团队协作、团队领.ppt

团队协作、团队领本课程的主要内容本课程的主要内容 一、什么是团队一、什么是团队二、如何做好团队协作二、如何做好团队协作三、如何有效领导团队三、如何有效领导团队三个和尚的故事：三个和尚的故事：1.1什么是团队什么是团队(Team)?团队是一组人为实现一个共同的目标而一起工作。团队是一组人为实现一个共同的目标而一起工作。团队是一组人为实现一个共同的目标而一起工作。团队是一组人为实现一个共同的目标而一起工作。T：E:/A:M:1.2、团队的基本要素、团队的基本要素?明确的目标和承诺明确的目标和承诺 所须的技能组合所须的技能组合(补充的补充的)界定的个人角色和任务界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则被普遍接受的规则 愿意贡献愿意贡献 相互配合相互配合 .团队内部的信任 人人愿意贡献 各司其职 目标明确 沟通气氛融洽 团队带头人了解队员的情况 1.3、团队的特点、团队的特点1.4 团队的组成团队的组成我们公司里由跨部门、跨功能、跨工段的人员我们公司里由跨部门、跨功能、跨工段的人员组成的一个团队的其他事例组成的一个团队的其他事例 团队与群体的区别：团队与群体的区别：群体：群体：两个以上相互作用或者相互依赖的个体，两个以上相互作用或者相互依赖的个体，为了实现某些特定的目标而结合在一起的一为了实现某些特定的目标而结合在一起的一个组织。个组织。工作群体工作群体 工作团队工作团队工作群体 工作团队个人个人 目标的实现目标的实现 整体业绩整体业绩中性中性 合作性合作性 积极主动积极主动 个人个人 责任性责任性 个人个人+集体集体随机随机/不同不同 技能技能 互补型互补型 1.5 团队的三个条件：团队的三个条件：1、自主性、自主性 自发自觉地做事情，充满了主动性，每个人都是自发自觉地做事情，充满了主动性，每个人都是工作的主体，对工作充满了热情。工作的主体，对工作充满了热情。2、思考性、思考性 在自主性的基础上，员工在工作上运用自身的知在自主性的基础上，员工在工作上运用自身的知识体系，不断地完善工作，找出其不足，并迅速行识体系，不断地完善工作，找出其不足，并迅速行动解决问题，使工作做得更好更完美。动解决问题，使工作做得更好更完美。3、合作性、合作性 在工作中积极主动对工作进行协调，互帮互助为在工作中积极主动对工作进行协调，互帮互助为达成同样的目标而共同努力，其中充满了积极主动达成同样的目标而共同努力，其中充满了积极主动的沟通与合作。的沟通与合作。1.6 团队的不同类型：团队的不同类型：团队有多种形式、规模和名称。根据杜团队有多种形式、规模和名称。根据杜莫那（莫那（,1994)的研究，团队有以下四种基本形的研究，团队有以下四种基本形态：态：1、工作团队、工作团队 这种团队是永久性的，从事日复一日的工这种团队是永久性的，从事日复一日的工作任务，如果该团队能够自行决定完成工作的作任务，如果该团队能够自行决定完成工作的策略，那就可以称为策略，那就可以称为“自我管理型自我管理型”或或“高效型高效型”团队。团队。2、任务团队、任务团队 这种团队是美国企业中最为常见的团队类这种团队是美国企业中最为常见的团队类型。这种团队是为了解决特定问题而建立的，型。这种团队是为了解决特定问题而建立的，完成任务后即行解散。完成任务后即行解散。3、管理团队、管理团队 这种类型的团队由企业各个部门的管理者组成，这种类型的团队由企业各个部门的管理者组成，如销售部门、制造部门等，起到协调其他团队工作如销售部门、制造部门等，起到协调其他团队工作的作用。的作用。4、虚拟团队、虚拟团队 这种类型的工作团队成员是不固定的，因为团队这种类型的工作团队成员是不固定的，因为团队所需的工作技能在不断地改变。所需的工作技能在不断地改变。