物料控制管理制度答案.doc

物料控制管理制度一、目的 规范公司物料申购、材料领用，合理控制物料库存，提升在库资金周转率，缩短交货周期，改善生产组织系统应变能力。二、适用范围 适用于我司原材料、附件、工装夹具、劳保用品（除行政综合部负责采购并管理的）、半成品、成品（机加工事业部劳保用品、半成品除外）。三、物料控制总则1、在满足市场需求的前提下，基本保证有序生产，保持最低限量物料、半成品、成品、附件库存。2、结合物料采购周期、经济采购批量、经济库存批量、往年同期及前三月平均需求，实行合理存量控制。3、利用公司现有信息系统，综合掌握需求、库存、在途物料、半成品、成品、附件信息，实行月度主计划与订单计划相结合的集团公司与事业部两级计划编制、监控体系。4、实行按功能（计划编制、申购、采购、领用、存储）分工协作管理。四、职责1计划物流部：1.1、原材料、附件、新工装的请购。1.2、A、B、C类物料的分类，A、B、C类物料采购周期、采购批量、最小包装单位的提供。1.3、库存成品及A、B、C类物料合理存量的编制和监控。1.4、各事业部领料和各事业部在岗物料存量的监控。1.5、ERP系统物料及成品合理存量的维护，领料方式的确定，物料属性的确定。1.6、根据请购单抛转为采购单，下达物料采购订单并保证及时交付。1.7、库存产品、材料的合理存放与保管。1.8、库存成本、采购成本控制。2各事业部：2.1、部门生产需求物料按规定领用。2.2、部门物料暂存量、岗位在制品合理分布的控制与上报、反馈。2.3、工装夹具（非首次使用）、劳保用品、BOM无显示低值物料及本部门专用无计划物料的请购。2.4、物料使用异常的反馈。2.5、在制品、在岗物料的妥善保管。3、研发中心：3.1、物料、成品、附件、工装夹具技术标准的制定与修改。3.2、BOM的建立和维护，BOM更改的通知。3.3、自主研发物料申购。4、品管中心：4.1、物料、产品、附件、工装夹具检验标准的建立。4.2、本部门试验性物料的请购。4.3、替代物料应用的通知。5、客户中心（进出口公司）：5.1、需求发货产品、附件、物料的品种、数量、时间输入。6、财务审计部：物料、附件、成品合理存量的监控和考核。五、合理存量的编制、监控1、合理存量的分类：1.1、原材料、附件合理存量。1.1.1、非标钢材合理存量。1.1.2、A类物料合理存量月采购金额大于（等于）6万元的原材料或附件。1.1.3、B类物料合理存量月采购金额大于（等于）2万元小于6万元的原材料或附件。1.1.4、C类物料合理存量：月采购金额小于2万元的原材料或附件。1.1.5、物料的分类由计划物流部物料计划人员按分类原则进行分类。1.2、半成品合理存量（含数字模块）。1.3、成品合理存量。2、合理存量制订的依据2.1、前三个月的平均生产、销售情况，重点参照上一个月的生产、销售量。2.2、月的生产、销售计划。2.3、采购周期、生产周期、经济采购批量、包装规格。2.4、当月、后续已明确的销售订单。2.5、各事业部产能、供应商产能与供应链保证能力。2.6、物料的资金占用量，库存成本，库存容量。3、合理存量的编制3.1、合理存量包括最低存量和最高存量，最低存量用以满足发货需求，最高存量用于控制流程、成品成本兼顾实际产能调节，对相互可替代的产品应考虑可替代产品合理存量总量的合理性。3.2、合理存量表单由以下内容组成：序号、类别、品号、品名、规格、前置时间、安全时间、日均用量、最低存量、最高存量、计量单位。3.3、合理存量编制原则公式：最低存量日均用量前置时间，最高存量最低存量日均用量安全时间。3.4、原材料日均用量每月20日根据次月生产计划需耗用量推算（并参考上月物料领用量），如批次最小订量大于月消耗量，按批次最小订量确定最低存量。附件的日均用量按前一月的实际发生量推算。3.5、原材料、附件（含模块、底座，除非标钢材）合理存量由计划物流部物料计划人员编制，前置时间、安全时间由计划物流部采购员提供，A、B类由采购主管、部门主管经理、部门经理、财务经理、相关事业部经理审核，总经理审批，C类由采购主管、部门主管经理审核，部门经理审批。