it综合项目主管岗位职能职责.docx

it项目主管岗位职责【篇一：it项目经理岗位职责】 岗位：项目经理 1、 计划： a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本确实定。 b)项目过程/活动标准化、规范化。 c)依据项目范围、质量、时间和成本综合原因考虑，进行项目标总体计划和阶段计划。 d)各项计划得到上级领导、用户方及项目组组员认可。 2、 组织： a)组织项目所需各项资源。 b)设置项目组中多种角色，并分配好各角色责任和权限。 c)定制项目组内外沟通计划。（必需时可按配置管理要求写项目策划目录中项目沟通计划） d)安排组内需求分析师、用户联络人等角色和用户沟通和交流。 e)处理项目组和其它项目干系人之间关系。 f)处理项目组内各角色之间关系、处理项目组内各组员之间关系。 g)安排用户培训工作。 3、 领导： a)确保项目组目标明确且了解一致。 b)创建项目组开发环境及气氛，在项目范围内确保项目组组员不受项目其它方面影响。 c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d)合理安排项目组各组员工作，使各成职员作全部能达成一定饱满度。 e)制订项目组需要招聘或培训人员计划。 f)定时组织项目组组员进行相关技术培训和和项目相关行业培训等。 g)立即发觉项目组中出现问题。 h)立即处理项目组中出现问题。 4、 控制 a)确保项目在预算成本范围内按要求质量和进度达成项目目标。 b)在项目生命周期各个阶段，跟踪、检验项目组组员工作质量； c)定时向领导汇报项目工作进度和项目开发过程中难题。 d)对项目进行配置管理和计划。 e)控制项目组各组员工作进度，即时了解项目组组员工作情况，并能快速处理项目组组员所碰到难题。 f)不定时组织项目组组员进行项目以外短期活动，以培养团体精神。 结语： 项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对全部非技术性关键事情做出最终决定人。 岗位：系统架构师（技术总监） 关键功效及职责： 1、 系统架构师是软件项目标总体设计师，是软件组织新产品开发和集成、新技术体系构建者。 2、 系统架构师是在技术上对全部关键事情做出决定人。（系统架构师在整个软件开发过程中全部起着关键作用，并伴随开发进程推进而其职责或关注点不停地改变。） 3、 需求阶段，软件架构师负责了解和管理非功效性系统需求，比如软件可维护性、性能、复用性、可靠性、有效性和可测试性等。审查用户和市场人员所提出需求，确定开发团体所提出设计；组织开发团体组员和开发过程定义；帮助需求分析师完成用户需求说明书、需求变更说明书。 4、 设计阶段，架构师负责对整个软件架构、关键构件、接口设计。帮助系统分析师完成系统概要设计说明书 5、 编码阶段，架构师则成为程序员顾问，而且常常性地要举行部分技术研讨会、技术培训班等； 6、 测试及实施阶段，伴随软件开始测试、集成和交付，集成和测试支持将成为软件架构师工作关键； 结语： 系统架构师也能够了解成技术总监。系统架构师是在部门内全部软件项目中，对技术上全部关键事情做出决定人。【篇二：it项目经理岗位职责】 软件开发管理体会 从毕业至今，大小项目做了部分，有不少成功喜悦，也有很多失败教训。今年因为工作需要，我以软件项目责任人身份参与了接入网统一网管系统开发整个过程。从中学到了不少知识，有很多体会,想将自己感受写出来，和大家共勉。 软件项目管理是一个庞大而复杂系统工程，目前业界对于软件开发步骤有不少规范和定义，如cmm和iso9000。在该管理体系管理下是能够开发出高质量软件产品。不过因为该体系较适合于大型而且复杂项目标团体开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们目前实施项目，通常只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：即使项目大小不一，但管理方法是相通，要做好软件开发工作，就必需加强有效管理。 大家知道，“软件危机”起源于部分大型项目标不停延迟甚至失败。和大项目相比，小项目含有以下特点: 小项目看起来比较简单，比较轻易成功，大家往往轻易忽略小项目标管理，其实这是一个误解。 据我了解，小项目开发中轻易出现以下问题：: 1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量估量。 往往因为项目较小，便很草率地制订一个开发日程表，没有认真地估量项目难度，结果实际完成时间和估量完成时间往往有较大差距。 2、没有真正设计过程 。 开发人员少，不一样人员程序之间交互、接口相对少部分。开发周期短往往是多个人从头到尾负责一个项目，多个人碰一下头，讨论一下最基础数据结构、函数接口便分头去做自己工作了，没有一份较正式文档来规范各自职责和项目细节。 这种做法潜在危险之一是有些人可能会对所讨论接口、结构了解有偏差，可能会造成以后返工。 另一个潜在危险是因为讨论时忽略了一些情况，等大家全部按时完成份工任务后，才发觉各个模块组合起来却无法形成一个完整系统。其根源在于没有一个负责协调人员不停监控整个开发过程。 第三个潜在危险是一旦有些人中途退出开发队伍，其它人加入时，难以了解以前她人做好代码，又要从头做起。另外，没有文档程序，以后维护和版本升级全部比较困难。 3、不经过单元测试而直接进入系统测试 。 造成这一现象原因是每个模块相对比较简单，不过为了测试一个模块需要建立部分测试环境。