管理学薪酬管理期末考试内容复习.doc

薪酬管理复习资料第一章 薪酬管理总论一、 薪酬的构成、功能及其特征l 基本薪酬：保障体、现岗位价值；岗位价值、能力、资历；较小；稳定性、保障性。l 奖金：对员工良好业绩的回报；个人、团体和组织的绩效；较大；激励性、持续性。l 福利：提高员工满意度；就业与否、法律；较小；保障性、针对所有员工满意度。二、 薪酬的功能企业方面：促进战略实现，改善经营绩效；对企业引人、用人和留人有重大影响 塑造企业文化；控制经营成本 。 员工方面：经济保障功能；激励功能；社会信号功能。三、 何为薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。薪酬管理的三大目标：公平性、 合法性、有效性。薪酬制度要体现对内的公平性和对外竞争性。四、薪酬管理中的若干重要决策第二章、 战略薪酬管理一、 什么是战略1战略是差异化的选择。（波特）；2是一个企业的目标和达成目标的手段；3 Strategy=do right things+do things right；4战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS)；5战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。(GREP）等。二、 为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？即为什么要从战略的角度思考XCGL?1，战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（影响到基本薪酬的支付基础的选择、导致企业薪酬水平的高低策略、企业薪酬结构的决策、企业奖励依据（考核指标）的选择、企业奖励水平、方式的选择、福利的设计）。2，只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略三、 认识薪酬战略米尔科维奇认为，薪酬战略是企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。前劳动和社会保障部工资研究所所长苏海南，战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 薪酬战略的三个本质特征：1、薪酬体系是权变的、2薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道、3薪酬战略是从属于企业战略和人力资源战略的,起支持作用。四、 战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别五、 薪酬战略的制定过程：理解企业战略-理解企业人力资源战略-理解企业薪酬略-制度改进与匹配六、 斯奈尔教授的战略薪酬研究思路：理解企业战略-区分人力资源类型-确定不同类型人才的管理特征-确定薪酬策略企业人力资本体系结构： 唯一性低价值独特人才核心人才高价值辅助型人才通用人才 普遍性第三章、 基本薪酬管理第一节 基本薪酬相关内容1、 基本薪酬的含义：维持基本生活需要的，相对固定不变的，第一次交易的价格。2、 基本薪酬的四种支付方式及特点职位支付：1）客观准确评价职位的价值是不容易的；（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性能力工资：1）同职位的人可能收入不同，导致内部不公平；（2）成本上升压力大绩效工资：（1）有些工作的绩效根本不能衡量；（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。市场工资第二节 基于职位的薪酬体系1、 职位薪酬体系: 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。2、实施职位薪酬体系的前提条件: 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动； 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制； 企业中是否存在相对较多的职级； 企业的薪酬水平是否足够高。 3、基于职位价值的基本薪酬管理的过程：（重点！）3.1:工作分析-职位描述、职位规范。3.2：职位评价: 指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 职位评价方法及特点： 321:排序法:直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高最低最低）、配对比较法（矩阵对比循环赛） 优点：快速、简单；费用低；容易解释。 缺点：在排序方面各方或难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）3.2.2:分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义； 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。3.2.3:要素计点法：包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。要素计点法方案的设计步骤：（1、3、6核心环节）步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级结构。 优点：评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用； 广泛应用于各种类型职位； 明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护。 缺点：方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。3.2.4:海氏分析法: （1）：海氏分析法的要素(P90)智能水平、解决问题的能力、岗位所承担责任的大小（2）：海氏分析法简介主要付酬要素。