二、如何做好团队协作二、如何做好团队协作比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事团队协作团队协作团队协作团队协作负面的资质行为：项目中不配合其他成员工作，甚至故意拖延工作进度不愿意跟团队成员分享与项目有关的信息或资料在团队成员有困难，寻求帮助时，不提供任何的帮助2.12.1培养正确的团队合作价值理念培养正确的团队合作价值理念 共享价值观：共享价值观：共享价值的确提供了一个人们做决策和采取行共享价值的确提供了一个人们做决策和采取行动的架构，而这些决策和行动会影响整个组织的动的架构，而这些决策和行动会影响整个组织的基本表现。基本表现。共享价值观的作用共享价值观的作用共享价值观的作用共享价值观的作用 首先，在一个变化快速的工作场所中，共享价首先，在一个变化快速的工作场所中，共享价值理念是引导员工做出正确决定与行动的稳定基值理念是引导员工做出正确决定与行动的稳定基础；础；其次，共享价值理念是企业建构顾客与员工价其次，共享价值理念是企业建构顾客与员工价值主张的关键要素。值主张的关键要素。最后，共享价值主张积极地鼓舞员工为公司付最后，共享价值主张积极地鼓舞员工为公司付出，藉此创造出竞争对手难以复制的组织竞争优出，藉此创造出竞争对手难以复制的组织竞争优势。势。优秀的企业文化至少应该具备以下特征优秀的企业文化至少应该具备以下特征优秀的企业文化至少应该具备以下特征优秀的企业文化至少应该具备以下特征 其一，鼓励竞争与创新；其一，鼓励竞争与创新；其二，体现成就感、团队合作精神和整体荣誉感；其二，体现成就感、团队合作精神和整体荣誉感；其三，企业在其自身环境中营造的文化氛围，应具有浓厚的其三，企业在其自身环境中营造的文化氛围，应具有浓厚的 认同性；认同性；其四，体现富有个性的企业形象与文化品位。其四，体现富有个性的企业形象与文化品位。2.2做好团队协作的有效方法有效沟通分工合作监督团队协作沟通沟通沟通2.2.1有效沟通 两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些有些事并不像它看上去那样。事并不像它看上去那样。”第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源一头奶牛死了。年轻的天使非常愤一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。二个家庭尽管如此贫穷还热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。“有些事并不像它看上去那样。有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。并不像它看上去那样。”2.2.1.1有效沟通的四大法则彼得德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则:法则一:沟通是一种感知法则二:沟通是一种期望法则三:沟通产生要求法则四:信息不是沟通 除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。2.2.1.2沟通中团队领导的作用 1.明确的目标目标管理2.多种沟通途径正式与非正式结合3.自由交流 团队成员在沟通中的地位平等 必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。达不到沟通的目的。必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。把握好沟通的火候。必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言包括文字、语调及肢体包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。进行沟通。2.2.1.3如何检验沟通是否有效 为什么要分工？如果是一项工作，单人就可以胜任，一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的团队，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。2.2.2团队协作中的分工如何来分工？分工的原则：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，也可以大幅提高相互协调合作的效率。