分解，分解成相对独立的、内容单一的、更易于管理和控制的工作单元 工作分解构造work breakdown structure，WBS是指工程工作分解后形成的构造示意图 是对工程工作的全面细化和界定 为实现目的必须完成的全部工作。亦即：界定一个界限，哪些是属于必须做的，哪些不包括在内 明确做什么、如何做，才能实现目的 强调全部工作，包括整个生命周期 强调“包含且只包含的思想，“必须 “仅仅 不做额外工作No extra软件产品开发软件产品开发项目项目管理管理需求需求调查调查系统系统设计设计培训培训转轨转轨制作制作/测验测验工期工期质量质量成本成本业主业主调查调查用户用户调查调查结果结果分析分析逻辑逻辑设计设计物理物理设计设计总体总体设计设计模块模块编程编程系统系统集成集成各种各种测试测试软件软件手册手册用户用户文件文件培训培训转轨转轨软件产品开发工作分解软件产品开发工作分解集成集成工厂建设工厂建设建造项目管理建造项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理工厂建设项目工作分解工厂建设项目工作分解工厂设计工厂设计工厂建造工厂建造集成管理集成管理建造项目工作建造项目工作土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工三通一平三通一平设计项目管理设计项目管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理集成管理集成管理设计项目工作设计项目工作结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸建筑图纸建筑图纸 主要分解方式有以下三种1根据组织构造进展分解2根据产品构成进展分解3根据施行过程的顺序进展分解 例如，某企业进展信息化改造工程 假设根据工程组织构造进展分解，则可以分解为人事信息系统、消费信息系统、财务信息系统等；假设根据工程的产品构成进展分解，则可以分解为ERP企业资源方案系统、CRM客户关系管理系统、OAS办公自动化系统等；假设根据工程的施行过程的顺序进展分解，则可以分解为系统分析、系统设计、系统施行、系统交接等阶段 工作分解的方法 类比法：类似工程的WBS 由上至下法：从工程的最大单位开场，向下分解 由下至上法：从基层详细任务开场，再整合、归并到上一级活动 全新的工程采用由下至上的方法 三、工程施行控制三、工程施行控制T/Q/C 为工程每一工作确定为工程每一工作确定 时间下标时间下标Time 质量下标质量下标Quality 本钱下标本钱下标Cost 实时监控实时监控1、工期控制甘特图、工期控制甘特图 网络方案技术网络方案技术 时间下标时间下标Time控制控制)检查项目实际进度检查项目实际进度 实际进度与计划进度比较实际进度与计划进度比较 是否出现进度偏差是否出现进度偏差否否是是 分析偏差原因分析偏差原因 制定纠偏措施并修改计划制定纠偏措施并修改计划 实施新计划实施新计划工程工期控制过程工程工期控制过程 甘特图法横道图或条线图甘特图法横道图或条线图 是一个二维平面图，横维表示进度或活动是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容时间，纵维表示工作包内容6月月8月月7月月10月月9月月11月月活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D甘特图的示意图甘特图的示意图A2 21 13 34 45 56 6BCDEHGI2050650104040300 00 020207070120120505090903030808012012050509090最晚开场时间最晚开场时间最早开场时间最早开场时间关键道路关键道路网络图法网络图法 关键活动连成的道路叫关键道路，关键活动连成的道路叫关键道路，关键道路决定工程的工期，只有通过不关键道路决定工程的工期，只有通过不断压缩关键道路上的关键工作的持续时断压缩关键道路上的关键工作的持续时间才能缩短工程工期间才能缩短工程工期 向关键活动要时间向关键活动要时间 向非关键活动要资源向非关键活动要资源2 2、本钱控制挣值管理方法、本钱控制挣值管理方法 最低预算法最低预算法 本钱下标本钱下标CostCost控制控制 挣值管理挣值管理Earned Value Earned Value ManagementManagement是一种综合了范围、进度方是一种综合了范围、进度方案、资源和工程绩效测量的方法，对方案案、资源和工程绩效测量的方法，对方案完成的工作、实际挣得的收益、实际花费完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的本钱进展比较，以确定工程本钱和进度的本钱进展比较，以确定工程本钱和进度完成量是否按方案进展完成量是否按方案进展项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC 3个关键中间变量个关键中间变量 预算本钱预算本钱PV：又称方案工作预算本钱，是指：又称方案工作预算本钱，是指完成方案工作被批准的预算。