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从“形状构成”这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： p90“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如总裁、负责生产的干部等。 “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。如会计、人事等职能干部。 “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力。如科研开发、市场分析干部等（3）优点：提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。 缺点：计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。 3.3:薪酬调查: 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。331薪酬调查的方法选择：自行组织、由咨询公司来做332薪酬调查的实施步骤：确薪酬调查的目的-界定相关劳动力市场-选择要调查的职位（基准职位）-确定要调查的内容（组织的性质、总薪酬系统的特征、在职者与工作的特征）-实施薪酬调查（方法，问卷p97）-薪酬调查数据的分析(分析方法: 频度分布、趋中趋势衡量、离散分析。用散点图来显示两者之间的关系：货币价值、职位评价点数)p98-调查结果的运用。（绘制市场薪酬曲线p100）。333确定薪酬水平：领先型、追随型、拖后型、混合型薪酬策略薪酬水平决策的主要影响因素：产品市场因素 （竞争程度、产品需求水平）、劳动力市场因素 （供、求）、组织因素 （行业、战略、规模、管理者）。（薪酬调查方案设计、问卷）。34：薪酬结构设计（分等数量、变动比率、等级和等级之间的关系）34.1:薪等的确定 （1）：设计薪酬等级的数量时主要考虑定因素: 职位数量的多少、职位类型的差异程度、企业的管理倾向、组织结构 （2）：确定薪等数量的步骤与方法： 步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三: 薪等细分。对每一职位等级的最大点数以恒定变动的绝对极差极差方式确定。步骤四：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。34.2:确定薪等的薪酬区间（将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。（1）：确定薪酬区间的中点：由市场的薪酬和公司的薪酬策略决定。（2）：确定薪等的上下限：（变动率：员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值）。 最低值=中值（1+1/2变动比率）；最高值=最低值+（最低值变动比率） 34.3:薪酬等级的交叉与重叠 （有交叉重叠、衔接式、非衔接式）。 薪酬等级的交叉与重叠的程度：中值级差大（小）、变动比率小（大）、交叉重叠的程度小（大）！薪资结构设计的步骤：步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。 第三节：基于能力的薪酬体系1、 薪酬设计的“3P”模型：知识、能力和技能（投入）工作（过程）绩效（产出）。薪酬设计的“3P”模型：职位、绩效、任职者-薪酬体系。2、 什么是能力：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。 能力模型：麦克利兰素质词典、素质的“冰山模型” 能力的来源：战略、流程问题、解决的能力、特定的技术、客户需要的角度3、能力薪酬的类型： 基于技能的薪酬、通用能力薪酬 、基于核心能力。4、能力与薪酬挂钩的方法：1、通过职位评价体现能力的价值、 采用宽带薪酬的方式如：摩托罗拉销售人员角色层级、个性化能力因素5、能力薪酬体系的操作流程：（1）、支付哪些能力，即界定组织所需要的能力。（2）、给能力分级、界定。（3）、给能力定价，即能力与薪酬挂钩用市场办法解决。（4）、操作性工作 前三步是最关键的步骤6、 能力薪酬管理体系 薪酬体系：能力分级、能力定价、薪酬增长的程度认证体系：技能单元、认证机构、评价机构培训系统 附-某企业的技能薪酬结构： 无论是基于岗位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，最终结果均为“薪酬结构图”！第四章、 奖金管理第一节 导论1、 奖金是什么：奖金是对超过标准绩效或者是期望绩效的一种报酬支付。奖金是一种变动收入。基本薪酬是种固定收入，而奖金正好相反，它随时间的变化而变化，随绩效的变化而变化。奖金是第二次交易的价格。2、 奖励什么 （主要是指员工得到奖励的依据是什么，本质是考核什么。）考核的基本问题：1 考核什么：树立两个原则-分层原则、真实性原则。）“6个字母，7个方面” “6个字母”：BSC，TAA。-2 考核的绩效标准怎么定：（1） 分类处理：可量化指标、非量化指标；（2） 量化指标的关键点：定指标的人要懂经营懂经济；要跟员工进行充分的沟通。（3） 非量化指标的确定方法：一、委员会法 二、确定非量化指标中的可量化因素。 3谁来考核：相关业务部门，人力资源部门 4考核之后结果的应用：晋升、薪酬、员工培训和绩效反馈（发现企业管理的漏洞以针对性地进行改进）。3、 奖励多少3.1绝对量 （对量上到底奖给多少奖金才有激励作用）-最低限度有意义的加薪。 相关“激励动机理论”提供理论导向： 马斯洛“需求层次理论”、赫兹伯格“双因素理论”、公平理论、强化理论等。P1803.2相对量 （两个角度：奖金的内部比例问题、基于企业外部的奖励水平） 如干相对量:部门与部门之间的；与竞争对手比较的；与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。第二节 各种奖励计划（如何奖励）总体：奖励类型：奖金分类的纬度： （1）支付对象大小 （2）时间长短 （3）具体奖励来源 （4）人员的特殊性与一般性具体的奖励方式 （1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；（2）时间长短：短期和中长期；（3）奖金来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励；（4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员。