2.2.3团队协作中的合作为什么要合作？有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在团队工作中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。案例：是仓管员，平时我行我素，不愿意与他人合作。一次有个大件的货案例：是仓管员，平时我行我素，不愿意与他人合作。一次有个大件的货物送到公司，采购请他去门卫处提下货，结果他不愿意，于是与采购起了物送到公司，采购请他去门卫处提下货，结果他不愿意，于是与采购起了争执，结果无人提货，供应商久等不到，将货带回，耽误了公司工作的正争执，结果无人提货，供应商久等不到，将货带回，耽误了公司工作的正常运作。常运作。如何合作？分工是第一步，紧接着就是项目过程中具体的合作了。而合作的关键在于：对团队内各成员具体负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。协调机制的重点是沟通。在团队协作上，沟通主要体现在纵向的上下级及横向同级成员间的相互交流上。良性的沟通事实上往往建立在项目组内部良好融洽的人际关系上。上下级互相尊重，而同级人员则相互信任，而不是勾心斗角。同时在加强沟通时，要避免沟通过度，即过于频繁的团队会议会导致沟通效率的低下以及时间的浪费。2.2.4团队协作中的监督为什么要监督？不少人认为监督应该由外部进行，其实这一观点是片面的。因为这里的监督不仅仅是对项目本身，还包括了对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，以及相应的奖惩手段。因此如果缺乏行之有效的监督机制，则一个团队只能退化成为一个各成员不负责任地捞取个人利益的工具。为什么要监督？监督促使团队内各成员都负责地完成好本职工作，并使之不进行任何可能危害实施的行为。惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用。而激励的作用则是巩固成员对本职工作负责的态度，从而延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。监督的一般分为团队内的互相监督以及独立于团队外的上级监督。团队内监督可以随时进行，具有灵敏的反应能力。团队的优势：协作生产率提高相互信任技能与专长充分利用决策更合理适应性更强整体协调2.2.5个人与团队共同成长优秀团队的特征：目标明确程序透明公开流程广泛的技能和经验信任与支持定期检查积极利用冲突马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论归属感个人之于团队鱼与水团队之于个人荣辱与共组织目标团队目标个体目标组织绩效团队绩效个体绩效团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求组织远景目标绩效检查确定绩效差距个体发展三、如何有效领导团队三、如何有效领导团队比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事比亚迪资质模型：与他人共事团队领导团队领导团队领导团队领导负面的资质行为：不与团队成员交流重要信息对待下属粗鲁、不礼貌，仅提供消极的反馈来使他人改变行为对待下属奖惩完全凭个人喜好，赏罚不公不注重对下属的培养和发展不注重自身发行为对其下属的不良影响（例如没有时间观念、铺张浪费）提供模糊不清的指令或信息依靠职位力量或地位来影响他人不进行授权，不信任他人，完全由自己决策 了解为何了解为何/如何进行团队建设如何进行团队建设 团队建设的四个步骤团队建设的四个步骤 3.1 团队建设知识团队建设知识 团队领导者的角色团队领导者的角色 建立相互间的信任建立相互间的信任 克服团队冲突克服团队冲突 3.2 成为团队的领导者成为团队的领导者 须牢记的事项须牢记的事项团队管理团队管理 部门管理部门管理团队团队 部门部门灵活灵活 