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1、 主题： 流程绩效测量，你做对了吗？ 【策划背景】流程绩效测量对于公司的流程管理工作来说，其重要性毋庸置疑。公司的战略是否对的、流程管理工作是否需要改善优化、部门的运作是否良好等问题都需要开展相关测评工作。“为什么需要测评、如何开展测评“这类问题是很多尚未开展测评但希望开展测评的公司所关心的问题，但一些已经做了测评工作的公司却不一定取得了成功，也许会出现多种问题，如测评指标混乱、管理滞后等等。如何避免流程测评工作出现问题，如何推动流程管理工作的有效进行，是此期AMT《前沿论丛》关注的焦点。 【策划目的】邀请2-3名流程管理专家，针对公司在流程绩效测量工作中也许发生的问题、如何更好地进行流
2、程绩效测量工作等方面展开论述，为AMT征询客户的流程管理工作提供借鉴参考作用。 文章内容组成： 1、流程绩效测量实行的必要性、实行方法及重点，目前在公司中的应用情况； 2、当前公司在流程测评的实行过程中容易产生的问题及分析； 3、如何建立有效的流程测评体系，流程测量指标的设定等； 篇幅：每篇文章为2023-2500字。 【截稿时间】2023年8月5日 如何建立基于流程KPI的连续改善 管理大师彼得•杜拉克说：“你不能衡量它，就不能管理它。”这句话同样合用与公司的流程管理。我们不止一次的听到来自公司相关流程管理人员的困惑： 1、 流程文献发布实行后，如何及时有
3、效的发现流程的问题以推动连续改善？ 2、 流程优化后，怎么衡量优化取得的价值？ 这就如同我们每年或定期要进行的身体检查同样，需要有一些固定的指标或拟定的检查项，以及时的发现问题或者观测治疗的阶段效果，从而为下一步的改善行动指明方向。这种对流程的体检也同样需要，一方面，对流程运营的定期体检以发现问题；另一方面，针对某个关键流程，连续的跟踪检查改善情况，从而使流程优化带来的价值可以显性化。 针对上述需求，我们需要从两个方面来解决，分别是1）设定流程的绩效测评指标；2）开展流程绩效测评并分析改善。公司流程管理的核心工作即通过流程的稽查、测评，以保证流程的贯彻和改善（如图1）。 图1 流程
4、的稽查与测评 1、 设定流程的绩效测评指标 流程绩效测评指标的设定需要从流程的目的开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改善。在一般公司常见的是，在流程文献描述的时候目的往往比较模糊和笼统，如“规范**管理”，或者“加强**执行”，目的变成了写流程文献的目的，而不是从业务自身出发考虑的绩效改善，最终导致流程文献写了一堆，但是不知道是为了解决什么业务问题，为流程而流程。因此我们建议流程的目的设立一定要直指业务目的自身，如新产品开发上市流程的目的是“提高新产品上市成功率”，这样这个流程就有了一个非常明确的导向。这个导向往往可以和公司的战略目的相对接，如根据公司
5、战略，强调要加强产品一体化管理，进行产品整合，减少产品的sku数量，那么衡量新产品流程更关注的是产品线结构的合理性，而不是新产品上市申请审批效率的提高。 基于流程的目的，我们就能比较容易找出衡量流程好坏的结果性指标，即通过这个流程的运作为公司带来的直接业务效益。与结果性指标相应，流程同时也有过程性指标，即对于容易出现问题等关键流程节点设立的过程监测指标。过程性指标更多的是应用于过程分析与改善。如表1显示了某公司新产品管理流程的结果性指标和过程性指标。结果性指标：新产品上市目的达成率（或叫新产品上市成功率）反映了该流程所相应业务活动的最终绩效目的。通过对该公司新产品开发上市流程的优化分析，该流
6、程存在的最大问题是不能按照上市计划及时推出新产品，导致新产品总是错过最佳上市时机，因此设立过程性指标：开发计划完毕率和上市计划完毕率，重要从计划进度方面来监测流程的运作改善情况；另一方面，设立“平均新产品开发周期”这个指标，以用于同行对比，建立和公司自身产品战略相匹配的产品实现策略，如一个战略性新产品需要通过严格的阶段评审和市场测试才干最终推出市场，则规定公司对新产品的规划和开发具有一定的前瞻性，为新产品储备预留1-2年的时间。当然假如公司新产品管理的突出问题是推出的新产品总是不能满足市场的需求，那么则需要增长或者强化开发过程的阶段评审和市场测试等检查项，以保证过程改善。可见，过程性指标是要找