(一)、短期奖励计划 1、 绩效加薪：显著特点为，增加部分是直接加到基本工资中去的，每一次加薪后基本工资额都获得增长，下一次加薪则在其基础之上进行，具有很强的累加性。绩效加薪和绩效评估有着最为直接的关联性。（考核结果决定加薪幅度、加薪时间在考核结束后进行）。 在加薪幅度上要求，不同的绩效评级等级对应不同的工资涨幅。简单绩效加薪 图 大大超出期望水平 超出 期望水平 达到 期望水平 大大低于期望水平 低于 期望水平 绩效评价等级SABDC绩效加薪幅度8%5%3%0%1%2、 一次性奖励：这是一种没有累加性的绩效加薪方式，是对传统绩效加薪的一种改进。一次性奖金同样强调加薪与绩效评价结果之间的直接联系，但在每次加薪是并不增加工资基数，而是直接给予奖励。这可以在很大程度上克服累计性绩效加薪带来的成本增加问题。 一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支付周期越长；相反绩效评价单位越小，一次性支付可以有较高的频数，如按月份或季度进行一次性的针对部门、团队的加薪等。3、 个人特别奖励 （个人突出贡献奖，具有很好的以点带面的激励效果）设计时注意：1、明确特别绩效目标；2、评定和认可特别绩效；3、确定奖励方式和水平；4、保证特别奖的实施公平性。4、 从绩效奖金计划到激励计划-第（3）点将具体介绍。（个人、群体、组织激励计划）。（二）、长期激励计划1、概念：指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。2、适用范围：传统的高层管理人员。 当今理念的转变通常采取员工股票计划的形式，尤其是对处于研发领域的员工而言。 3、作用：有助于保留高水平人才；它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。4、股票期权方案的相关决策： 授予的时机：受聘、升职和年度考核。特殊情况也可授予。 股票来源： 1）增发新股； 2）股市回购。 行权价格：根据情况确定。 行权数量：公司股本的10%、 CEO：10%的25% 5、 股票期权激励方式的三个关键点： 数量：要有足够的数量； 行权价：恰当； 购买政策：补贴政策。（三）、常见形式的激励计划（个人、群体、组织）1、 个人奖励计划11 所谓个人奖励计划，就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。1 2个人奖励计划实施的关键：个人绩效考核。1 3个人奖励计划的类型-标准工时计划： 直接计件工资计划、差额计件工资计划、标准工时计划、绩效加薪制、分红、年金制、一次性奖励、与标准工时相联系的可变计件工资计划：海尔赛50/50计件工资计划、罗曼计件工资计划、甘特计件工资计划2、 群体（团队）奖励计划21群体奖励计划实施的关键：群体绩效的测度、群体与个人绩效的关系。22群体奖励计划实施的难点：奖金如何向部门分配23群体奖励计划的类型：231 利润分享计划： 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 形式：现金现付制（现金分红）、延期支付制。计算利润分享额的方式：固定比例法：Aa%、比例递增法、利润界限法。 232收益分享计划： 一个哲学：离问题（现场）最近的人，找到事情解决的方案。二个基本点：员工参与和分享。思想：不是更辛苦的工作，而是更聪明的工作。适用情况：成本节省有更大的空间、人的努力对成本节省有很大贡献。24群体奖励计划的优缺点： 优：1、对组织和个人绩效每年产生510个百分点的积极影响；2、比个人计划更容易进行绩效评价；3在组织内部各组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；4 团队工作越来越获得员工的支持；5在一定程度上能激发员工对决策的积极参与。缺：1、雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切的与其报酬挂钩的；2、也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与较低绩效人员共同分享了成果而挫伤了自己的积极性；3、薪酬的可变性增加了风险性，可能会谁喜欢稳定的人员增加了不安进而流动。3、 组织奖励计划p202适用于群体、全员等，比群体奖励的范围更大些。所以，群体奖励计划也可用于组织奖励计划（全员），如各种收益分享计划、利润分享计划。在此，主要介绍另一类运用于组织全员的激励计划，就是通过向员工提供股票、股权之类的持股计划，属长期激励计划。（1）、员工持股计划 ESOP；（2）、股票分享计划BBOP、（3）长期股权，职业津贴等。（四）、特殊员工群体薪酬管理1、中高层奖励计划中高级领导人奖励的时候操作要点 ： 奖励什么：（即考核什么）财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标。 奖励多少：外部因素和内部因素 如何奖励：高层经理的收入构成一般是三部分：年薪、奖励报酬、股票收入。 高层管理者的薪酬管理（美国前150家大公司总裁的薪酬构成：）基本工资占18%、业绩奖金占23%、股票期权为48%、其他股票薪酬形式占11%。高层管理人员的薪酬激励 上图高层管理人员股票期权应综合考虑： 股东利益、高层管理人员的利益、监管/法律要求 高层奖励计划设计的三个关键点：考核指标和标准一定要科学、长期激励和短期激励的平衡、经理人员的收入和其他人员收入的平衡。2、销售人员的薪酬管理 销售人员的奖励受到重视的原因： A.销售人员的职业特征：不在企业的直接监控下工作；个人的努力程度跟业绩高度相关。 B.销售人员对企业的重要性： 企业竞争力-销售体系的竞争力-销售人员的竞争力 -销售人员薪酬的竞争力 销售人员的薪酬管理销售人员奖励制度设计的要点:A基本薪酬与奖金的比例：进入该行业做销售人员的难度、产品的销售难度（说服难度）。