建立建立/撤消撤消稳定稳定任命任命/选举选举带头人带头人任命任命无权下命令无权下命令,协调者，组织协调者，组织者者,有自己的工作有自己的工作权力权力经理可下命令经理可下命令,为下属的业为下属的业绩负责绩负责信息的流信息的流动动角色和责任已明确角色和责任已明确任务任务经理可以安排临时性任务经理可以安排临时性任务使团队达到共同目标的过程使团队达到共同目标的过程使团队达到共同目标的过程使团队达到共同目标的过程什么是团队建设什么是团队建设建设一个团队的四个过程建设一个团队的四个过程 表现表现 规范规范动荡动荡 形成形成团队成员理解和接受他人，关注团队，团队成员理解和接受他人，关注团队，沟通时小心翼翼沟通时小心翼翼成员为个人利益、成员为个人利益、团队目标、各自的团队目标、各自的角色争论，也许会角色争论，也许会导致关系紧张导致关系紧张团队变得成熟，能团队变得成熟，能发挥功能，理解怎发挥功能，理解怎样面对挑战，开始样面对挑战，开始有成果有成果成员开始合作，团队成员开始合作，团队内部开始达成平衡，内部开始达成平衡，各自的行为受到团队各自的行为受到团队共同规范的约束，协共同规范的约束，协作变得正常作变得正常 形成阶段形成阶段感受和想法感受和想法激动激动,骄傲骄傲,害怕害怕 我是谁我是谁?我们应该干什么我们应该干什么?你是谁你是谁?可观察到的行为表可观察到的行为表现现警惕警惕,提防提防,不确定不确定/焦虑焦虑 最低限度的沟通最低限度的沟通,缺乏自信缺乏自信团队需求团队需求了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、准则、程序准则、程序所需领导艺术所需领导艺术 引导引导 引导引导 确定目标确定目标,明确任务明确任务,告知团队做什么告知团队做什么,何时何时,何地何地,单向交流单向交流 动荡阶段感受和想法感受和想法谁最适合去做谁最适合去做.?我该信任谁我该信任谁?我们将如何去合作我们将如何去合作?.解决分歧解决分歧?可观察到的行为表现可观察到的行为表现争论争论,防卫防卫,竞争竞争,思想分歧思想分歧,抱怨和挑战他人抱怨和挑战他人/领导者领导者,考虑如何一起工作考虑如何一起工作 团队需求团队需求达成共识的程序，行为规范，解决分歧，达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决解决问题问题所须领导艺术所须领导艺术 辅导辅导 辅导辅导 探讨差异探讨差异,提供咨询提供咨询,说服说服,讲解讲解,作出作出最终决定最终决定 规范阶段 感受和想法感受和想法团队的归属感团队的归属感,我能信任团队成员并且他们也信我能信任团队成员并且他们也信任我任我,我们能够完成任务我们能够完成任务!可观察到的行为表现可观察到的行为表现强烈的团队本位意识强烈的团队本位意识,团队内的人际关系进一步团队内的人际关系进一步发展并经受住了考验发展并经受住了考验,合作态度明显，程序和行合作态度明显，程序和行为规范得以建立并得到认可和实施，沟通频繁为规范得以建立并得到认可和实施，沟通频繁 团队需求团队需求解决问题解决问题,作出决定作出决定,指导的技能指导的技能,所须领导艺术所须领导艺术 支持支持 支持参与支持参与,倾听倾听,鼓励鼓励表现阶段表现阶段 感受和想法感受和想法愉快愉快,激动激动,通过团队参与自我受到鼓舞通过团队参与自我受到鼓舞,强烈强烈的成就感的成就感可观察到的行为表现可观察到的行为表现挑战自我挑战自我/管理能力管理能力,工作热情工作热情,高水平的相互支高水平的相互支持持,把团队的进步看成是个人的进步，有能力解把团队的进步看成是个人的进步，有能力解决团队内的问题决团队内的问题,工作程序流畅，工作程序流畅，自愿尝试新办自愿尝试新办法法 团队需求团队需求保持团队动力保持团队动力,接受新成员和新的资源接受新成员和新的资源,衡量绩衡量绩效表现效表现,所须领导艺术所须领导艺术 授权授权 授权，观察，监控，提供很少的指导，只要定下授权，观察，监控，提供很少的指导，只要定下目标，团队就会完成，走上了自我发展目标，团队就会完成，走上了自我发展/管理的管理的良性轨道良性轨道 角色的理解角色的理解 信任信任带头人关注的焦带头人关注的焦点点团队关系团队关系形成形成形成形成忽略忽略评估带头人评估带头人个人的任务个人的任务没有没有/遥远遥远动荡动荡动荡动荡模糊模糊只信任带头只信任带头人人人际互动人际互动冲突冲突规范规范规范规范清晰清晰信任程序信任程序任务互动任务互动机械机械表现表现表现表现自发自发信任成员信任成员团队的自我发展团队的自我发展相互协作相互协作团队重要指标在各个阶段的表现和变化团队重要指标在各个阶段的表现和变化每个阶段团队成员的感受？