完成方案工作被批准的预算。实际本钱实际本钱AC：完成的工作所花费的实际本钱。：完成的工作所花费的实际本钱。挣值挣值EV：完成的工作所折算的预算本钱。计：完成的工作所折算的预算本钱。计算公式为：算公式为：EV实际完成工作量的百分比实际完成工作量的百分比 该项工作预算本钱该项工作预算本钱 最低预算法最低预算法 某一药品公司拟定一份新产品促销某一药品公司拟定一份新产品促销工程方案，原方案促销预算为工程方案，原方案促销预算为60万元，万元，该公司市场部拟定了一份总预算为该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的工程方案，如下表。由于资元的工程方案，如下表。由于资金紧张，该公司把预算缩减到金紧张，该公司把预算缩减到40万元，万元，试运用最低预算法进展分析决策试运用最低预算法进展分析决策活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会200002、新闻发布会、新闻发布会400003、专家义诊、专家义诊100004、免费样品、免费样品500005、福利院捐赠、福利院捐赠250006、报刊广告、报刊广告850007、宣传手册、宣传手册280008、电视广告、电视广告1500009、电台广告、电台广告2000010、销售人员培训、销售人员培训4500011、消费者专访活动、消费者专访活动3500012、希望工程捐款、希望工程捐款50000合计合计558000活动名称活动名称费用费用1、销售商座谈会、销售商座谈会20000 （2）2、新闻发布会、新闻发布会40000 （4）3、专家义诊、专家义诊10000 （6）4、免费样品、免费样品50000 （10）5、福利院捐赠、福利院捐赠25000 （11）6、报刊广告、报刊广告85000 （5）7、宣传手册、宣传手册28000 （3）8、电视广告、电视广告150000 （1）9、电台广告、电台广告20000 （8）10、销售人员培训、销售人员培训45000 （7）11、消费者专访活动、消费者专访活动35000 （9）12、希望工程捐款、希望工程捐款50000 （12）合计合计558000（378000）3、质量控制、质量控制 质量下标质量下标Quality控制控制 为了保证工程的可交付成果产出物为了保证工程的可交付成果产出物可以满足工程业主客户的需求，以可以满足工程业主客户的需求，以及工程各方面相关利益者的需要，所开及工程各方面相关利益者的需要，所开展的对于工程产出物的质量和工程工作展的对于工程产出物的质量和工程工作质量的全面管理工作质量的全面管理工作理念理念 以工程业主客户满意为中心以工程业主客户满意为中心 质量是全团队的责任，工程经理负质量是全团队的责任，工程经理负全面的管理责任，管理与技术人员全面的管理责任，管理与技术人员负详细的责任负详细的责任 关键是对工程工作和产出物的全面关键是对工程工作和产出物的全面管理管理 坚持坚持“三全管理三全管理 质量不是靠检验获得的质量不是靠检验获得的 必须坚持必须坚持“戴明循环戴明循环PDCA 质量控制原理三步曲质量控制原理三步曲 朱兰三步曲朱兰三步曲 确立标准确立标准 衡量成效衡量成效 纠正偏向纠正偏向追求质量零缺陷追求质量零缺陷上控制界限（上控制界限（UGL）要求上限（要求上限（UL）中线（中线（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（检验产品（或样本）序号（T）质量特性值质量特性值控制图法示意图控制图法示意图工程质量控制工程质量控制帕累托图帕累托图“二八原则二八原则 关键的少数和次要的多数关键的少数和次要的多数原理原理 80%80%的收入来自的收入来自20%20%的顾客的顾客 80%80%的利润来自的利润来自20%20%的产品的产品 80%80%的人生价值是由的人生价值是由20%20%的人际关系的人际关系带来的带来的 