3.6、仪表类物料除按3.5执行外，主导仪表的关键元器件、零部件例如：Pcb板、AD芯片以及其他重要的芯片、精密电阻、薄膜开关、变压器、显示单元、外壳及外壳配套物料的合理存量，由计划物流部物料计划员编制，计划物流部（采购主管、部门主管经理、部门经理）、仪表事业部经理、财务审计部主管经理等审核，总经理审批，每月10日前完成。3.7、非标钢材、半成品（含数字模块）、成品（含仪表）合理存量由计划物流部主管计划副理编制，计划物流部经理、客户中心主任助理、进出口公司主管业务副理、相关事业部经理审核，总经理审批。3.8、原材料、附件（除模块、底座）的合理存量每月10日前（C类20日前）调整、新增、删减，模块、底座、半成品、产成品的合理存量每逢单月的10日前调整，非标钢材的合理存量每逢单月的10日前调整。3.9、一般情况下QS系列产品的在制品加成品库合理存量为当月发货量的五分之一倍，在制品与成品库的比例为7：3。3.10、合理存量每次调整都需按编制流程执行审核、审批手续。4、合理存量的监控4.1、计划物流部物料计划员（主管经理）应将经批准的物料合理存量（非标钢材合理存量）及时拷贝（下发）相关仓库、事业部、采购员、采购主管。4.2、各事业部统计、仓库管理员负责每两天更新、汇总统计在制品及库存（含仪表）成品状况，于双号上午报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司流程日报，逢双号下午以电子档上报、抄送相关经理、调度、内勤。4.3、流程报表实时反映半成品及成品（含仪表）合理存量，并用红色表示存量欠缺，急需补入的，用黄色表示存量超标，需控制生产的，超出合理存量范围的产品于报表最后部分汇总。4.4、对于公司生产的常规QS、SB、SQB系列产品，各事业部、仓库管理员每日更新、汇总统计在制品及库存成品状况，于15：00报计划物流部统计，计划物流部统计审核、汇总后形成集团公司重点产品流程一览表，于17：00前印发相关调度和主管经理。4.5、原材料库、弹性体库、成品库相关负责人应于每日9：00前分别汇总生成原材料、弹性体、附件、包材库存、在途及需请购报表（电子档表内反映合理存量）报计划物流部物料计划员。4.6、物料计划员应于每日10：30前查看各仓库报表，并结合需求进行分析后，编制物料需求计划并下达物料请购单。各责任采购员、物料计划员需随时关注库存物料情况和入库情况。4.7、每月3日前成品仓库、原材料仓库将期末库存与合理存量作比对表报计划物流部物料计划员和财务审计部应付会计，财务审计部对计划物流部依合理存量考核。4.8、计划物流部责任调度、主管经理应随时监察流程日报，对于产成品合理存量欠缺而各事业部流程量充足的，安排各事业部及时流转补入，成品+流程存量不足成品+流程合理存量的，有弹性体的及时安排贴片，无弹性体的安排金加工或外购尽快补进；有Pcb板的及时安排焊接，并立即组织机壳、结构件及后续Pcb板和其他器件的采购。成品合理存量超标的，控制流程入库量，成品+流程存量超出成品+流程合理存量的控制贴片生产量，成品+流程+弹性体库存总量超出三者合理存量之和的控制弹性体入库量。前述处理需兼顾可替代产品存量。对于补充存量安排生产产品对应的物料在下达生产任务时应检查库存，请购并采购欠缺的物料。4.9、在调度周报上反映合理存量的控制计划。对不合理的合理存量在下一期修订时作调整。修订时间按五、3.3。4.10、应付会计每月5日提供上月合理存量考核表给计划物流部采购员、物料计划员、主管经理会签，计划物流部经理审核，财务审计经理批准，列入上月BSC考核。对于采购难度大市场紧俏或将涨价的常用物料，经部门经理审核确认，超标的免于考核。订单需求附件和物料不列入合理存量考核。六、物料计划管理1、集团公司根据物料需求、合理存量及采购周期实行月度和订单计划管理。2、ERP系统数据维护2.1、在产品构成物料发生变更时，研发中心需及时变更BOM清单。