7、出流程的关键驱动因素，以及时的发现问题和改善，通过过程优化保证结果改善。 需要说明的是，结果性指标往往可以直接和流程负责人、责任部门的考核挂钩，但是过程性指标并不一定所有贯彻到考核，一方面会增长流程监测的工作量，另一方面，也许产生流程执行者的抵触心理导致虚报数据，反而失去过程分析改善的初衷。 表1 某公司新产品流程指标示例 分类 指标名称 指标定义\计算公式 设定本指标目的 结果性指标 新产品上市目的达成率 新产品上市后目的达成情况（销量、利润、市场占有率等） 公式=实际市场表现/目的设定值 衡量新产品上市成功率 过程性指标 开发计划完毕率 项目开发时间计划达成
8、情况 单个项目开发计划完毕率=（项目实际完毕时间-项目计划完毕时间）/开发阶段整体时间； 整体开发计划完毕率=按计划完毕的新产品项目数/年度开发的总新产品项目数 衡量开发计划的达成情况，保证项目按计划推动 上市计划完毕率 项目上市时间计划达成情况（以小规模上市时间计算） 单个项目上市计划完毕率=（实际小规模上市时间-计划小规模上市时间）/（小规模上市时间-上市方案制定启动时间）； 整体上市计划完毕率=按计划上市的新产品项目数/年度计划上市的总新产品项目数 衡量上市计划的达成情况，保证项目按计划推动 平均新产品开发周期 按是否有工艺开发分为两类项目记录平均开发周期，各个项目从
9、立项到上市（以小规模上市时间为准）的平均周期。 同行业或标杆对比，优化新产品开发策略 2、 开展流程绩效测评并分析改善 当一个流程及其测评指标一旦设定和发布，则要开始进入一个动态的管理过程，即定期的流程绩效测评和分析改善。 流程负责人需要根据收集的KPI现状值，公司战略发展方向和管理提高规定，设立合理的改善计划和目的值，同时根据流程运作的业务特性设立测评周期。一般这项工作每年或者每半年进行一次，或者在流程优化方案发布后进行。 根据预先设定的KPI测评周期，流程负责人指定相应流程管理专员定期收集流程运营中的KPI指标现状值，记录分析流程的执行情况，评估现状值与目的值存在偏差的因素，
10、从而发现问题以分析改善，如表2《流程KPI测评表》所示。流程的KPI测评也为流程优化价值评估提供了一个很好的工具。通过KPI的测评，流程优化所带来的业务改善可以显性化。 根据流程KPI测评结果，需要形成一种例行化的流程回顾优化会议机制。通过组织跨部门的流程回顾优化会议，以讨论流程KPI测评过程中发现的问题，就流程优化改善点达成共识，或对流程优化价值进行讨论评估。见表3《流程回顾优化会会议卡片》。 表2 流程KPI测评表 流程名称 分类 KPI指标 指标定义/计算公式 设立本指标的目的 目的值 测评周期 上年实际值 结果性指标
11、 过程性指标 K P I 测 评 分 析（不同KPI的测评周期不同，根据各KPI实际测评周期定期收集现状值） KPI指标 现 状 值 偏差因素分析 阶段周期 阶段周期 阶段周期 阶段周期 阶段周期 阶段周期 流 程 优 化 建 议 改善点 改善建议 责任部门 沟通部门 表3《流程回顾优化会会议卡片》 会议目的 根据流程KPI测评的结果，回顾XX流程的执行情况，分析流程的改善点。 会议时间
12、 根据KPI测评结果选择召开，0.5天 会议地点 主持人 流程负责人\流程专员 参会人 流程负责人，流程相关部门负责人或流程接口人，流程管理部门负责相应流程的接口人 会议规则 会前：流程责任部门流程专员根据流程KPI测评中发现的流程问题，收集相关部门改善需求和建议，形成相应的流程回顾优化报告材料，提前2天上传到OA系统。 会中：流程专员对流程问题进行报告，所有参会人从流程整体运作出发，而不是从部门自身利益为出发，就问题提出各自意见。最终讨论形成明确的流程优化方案。 会议议程 时间 相应议程的上会资料 资料提交人 流程KPI测评中发现的问题及优化建议讨论
13、《流程KPI测评表》 流程责任部门流程专员 所负责流程执行中发现的其他问题收集及讨论 流程回顾优化报告材料 流程责任部门流程专员 流程优化价值效益评估结果报告和讨论(根据实际需要开展) 《流程优化后评估表》 流程责任部门流程专员 会议输出/后续活动 会议输出：根据会议决议，对于流程执行不到位的情况，相关流程节点负责人进行流程的执行跟进和贯彻；对于辨认出的优化需求，流程负责人组织流程优化工作。 会议组织部门 流程责任部门 会议决议跟进人 流程专员 会议纪要人 流程责任部门 备注 公司假如已经将流程的绩效测评纳入工作计划，则表达公司对流程管理的成熟度已经从流程文献规范化管理逐渐上升到精细化和量化管理阶段（见图2）。你的公司目前在哪个阶段？希望通过本文有助于各公司建立面向流程KPI的绩效测评和连续改善机制。 如2 公司流程管理发展成熟度
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