80%80%的财富来自于所投资的财富来自于所投资20%20%的股票的股票 80%80%的时间浪费在没有意义的活动上的时间浪费在没有意义的活动上 80%80%的人生快乐是由的人生快乐是由20%20%的时间创造的时间创造的的 4、团队与沟通、团队与沟通 团队组织绩效与个人绩效团队组织绩效与个人绩效 沟通利益相关者沟通利益相关者人人员员培培训训工程团队开发工程团队开发团队成员团队成员工程团队工程团队团队人员的开发团队人员的开发团队建立团队建立人人员员鼓鼓励励人人员员评评估估团团队队精精神神问问题题解解决决冲冲突突协协调调团队精神团队精神工作绩效工作绩效 形成形成 震荡震荡 规范规范 表现表现工程经理工程经理 较强的技术背景较强的技术背景 强硬的管理风格强硬的管理风格 经历丰富、曾经在不同部门工作过经历丰富、曾经在不同部门工作过 可信性技术和管理上的可信性技术和管理上的 敏感性政治上的、内外冲突的敏感性政治上的、内外冲突的 个性成熟、举重假设轻、创造良好环境个性成熟、举重假设轻、创造良好环境 与上层有良好的关系与上层有良好的关系“在我们的工作联络中，很大比例的冲突、挫折和无效率可以追踪到拙劣的沟通上。几乎在每个案例中，设计图样的曲解、一个误解的变化订单、一个错误的发送日期或不能执行的指示都是沟通崩溃的结果。西弗特Sievert沟通至关重要沟通至关重要“高级管理人员往往花费高级管理人员往往花费80%80%的时间以不的时间以不同的形式进展沟通，普通管理者约花同的形式进展沟通，普通管理者约花50%50%的时间用于传播信息。的时间用于传播信息。Effective Communication Effective Communication 关键原则 尽早沟通：要求工程经理要有前瞻性，沟通得越晚，问题暴露得越迟，带来的损失越大 主动沟通：是对沟通的一种态度。竭力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必需要去沟通的时候。不仅能建立严密的联络，更能说明对工程的重视和参与，会使另一方满意度大大进步 有效沟通需要的技巧 时机的选择 充分利用反响 精心选择语言 积极有效倾听 抑制不良情绪 注意非语言提示 主动自我表露 冲突处理 在公司范围内建立冲突解决政策和程序 在早期方案活动中建立工程冲突解决程序 利用上级 需要直接接触 5、风险管理、风险管理 工程风险产生的原因工程风险产生的原因 人们的认识才能所限人们的认识才能所限 信息本身的滞后特性信息本身的滞后特性 工程的各种不确定性工程的各种不确定性 化解不确定因素对工程方案质量、预化解不确定因素对工程方案质量、预算、进度、资源分配等的威胁算、进度、资源分配等的威胁 变被动的面对风险即消防状态为主变被动的面对风险即消防状态为主动面对风险即钓鱼状态动面对风险即钓鱼状态 知道什么是紧急事件，根据知道什么是紧急事件，根据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件的原则处理紧急事件 风险应对措施风险应对措施 风险躲避：通过消除引起威胁的原因来风险躲避：通过消除引起威胁的原因来消除特定的威胁消除特定的威胁 风险转移：将风险的结果和应对措施全风险转移：将风险的结果和应对措施全转移给其他部门转移给其他部门 风险缓解：通过降低风险事件发生概率风险缓解：通过降低风险事件发生概率 风险承受容忍：承受结果风险承受容忍：承受结果 突发事件应急管理突发事件应急管理 风险能被躲避吗？风险能被躲避吗？风险能被共担或转移吗？风险能被共担或转移吗？风险可以被减少吗风险可以被减少吗 我们能监控风险吗？我们能监控风险吗？我们应该承受风险吗？假如是那我们应该承受风险吗？假如是那样，应该作出进度和财务允许？样，应该作出进度和财务允许？1.识别2.分析3.计划4.跟踪风险5.控制风风险险消消除除风险风险陈述陈述在还有时间解决问题时发现问题项目管理计划指导与管理项目执行可交付成果实施质量控制确认的可交付成果核实范围验收的可交付成果结束项目最终产品、服务或成果移交实施整体变更控制变更恳求批准的变更恳求工作绩效信息工作绩效测量结果质量控制测量结果绩效报告工程方案随时产生经常得到经常得到定期编制 管理新挑战管理新挑战 多工程管理中的资源争夺多工程管理中的资源争夺 跨区域工程中的文化冲突跨区域工程中的文化冲突 突变环境下的应急管理突变环境下的应急管理 伦理责任感恩形象伦理责任感恩形象 我们在管理实际工作中：困惑？经历？建议？谢谢倾听，欢送讨论！