为防止BOM在录入过程中出现错误，研发中心需增加ERP审核。仪表产品的BOM清单，由相关产品的设计工程师编制器件清单，交仪表事业部工艺助理录入（不发布），由事业部工艺主管校对，事业部经理审核后书面移交产品工程师，审核无误后报公司技术总监发布实施。2.2、物料计划人员在每月22日前将次月A、B、C类合理存量变动部分在ERP系统进行维护。2.3、各仓库管理员必须在报表编制前及物料发出和入库后的2小时内将ERP单据审核完成（成品库可于每日12：00前将前一日单据审核完成）。3、物料需求计划编制管理3.1、原材料、附件采购（生产）计划3.1.1、由计划物流部物料计划人员于25日前在ERP系统编制次月原材料、附件采购（生产）计划（已编入集团公司月度生产计划的扣减），由采购主管、部门主管经理、经理审核，总经理批准。3.1.2、原材料、附件计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+原材料合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存物料-半成品库存物料-原材料存量-已购在途物料-已列入公司月度生产计划量（附件计划应结合前三个月的月平均发货量与次月销售计划的比例进行修正）。3.1.3、月度成品（含仪表）生产计划调整时，计划物流部物料计划人员应于次日前将调整信息输入ERP系统，根据调整量对月度原材料、附件采购（生产）计划作相应调整，部门主管经理复核审批。3.2、工装夹具采购（生产）计划3.2.1、对于以有库存品种由各事业部自行编制。3.2.2、对于新制作产品需求的工装夹具由计划物流部物料计划人员根据交货期及生产量的实际需求编制，由计划物流部主管经理审批。3.3、劳保用品（除行政部负责采购并管理的）采购计划3.3.1、由各事业部（职能部门）责任计划人员（机加工事业部除外）根据岗位劳保定额和在编人数编制,各事业部主管经理审批。3.3.2、各事业部（职能部门）责任计划人员应于28日前将经部门主管经理审批的部门次月劳保用品需求计划印发并拷贝至计划物流部原材料库和对口物料计划人员。333、计划物流部物料计划员应于月底前将各事业部劳保用品需求计划汇总生成集团公司次月劳保用品需求计划，报部门主管经理复核确定。34、弹性体采购（生产）计划341、由计划物流部主管经理于20日前根据次月度销售需求计划结合实时成品、在制品状况、在途弹性体量、已定订单，结合成品、半成品、弹性体合理存量及机加工事业部和伙伴供应商产能编制，由各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统编制）342、弹性体采购（生产）计划计算公式：需求计划=次月度销售需求+成品合理存量需求+半成品合理存量需求+弹性体合理存量需求+本月及次月后续已定订单销售需求-成品库存量-半成品库存量-弹性体存量-已购在途弹性体（含机加工）。343、月度传感器成品生产计划调整时，计划物流部主管经理应同时根据调整量对月度弹性体采购（生产）计划作相应调整，各关联事业部、职能部门主管经理会签，总经理审批。（09年起在ERP系统调整）35、传感器贴片及成品（传感器、仪表、衡器）生产（采购）计划由计划物流部主管经理根据次月度销售需求计划单独编制成集团公司月度生产计划，由各事业部、关联职能部门会签，总经理审批。（详见生产计划管理制度）36、订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划参照上述各项计划及时制定，根据订单作业管理制度及公司部门经理职责权限审核、审批，对于主计划已有品种及数量而且未发生足量销售的优先置换未发生部分主计划需求量（订单需求原材料、附件、弹性体、成品计划可以请购单形式报批）。37、计划物流部物料计划人员应及时更新ERP系统需求信息。