每个阶段团队成员的感受？热情热情 沮丧沮丧 形成形成 动荡动荡 表现表现规范规范 有希望有希望 焦虑焦虑 3.3 如何管理和领导团队如何管理和领导团队1、团队需要的领导者、团队需要的领导者有远见 服务者调节者 教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励角色角色模型模型2、管理与领导、管理与领导企业企业管理管理领导领导管理是把事情做对，管理是把事情做对，管理是解决问题，管理是解决问题，管理管理=管好管好+理顺，理顺，管理管理=规范化，规范化，管理基于事实，管理基于事实，管理是提供方案，执行决策；管理是提供方案，执行决策；管理是推力和支持力；管理是推力和支持力；领导是做对的事情；领导是做对的事情；领导是不让问题产生，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；或消灭于萌芽；领导领导=带领带领+指导（辅导）；指导（辅导）；领导领导=创新；创新；领导基于价值观；领导基于价值观；领导是做决策，监督执行。领导是做决策，监督执行。领导是拉力。领导是拉力。将团队的业绩放在首位，并且承认他自己将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。无比的信心。3、团队领导者的信念、团队领导者的信念（活活力力）个个人人精精力力充充沛沛有有行行动动的的冲劲冲劲（激励）调动和鼓励他人的能力（激励）调动和鼓励他人的能力,富富有有感感染染力力的的热热情情使使组组织织的的潜潜能能发挥到极至发挥到极至（敏敏锐锐）竞竞争争精精神神对对速速度度有有与与生生俱俱来的追求来的追求 坚定的信念和大胆的支持坚定的信念和大胆的支持（执行）达到目标（执行）达到目标 4、卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具备的核心素质4E让其他人感觉受尊重让其他人感觉受尊重树立你的远见树立你的远见待人如己待人如己对你自己和下属的行为负责对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到花时间去看和被看到运用竞争运用竞争5、吸引追随者的七大法宝、吸引追随者的七大法宝你要成为一名优秀的教练和老师你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何一定别人成绩的机会不要放弃任何一定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律保持铁的纪律6、成功领导一个团队的七大方法、成功领导一个团队的七大方法职位为人而设，而非为上帝而设职位为人而设，而非为上帝而设职位为人而设，而非为上帝而设职位为人而设，而非为上帝而设职位设计要有一定的难度和宽度职位设计要有一定的难度和宽度职位设计要有一定的难度和宽度职位设计要有一定的难度和宽度起用一个人应从他能做什么出发起用一个人应从他能做什么出发起用一个人应从他能做什么出发起用一个人应从他能做什么出发在用人之长时应能容人之短在用人之长时应能容人之短在用人之长时应能容人之短在用人之长时应能容人之短7.领导者发挥人之所长的领导者发挥人之所长的4大要点大要点团队领导者的角色团队领导者的角色 引导 辅导辅导任务 支持支持 授权授权 动荡动荡 规范规范 形成形成表现表现 团队方式团队方式团队方式团队方式团队冲突团队冲突团队冲突团队冲突形成形成 更多引导更多引导动荡动荡引导和支持引导和支持规范规范更多支持更多支持,减少引导减少引导表现表现支持支持团队冲突是每个团队功能发挥时的正常部分。