B确定销售人员奖励收入的依据销售人员薪酬的一般构成及其组合计划： A基薪（salary）、奖金（bonus）、佣金（commission）即销售提成 B支付组合方式：纯薪金计划、纯佣金计划、基薪+佣金计划、基薪+奖金计划、混合计划（基薪+奖金+佣金）3、专业技术人员的薪酬管理 薪酬构成：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。专业人员的双重职业/薪酬通道 补充：1、非货币报酬（培训、再教育等）比货币报酬的激励作用大；2、专业技术人员薪酬管理的关键点：知识；贡献；潜能，不能用目标管理，而要最大限度发挥专业技术人员的潜能总结：不同层次奖励计划的三个根本问题：（奖励（考核）什么、奖励多少、如何奖励）！高层：战略任务的完成；外部市场、内部：基于所创造的价值；年薪制、股票奖励、各种分享方法。部门领导：战略任务分解、部门流程运转的有效性、解决问题的效率；外部市场价格、内部职位评价和能力评价、公司业绩；部门目标达成与收入挂钩；多种方法，主要是目标分享法。普通员工层：职位效率指标，包括任务完成情况、能力达成情况、行为也是重要的；绝对量、相对量；个人业绩与奖励收入挂钩；很多种方法：收益分享、利润分享。奖励计划的设计步骤。！1、分析问题，确认是否需要某种奖励计划；2、选择适合本公司的奖励计划：明确奖励目标、根据目标选择恰当的形式；3、确定预算：在某种奖励计划下，奖励的总金额、如何对员工与吸引力；4、奖金分配的依据绩效考核；5、确定奖金的分配方法；6、所有步骤都离不开沟通。第五章 福利管理第一节 员工福利概论1、 员工福利的定义米尔科维奇:认为福利有两个显著特点L它是总报酬的一部分L它不按工作时间支付。马尔托奇奥：员工福利就是非货币奖励，属于边缘薪酬，就类别而言可分为三种：L员工所能获得的非工作时间报酬（假期等）L为员工提供的各种服务（日托补助等）L企业的各种保障性计划（医疗保险等）本书的观点：从以下几个方面来界定员工福利：L员工福利是总报酬的重要组成部分L员工福利大多表现为非现金收入（如各种保障性计划、休假、服务以及实物报酬）L员工福利通常采取间接发放的形式L几乎所有员工都可得到福利L员工福利通常为非劳动收入。2、 员工福利特征一是基本薪酬往往采取的是货币支付和现期支付的方式，而福利则通常采取实物支付或者延期支付的方式； 二是基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，通常都有类似固定成本的特点，因为福利与员工的工作时间之间并没有直接的关系。 3、 员工福利的影响对企业的影响：1、政府的法律规定 2、劳动力市场竞争的压力 3、集体谈判 4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度 5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性 对员工的影响：1、税收的优惠 2、集体购买优惠或规模经济效应 3、员工的偏好 4、平等和归属的需要 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解 4、 员工福利的功能良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标。设计良好的福利制度可以为企业吸引和保留所需要的员工。好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性。员工福利与工作满意度。员工福利与工作绩效。员工福利有助于节省企业的人工成本。设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。员工福利是影响企业劳动力雇佣决策时的重要因素。传递企业的文化和价值观5、 员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱 、福利成本居高不、 福利的低回报性 、福利制度缺乏灵活性和针对 第二节 员工福利的种类：法定福利（法定保险、法定假期）、企业自主福利 （企业补充保险、员工服务福利）1、 法定保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险缴费比例（依次）：企业:；员工：。2、法定假期：法定节假日、带薪年休假、其他（如：探亲假、婚丧假、产假、生育假等）3、企业补充保险：企业补充养老保险计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划。4、员工服务福利：员工援助计划、咨询服务、儿童看护帮助、老人护理计划、饮食服务。第三节：弹性福利计划p2811、内涵：弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。 2、实施方式：自助式福利（菜单式）： Cafeteria Style Benefit 职员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中完全自由地选择其所需要的福利。自助式福利设计步骤：1、福利限额的确定；2、福利物品定价；3、员工选择福利项目；4、协调、管理和沟通。标准组件式福利（组合式）：Module Style Benefit由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个做出选择。核心外加式（核心加灵活）：Core-plus Style Benefit 此类型的弹性福利计划是由一个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。核心福利是指每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择。可以任意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，其都附有价格，可以让员工选购。弹性支用账户式福利制度：就是员工可以每年从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“专用账户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。3、弹性福利设计要点： 进行福利需求调查-选择弹性福利种类-设计弹性福利.