七、物料申、采购管理1、物料请购11、集团公司生产用物料请购由计划物流部物料计划人员根据经审批的月度物料及订单物料需求计划及时请购，责任采购员在4工作小时内确认，采购主管审核，部门主管经理审批，对于需求的新物料，研发中心应制定公司标准并提供相关供应商信息。12、对于体积小，月需求稳定，价值低的物料或采购周期达到一月以上的物料，按月请购。13、对于用量较大，生产需求稳定，体积较大，价值较高，采购周期在一周以内的物料，按周请购。14、除前述两条允许情况外有合理存量的物料按合理存量请购需求及订单需求适时请购（以ERP系统运行结果确定）。15、劳保用品按月请购，无合理存量物料根据需求结合经济采购批量、库存成本按月或半月或旬灵活应变请购。16、每逢双日计划物流部物料计划人员应在ERP系统运行一次实时物料需求验证表和附件需求验证表，并根据运行结果及时申购。17、所有原材料、附件、弹性体请购及审核、审批必须通过ERP系统操作。当日需求必须当日17：00前请购完成并交采购人员确认，次日17：00前审批下发完成。18、所有已请购物料对应责任采购员必须及时回复确认落实情况交采购主管并及时在ERP系统抛转成采购单（请购单生成后不超过24小时），采购单规格和数量必须与请购单规格和数量保持一致，如不合经济采购批量或实际交货能力（时间、量、品质）需更改，应及时向物料计划人员或部门主管经理反馈协调，并按协调结果执行。如更改应由物料计划员更改请购单。ERP请购单一式四联：白联由物料计划员保存，红联交采购人员，绿联交仓库，黄联交采购主管。19、物料请购时，应该优先考虑可替代料库量和退货维修品可利用物料、呆滞品物料的情况，执行先进先出原则。110、“五单”产品特殊专用物料请购时应在请购单备注栏“专用物料”，为防止物料计划人员在请购时遗漏物料，在请购单审核时，附相对应的“五单”，审核人员需逐一对应“五单”要求审核。111、已生产过的老产品物料变更的，由变更部门开具内部联系单通知计划物流部和传感器开发部，由计划物流部物料计划填写物料变更申请单明确变更后新物料到位时间、老物料的处理、新工艺开始执行时间、BOM更该时间，经过相关部门会签后执行。112、公司其他部门（含客户中心、柯力进出口公司、研发中心等）依据实际需求或市场需求而产生的临时、非特殊物料需求由部门内勤人员申购（易货贸易除外），必要时由需求部门提供采购信息。113、对于公司自主研发、实验需求的新物料，有研发中心或品管中心请购、采购，通过评审定型后，如有需求，转计划物流部按七、1.1执行。114、工装和未进ERP系统的物料由计划物流部物料计划人员手工填写原材料采购申请单，由计划物流部主管以上人员审核，交采购人员采购。无品号和未核价的物料先用手工单请购，品号建立、核价完成后再补ERP请购单。1.15、客户供料制作的由相应业务部门责任内勤申购客供料。116、申购单或ERP请购单，要求明确以下内容：A、申购时间 B、材料名称规格、品号、品名、请购人、采购员 C、申购数量 D、现有库存（含退货维修品可利用物料和可替代品数量） E、要求到货时间F、合理存量G、经济采购批量。1.17、请购单优先按物料品种、对应采购人员分开生成、打印。2、采购跟踪管理21、物料计划员每天下午17：00点前将后需隔两天到货品种物料汇总统计张贴于部门看板。22、采购员对责任采购物料分两次（提前三天和到货日）跟踪确认，如有异常及时在跟踪表上记录并口头反馈物料计划员和采购主管，共同寻求补救措施，对不能按时到货的材料或外协件以差异反馈单及时反馈相关申购人，对预计断档现象必须反馈部门经理。2.3、物料计划员每天下午14：00检查物料跟踪表确认情况，对跟踪确认不及时的监督、跟催，及时回收、存档已全部到位物料跟踪表。2.4、各采购员须要求相关供应商每周一10：00前书面或电子档反馈已订购物料、附件、弹性体生产及预计交货进度，采购主管负责每周二检查。2.5、对于供应商每周反馈异常情况处理方法同七、2.2。2.6、工装在下达申、采购单后由计划物流部采购内勤制作工装夹具跟踪表电子档，并负责在交货前三天和交货日跟催确认，责任采购员负责供应商关系处理。