适当处理能够团队冲突是每个团队功能发挥时的正常部分。适当处理能够协助团队找到更好的解决办法并为未来的合作建立起牢固的协助团队找到更好的解决办法并为未来的合作建立起牢固的基础。基础。克服团队冲突克服团队冲突 克服团队冲突的工具克服团队冲突的工具1.针对问题针对问题,而非个人。而非个人。2.关注于什么能做关注于什么能做,而非什么不能做。而非什么不能做。3.鼓励不同观点和诚实的对话。鼓励不同观点和诚实的对话。4.用非责怪的方式表达你的感受。用非责怪的方式表达你的感受。5.接受应属于你的问题。接受应属于你的问题。6.倾听他人的发言了解他的观点，倾听他人的发言了解他的观点，7.之后表达你自己的观点。之后表达你自己的观点。8.7.对他人的观点表示尊重。对他人的观点表示尊重。9.8.在建立关系的同时解决问题。在建立关系的同时解决问题。信任来自信任来自:诚信诚信诚信诚信 诚实，信用诚实，信用诚实，信用诚实，信用胜任技能胜任技能胜任技能胜任技能 技术专家和人员管理能力技术专家和人员管理能力技术专家和人员管理能力技术专家和人员管理能力一致性一致性一致性一致性 行为的预见性，并言行一致行为的预见性，并言行一致行为的预见性，并言行一致行为的预见性，并言行一致公开公开公开公开 愿意倾听，分享愿意倾听，分享愿意倾听，分享愿意倾听，分享 建立对你的信任建立对你的信任 信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需信任是重要的，但也是脆弱的。它需要花时间去建立，更需 要花精力去维护。要花精力去维护。信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极信任度容易被打碎并带来伤害，一旦带来伤害，就会变得极 其困难，不可能去补救。其困难，不可能去补救。信任会创造信任，不信任会导致更不信任。信任会创造信任，不信任会导致更不信任。为别人工作为别人工作“我为人人我为人人”你在为你自己工作时要表现出你在为你自己工作时要表现出你为团队中其他人的利益工作你为团队中其他人的利益工作也在所不辞也在所不辞 公开，透明公开，透明政务公开能带来团队成员的政务公开能带来团队成员的信心和信任，把有关团队信心和信任，把有关团队的情况、问题、挑战等告诉的情况、问题、挑战等告诉成员，解释你为什么要这样做，成员，解释你为什么要这样做，怎样赢得别人的信任呢？怎样赢得别人的信任呢？做一个团队成员做一个团队成员 在言行上要支持团队，捍卫在言行上要支持团队，捍卫团团队和团队成员的利益，这表明队和团队成员的利益，这表明你忠实于你的团队你忠实于你的团队 怎样赢得别人的信任呢？怎样赢得别人的信任呢？展现你的才华展现你的才华 通过展示你的技术能力和职通过展示你的技术能力和职业水平业水平来赢的他人的尊重，尤其是要表来赢的他人的尊重，尤其是要表现现出你的沟通技能、解决冲突和其出你的沟通技能、解决冲突和其他他的人际关系技能的人际关系技能 公正公正在作出决策或采取行动在作出决策或采取行动前考虑一下在客观性和前考虑一下在客观性和公正性方面别人会怎么公正性方面别人会怎么理解，在业绩评估和奖理解，在业绩评估和奖励等方面要做得公正公励等方面要做得公正公平平 支持支持要让团队成员在他们需要让团队成员在他们需要你时能找得到你，对要你时能找得到你，对团队成员的想法，主意团队成员的想法，主意等积极得提出帮助、建等积极得提出帮助、建议、辅导和支持议、辅导和支持怎样赢得别人的信任呢？怎样赢得别人的信任呢？谈出你的感想谈出你的感想让你的团队成员分享你的让你的团队成员分享你的感觉，沮丧的，苦恼的，感觉，沮丧的，苦恼的，严肃的，别人会认为你跟严肃的，别人会认为你跟他们一样有七情六欲，是他们一样有七情六欲，是真实的人，这样他们理真实的人，这样他们理解你是怎样的人，会增加解你是怎样的人，会增加对你的尊重和信任对你的尊重和信任 尊重别人尊重别人仔细聆听别人的意见，特仔细聆听别人的意见，特别是用心聆听不同的意见，别是用心聆听不同的意见，是你对团队成员表达尊重是你对团队成员表达尊重的有效方法，仔细聆听别的有效方法，仔细聆听别人的意见有助于建立一种人的意见有助于建立一种融洽友好的关系融洽友好的关系;可以鼓可以鼓励对方向我们提供更多的励对方向我们提供更多的信息信息;提供机会来澄清或提供机会来澄清或说明误解说明误解怎样赢得别人的信任呢？