2.7、计划物流部外协采购员对于委外协作加工之螺栓、底座、附件、订单弹性体如不能按正常委外时间保质保量完工，需及时以差异反馈单形式反馈对口物料计划员、调度员并提出纠正措施，同时反馈预计完工时间，相应物料计划员、调度员对后续制作计划及时作相应调整。2.8、机加工事业部应根据公司弹性体、附件制作需求计划，分别于每月25日和每周六前将次月度和下周弹性体制作入库计划报计划物流部主管经理审批并确保重点计划品种落实到位。（详见生产计划管理制度）2.9、物料计划员应在劳保用品请购批准后，交传感器事业部采购员负责于三天内采购到位，否则应及时反馈对口物料计划员。2.10、相应业务部门责任内勤负责客户供料的采购跟踪，须于计划到货日将实际落实情况反馈计划物流部物料计划人员。2.11、责任采购员应对物料到位异常情况分类汇总，由品管中心进料检人员判定并形成书面文件，由计划物流部品管工程师和责任采购员及时协作处理。2.12、如采购到货超出请购数量3%以内的需提交部门经理审批，超出请购数量3%-5%的由分管经理审批，超出请购数量5%（含）以上的不允许入库超出部分，“四单”需求专用物料不允许超交，在各月末，如果超交部分超出最高存量的不允许超交。如果可以超交由物料计划员在ERP补请购单，责任采购员抛转采购单入库，如果不允许超交，则不能入库，由采购员及时处理不可超入的物料。（在入库单上审批）2.13、采购员在交外检的检验单上需注明物料紧急程度和需求检验完成时间，检验人员和入库人员按物料紧急程度办理检验、入库手续。八、物料入库、存储管理详见仓库管理制度和采购管理制度。九、物料领用、反馈管理1、领用单据分类及用途1.1单据分类：核对领料单、调拨领料单、杂项领料单、销货单、手工领料单。1.2、核对领料单领料品种：应变计、线路板、套筒、QS螺杆、QS底座、弹性体、模块组装附件、仪表物料、数字模块（所列品种如需其它单据领用必须经部门经理以上人员审批）。1.3、调拨单领料品种：BOM清单内除核对工单领料品种外所有生产需求原材料。1.4、杂项领料单领料品种： BOM清单内没有但生产需求领用的辅料品种。1.5、手工领料单领料品种：劳保用品、设备机物料、工装夹具。1.6、销货单领料品种：发货附件、成品。2、领用、退库、存量反馈、监控管理2.1、领用审批权限：2.1.1、生产工单根据生产线的不同分单别下达，每条线领料必须使用自己对应的工单。核对领料单由班组长根据生产工单需求审批。2.1.2、手工领料单、调拨单、杂项领料单由车间副主任以上人员（或凭各事业部提供的审批权限清单）审批。2.1.3、销货单由生产调度审核批准。2.1.4、每月26日后A、B类物料按岗位次日生产计划及最小包装量领用（在岗物料不得超过1天使用量），且必须由各车间主任以上人员审批方可领料。2.2、各事业部按需领用，原则上单次领用量必须小于或等于3日使用量，不允许图方便而整包装领用。2.3、劳保用品领用按各部门申报预算及岗位定额发放，领料单由车间主任以上人员审批。2.4、工单核对领料品种如需退料仍核对退料,所有岗位多余物料（三天用量）应及时办理退料手续。不合格物料退库，由品管中心进料检验人员（数字模块由相应事业部品管）审核和各事业部相应车间主任审批。各仓库管理人员不得拒收，对于批量不合格退料，品管中心进料检应以IQC反馈单反馈计划物流部品管工程师。2.5、各事业部必须及时清退当日岗位遗留不生产的各类套筒（除HSX）、膜片（10片以上量）。2.6、各事业部必须每日下午14：00前安排专人提供专用表格反馈截止当日上午8：00前应变计、镍片电阻（22欧姆、40欧姆、60欧姆、80欧姆）、胶水（PR-6、TSE3062）、防爆导线、高温石棉网导线、黑色聚氨脂导线、桔红色聚氨脂导线、双屏蔽导线、HSX套筒存量。2.7、各事业部必须每周安排专人提供专用表格向计划物流部对口物料计划员、调度员反馈生产、检测用工装夹具存量。2.8、各事业部以调拨单领用物料，在库存不足时，需要考虑不同生产线、班组之间的物料调配，确保生产需要。