怎样赢得别人的信任呢？可能的问题可能的问题 v“大才小用大才小用”v:倾听他们的建议倾听他们的建议,更多地授权他们更多地授权他们 v“被任务吓倒“v 提供培训;让他们和”大才小用“的人一起工作；v 岗位调动；v 开除v“天才”过度胜任,失望v:让他们成为领导者,增加更多的职责 v“沉默者”有能力工作,缺乏与他人共享/不够投入v:把他们编入自信度高和期望高的团队小组中激励培训考核游戏规则3.4 有效团队的管理方法有效团队的管理方法 激励激励激励激励 目的：团队时刻保持激情、团结性和创造性方法：物质激励与精神激励情绪管理；通过多种激励方式保持团队成员的激情和战斗力；管理者的感情投资当团队成员有失败、失落、失意的时候，管理者可以进行倾听，分析和帮助他走出低谷；团结性可以通过的方式进行培训和磨合,并建立协调的关系。关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大认真分析团队成员的“利益期望”，寻找其需求所在，设计“有效”的激励措施，避免激励手段的单一化或者说模式化。心理学家马斯洛说杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说人同此心，心同此理只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：1.提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。2.捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。3.培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的“救火员”。培训培训实战培训；;针对不同的进行不同的培训；考核考核考核考核考核方法：绩效考核；情商的考核：个人业绩与团体业绩挂钩，和奖金激励挂钩教会下属如何管理自己游戏规则游戏规则游戏规则游戏规则 建立团队文化、办公室文化等他人之上：在团队中，他人才是最重要。只有你拥有了这样的想法，你所在的集体才能称之为一个团队，否则你是很难做到112的。游戏规则游戏规则游戏规则游戏规则 没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。游戏规则从以下方面进行着手：公司、部门的战略；公司、部门规则的遵守与执行；部门规则指定的参与；内部沟通机制3.4.1 团队管理的三个要素团队管理的三个要素 目标管理、时间管理、绩效管理并称为团队管理的三要素目标管理、时间管理、绩效管理并称为团队管理的三要素.目标管理时间管理绩效管理3.4 3.4 团队高效的保证团队高效的保证场景一时间：2006-4-1；地点：S品牌菏泽办事处人物：全体业务人员（、业务员12人、内勤小高、代理商王经理）任务：区域月度工作例会会前：核实与会人数时间管理强调日常工作的准时性；绩效管理通报、处罚迟到者。会议内容纪要：1、市场人员的5分钟述职报告：目标管理跟进落实人员日常工作目标的明确性；2、3月份工作要求跟进及销售完成情况通报（分3月15日与3月31日两批）：目标管理任务达标核实；时间管理工作执行进度跟进，强调计划执行的稳定性，时间过半，任务过半；3、当前市场问题通报：当前市场问题通报：绩效管理绩效管理日常工作奖惩项日常工作奖惩项 4、4月份工作安排：月份工作安排：目标管理目标管理制定下月工作目标；制定下月工作目标；5、本月考评数据、流程及最终结果通报：本月考评数据、流程及最终结果通报：绩效管理绩效管理透明的绩销考核流程。透明的绩销考核流程。6、培训：培训：在这样一个简短的月度销售例会的召开组织过程中，在这样一个简短的月度销售例会的召开组织过程中，的管理措施就涉及到了的管理措施就涉及到了2个时间管理项，个时间管理项，3个目标管理项，个目标管理项，3个绩效管理项。当然，这是一个成功的月度销售例会，个绩效管理项。当然，这是一个成功的月度销售例会，它的成功不仅仅在于会议召开的过程，更在于对整体市场它的成功不仅仅在于会议召开的过程，更在于对整体市场销售的一个推动，对整体销售市场人员的一个素质的提升。销售的一个推动，对整体销售市场人员的一个素质的提升。3.4.2.团队协作效率提升的保证团队协作效率提升的保证 团队效率提团队效率提升的保证升的保证指导培训跟进 场景二场景二 新业务上岗培训安排新业务上岗培训安排 人物：李凡、小刘（业务骨干）、小胡（新聘员工）人物：李凡、小刘（业务骨干）、小胡（新聘员工）小胡是刚刚被公司分配来的一位大学生，属于一名知识型小胡是刚刚被公司分配来的一位大学生，属于一名知识型员工，理论知识掌握比较多，但缺乏实战经验。李凡考虑的小胡员工，理论知识掌握比较多，但缺乏实战经验。李凡考虑的小胡的实际情况，首先了解了小胡在公司总部接受的培训项目：公司的实际情况，首先了解了小胡在公司总部接受的培训项目：公司概况、产品知识、岗位职责以及必要的销售技巧培训；李凡认识概况、产品知识、岗位职责以及必要的销售技巧培训；李凡认识到有必要针对销售实战对小胡进行到有必要针对销售实战对小胡进行4 4周左右的实战培训。李凡为周左右的实战培训。李凡为小胡指定具体的培训日程（见表一）。小胡指定具体的培训日程（见表一）。表一：新聘员工培训日程安排：表一：新聘员工培训日程安排：在对小胡进行培训的整个过程中，李凡并没有一味的进行枯在对小胡进行培训的整个过程中，李凡并没有一味的进行枯燥的室内培训，也没有进行特意的培训课程安排，而是通过晨燥的室内培训，也没有进行特意的培训课程安排，而是通过晨会、晚会一天两次的工作例会以及业务人员的帮带、个人的工作会、晚会一天两次的工作例会以及业务人员的帮带、个人的工作指导来实现，整个培训过程体现了李凡在团队业务素质培养上魅指导来实现，整个培训过程体现了李凡在团队业务素质培养上魅力，体现培训、指导、跟进在高效能团队建立中的重要性。力，体现培训、指导、跟进在高效能团队建立中的重要性。时间时间培训科目培训科目培训内容及方式培训内容及方式过程指导过程指导培训跟进培训跟进第一周第一周产品知识产品知识 市场运作方市场运作方法培训法培训培训市场调研方法，培训市场调研方法，通过一周实通过一周实地调研了解竞品与本地调研了解竞品与本品的产品知品的产品知识及市场运做模式识及市场运做模式晨会安排具体调研晨会安排具体调研项目，晚会项目，晚会指导。周三全程指导。周三全程陪同调研陪同调研每日上交调研日志，每日上交调研日志，周末上交周末上交整体调研报告整体调研报告第二周第二周客户拜访流程客户拜访流程培训培训（室内培训）拜访（室内培训）拜访9步骤、客户步骤、客户沟通技巧、拜访周期沟通技巧、拜访周期及技巧及技巧安排业务骨干小刘安排业务骨干小刘全程帮带、全程帮带、指导指导安排小胡晚例会总安排小胡晚例会总结拜访收结拜访收获，大家点评获，大家点评第三周第三周促销活动安排促销活动安排培训培训促销申请流程、促销促销申请流程、促销准备、过程准备、过程控制、促销结案填写控制、促销结案填写的培训的培训李凡讲解促销申请李凡讲解促销申请流程与结案流程与结案填写，安排小胡跟填写，安排小胡跟进进1 1周内所有周内所有促销活动促销活动日常促销巡视过程日常促销巡视过程指导，帮指导，帮带，早会工作指导，带，早会工作指导，晚会点评晚会点评第四周第四周日常销售跟进日常销售跟进培训培训合理库存管理、区域合理库存管理、区域内导购管内导购管理、销售报表使用理、销售报表使用李凡指导李凡指导“1.5“1.5倍库倍库存存”培训，由培训，由业务小刘指导报表业务小刘指导报表填写及导购填写及导购管理技巧管理技巧销售报表的检查与销售报表的检查与核实，终端核实，终端现场销售指导现场销售指导 3.4.3 3.4.3 高效能团队应有的组织氛围高效能团队应有的组织氛围高效能团队应有的组织氛围高效能团队应有的组织氛围协作协作 学习学习 沟通沟通 1.公司制度及要求下的团队协作沟通2.项目团队目标要求下的协作沟通3.个人发展需要的能力4.组织氛围下沟通协作学习能力不畅出现的损失(模型分析与案