2.9、原材料（成品、弹性体）仓库管理员对于当日物料领用时出现断档或大幅低于合理存量的A、B类物料须立即电话通知计物部物料计划人员，并于当日下班前书面告达，物料计划人员应及时跨部门协调调拨需用物料。2.10、物料计划员接到物料断档反馈协调调拨无果后，物料计划员需要在2个小时内确认物料到位时间（如有替代料或可利用维修品替代需在反馈单明确），并负责跟踪物料到位时间，如有异常原因不能按时到位的，提前通知用料部门。2.11、各事业部对于当月无主计划（或计划调整后无主计划）及订单入库任务品种的在制品不得领用或利用在岗物料制作入库，计划调度人员必须按照四单产品贴片计划数量安排贴片，不得多贴。仪表事业部需提前一周将周制作计划、提前二天将焊接计划报计物部物料计划员（计物部应根据销售计划、合理存量及时调整贴片量，详见生产计划管理制度）。2.12、对于客户提供料检验或使用过程发现的质量问题，进料检或各对口物料计划员应及时反馈责任业务内勤，由责任内勤负责沟通处理。2.13、由各事业部或职能中心申购需求的专用物料，相应部门应及时足量领出并使用。2.14、计划物流部物料计划员应不定时对各事业部岗位暂放物料检查（每月不少于2次），对于超出三天耗用量的责令及时退库处理。2.15、计划物流部订单跟踪调度应将后续需重点关注的有发货要求和订单的产品、附件在调度周报上作提示说明。2.16、导线余料管理2.16.1、各事业部对于批量使用后遗留的导线余料需每日汇总并分别在每根余料上做好标识分类退原材料库，退库时需按导线品种和数量打调拨退料单。2.16.2、原材料库对退库余料导线单独分区分类（区别于未使用新导线）标识摆放、管理。2.16.3、各事业部制作5M长以下导线时必须至原材料库领用余料导线制作，当库存余料导线不足时方可使用完好导线制作。2.16.4各事业部领用导线用于制作55M长以下导线时必须于领料单备注栏注明用于制作导线长度，原材料仓管员核对后对于制作5M长以下导线的领料必须利用库存合适长度余料导线发料。2.16.5、各事业部领用余料导线库存不足时，由仓管人员在领料单签字证明欠缺数量，各事业部打单员将领料单保存备查后在ERP系统作废，重新打印合适数量的余料导线或新导线领料单领料。2.16.6、余料导线的领用、发放、保存与制作合理性由财务审计部监管。2.17、各事业部每月末对在岗物料、夹具进行盘点，并于每月6日前上报计划物流部对口物料计划员，同时提报返工物料消耗汇总表。2.18、各事业部每月末对在制品进行盘点，并于每月5日前上报公司财务审计部，财务审计部负责于8日前核算出各事业部在制品已耗物料品种、数量，并将清单提报计物部物料计划人员（如ERP可改善解决则不需财务核算）。2.19、对原材料、弹性体仓库每月末随机抽盘20%品种，成品库成品全盘，附件除标准件外全盘，每月6日前上报上月盘点报表，各仓库根据盘点结果及时调整次月期初存量。2.20、未尽事宜参照各事业部相关物料领用规定。各事业部相关物料领用规定与本规定有冲突的按本规定执行。十、呆滞物料、成品管理详见呆滞存货管理制度。十一、质量分析室库存物料、成品按质量分析室管理制度执行，计划物流部物料计划员负责监管。十二、考核1、A、B、C类物料全部纳入考核范围，大于（等于）最低存量且小于（等于）最高存量之间的区间值即合理存量，最高存量低于批次最小订量的按批次最小订量加最低存量考核，财务盘点时间作为考核时间点。2、考核对象：计划物流部采购员、仓库管理员、部门主管、经理，物料计划员。考核主体财务审计部。3、大于最高存量金额的，对计划物流部采购员：A类物料每项扣0.3分，B类物料每项扣0.2分，C类物料每项扣0.1分，采购主管和主管经理汇总减半考核。4、大于最高存量的，对物料计划员、仓库管理员：A类物料每项扣0.2分，B类物料每项扣0.1分，C类物料每项扣0.05分；物料计划主管和主管经理汇总减半考核。5、小于最低存量并影响生产的参照生产计划管理制度考核条款执行。6、当月A类、B类物料都控制在合理存量范围的，奖相应采购员2分，相应仓库管理员和物料计划员各1分，C类物料95都控制在合理存量范围的，奖相应采购员1分，相应仓库管理员和物料计划员各0.5分.7、A类、B类物料高于95,C类物料90的品种符合合理存量范围的，计划物流部部门主管、经理，物料计划员、采购员、仓管员，每增加一品种加0.5分,C类物料加0.2分。8、如因各事业部退料原因造成库存存量超标的，可责任转移（事业部于当月26日前执行未使用物料退库）。9、各事业部导线仓总量超最高存量总和,扣相应车间计划调度2分，部门计划主管1分，按月底财务盘点时间、数量考核。10、因采购和请购原因影响生产计划正常执行的，扣1分每次，造成发货延迟的根据订单作业管理办法考核。11、各种报表未按时完成的扣相关人员1分/次，责任主管0.5分/次。12、因业务部门原因造成销售计划或生产计划变更，导致库存量超出合理存量或造成呆滞料的按照订单作业管理办法和呆滞存货管理制度考核，考核计划物流部时需扣除变更造成物料超标部分。13、在调度周报上未反映对产成品合理存量控制计划的。扣计划物流部主管计划的副经理1分/次。14、低于最低存量且影响发货的按发货差异考核。15、高于最高存量的按存货周转率指标，由财务审计部考核。16、未按调度周报控制计划完成存量下降，除无发货的，扣计划物流部主管计划副经理1分/次。按计划及时完成的奖1分/次。由财务审计部考核。17、机加工事业部未按非标钢材合理存量备库的扣0.5分/项。18、机加工事业部弹性体、附件周入库计划重点品种，计划物流部周请购计划完成不及时的扣责任人1-2分，主管扣0.5-1分。19、物料计划员和各部门责任申购人员申购不及时影响生产和发货的按不同程度每次扣1-5分，主管0.5-3分，对申购、订购后材料的反馈和跟踪不及时的每次扣1分，如影响发货每次扣1-3分，涉及四单产品按订单作业管理办法执行。20、物料计划员申购不严谨每次扣1分，物料主管审核不严每次扣0.5分，跟踪落实不到位每次扣物料计划员0.5-2分，由计划物流部经理执行。21、特定物料在公司相关生产线充足，但因协调不到位造成个别生产线断料影响生产的，扣责任人1-2分，主管0.5-1分。22、采购人员没通知物料计划人员的情况下改动采购数量，造成请购数量与采购数量不一致或漏采购的，扣相关采购人员1-2分，主管0.5-1分。影响订单发货的按订单作业管理办法执行。23、采购人员未按规定时间抛转请购单并下达采购单的扣责任人1-2分，主管0.5-1分，影响订单发货的按订单作业管理办法执行。24、各部门经理审核不严每次扣0.5分，主管副总经理核准不严每次扣0.5分，由计划物流部经理具体执行。25、发现其它部门错误，并及时通知相关人员进行更正，避免产生物料积压和呆滞料的奖0.5-2分/次。26、因BOM未修改或修改后未及时通知计划物流部，而造成漏请购或请购不及时，影响“四单”发货的按照订单作业管理办法考核，影响常规产品发货的扣相关责任人1-5分/次，主管0.5-3分。27、在回复反馈单时，未明确物料入库时间或未明确处理结果的扣责任人1-2分/次，在回复物料到位日期未能到位，且没有反馈的扣责任人1-2分/次。28、四单信息输入模糊或错误导致物料短缺的每次扣1-3分，造成呆滞的按呆滞存货管理制度处理。29、对于未按规定办理领料、退料手续的相关责任人，扣1分/次。对于符合物料退库规定，但仓库管理人员不予办理退库手续的，扣责任仓管人员1分/次。30、对于盘点核实后的差异按公司存货成本奖罚制度对相关责任人考核。31、对于各部门未按规定上报相关报表的，每次扣责任人1分，直接上级0.5分。32、对各事业部实行物料消耗总额考核，扣除经审批返工耗料或经公司领导审批允许的其它原因所造成的耗料仍超过理论物料消耗0.1%的材料费用由各事业部承担超耗金额的50%（如ERP支持核算理论耗料，数据由计划物流部提供，如不能支持，数据由财务审计部提供）。十三、本制度自发布之日起实施，监管部门为计划物流部。