比如，为了测试一个函数是否正确，应该用部分测试数据去调用该函数，需要编写部分测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，认为反正其它模块也很快出来了，直接用真正数据来运行几次就行了。 针对以上问题，我认为在开发过程中必需处理好四个关键问题，严格把关，能够大大提升软件质量。 这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。 一、合理配置人员首先软件开发是一项长久艰苦工作，所以一个团结、协作团体才能在要求时间内完成一个质量上乘软件项目。团体中每个人必需主动融入到整个集体中，不能相互推诿，更不能相互埋怨和指责，正确态度是大家在充足信任基础上团结协作，相互帮助，主动负担任务, 利用集体智慧取得成功。整个团体就是一部机器，只有每一个齿轮全部能正常运作，才能生产出优质产品。 合理配置人员是成功完成软件开发项目标切实确保。所谓合理配置人员应包含按不一样阶段适时利用人员，合适掌握用人标准。通常来说，软件项目不一样阶段、不一样层次技术人员参与情况是不一样。图一是经典软件开发人员参与情况和实际人员需求差异曲线图。 如人员配置不妥，很轻易造成人力资源浪费，并延误工期。尤其是采取恒定人员配置方案时，在项目标开始和最终全部会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足情况。 为开发人员发明出一个人尽其才环境也是项目成功关键步骤，让她们能得心应手施展自己才华，尤其在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不一样专长，依据项目标具体环境和条件来合理安排人员在合适岗位上。 项目责任人是一个团体关键，其综合素质直接影响项目标成败。合格项目责任人含有高超领导才能和强烈科技意识和较强业务处理能力；含有敏锐洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，果断果断，灵活应变，享受信誉；善于制订计划，处理问题，沟通信息；含有良好市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，不过她应该含有实现这些素质条件，并重视经验积累、素质提升、能力培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己： 以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员认可和信任，才能树立较高威信。 果断抉择：责任人关键任务是决议，尤其是有多个选择情况下，一个正确选择往往事半功倍。 善于交际：她必需主动对外联络，充足利用外部资源，比如其它部门做过类似项目者，能够向她们取经甚至直接取得源码。这对一个项目争取时间，避免反复工作很关键。 善于协调：协调多个人工作比自己完成一段编码更关键。因为协调不力，将影响开发。所以项目责任人除完成自己编程任务外，必需随时监控各开发人员工作，包含内容是否和要求发生偏差，进度是否滞后等等。 善于制订计划：在开发前，可将明确开发任务经过文档传输给每个开发人员，让大家全部熟悉设计模型，全部清楚自己所做工作在整个系统中处于什么地位，这么有时侯可能会发觉设计模型中漏洞，避免了各人代码编写完成以后又要修改后果。 沟通问题：团体沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率问题。沟通立即、集思广益、步调一致，才能取得胜利。 二、严格实施软件开发规范 软件开发需要严格根据软件规范实施。用手工作坊式方法来开发软件，其结果肯定失败。从项目标用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、公布全部需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意根据规范进行。 如前所述，因为开发软件项目规模较小，很轻易忽略规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理好时机，规模小，包含管理方面有限，管理实施起来比较轻易。cmm等规范标准不是轻而易举就能实现，不过能够借鉴它思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员规范和意识，为以后实现大项目标cmm等规范打下良好基础。 尤其需要重视软件开发汉字档管理。那种认为只要产品做出来能够运行，何须花费很多精力去做文档见解是错误。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲开发模式。就象工厂工人师傅根据图纸生产零件一样，不然很可能会得到次品甚至是废品，给以后开发者留下一堆没有意义“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段（ilestone）结束标志，每个阶段后，全部需要提交对应文档，而且要确保文档质量。 确保文档质量最有效方法就是评审，提交文档后，项目责任人组织相关人员对该文档进行审核，在充足讨论基础上进行文档重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程根本，在不一样阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员智慧结晶。 三、重视测试 测试是软件开发中轻易忽略问题，很多人认为开发关键工作是编码，其实不然，在没有严格实施开发步骤开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量方法和手段。而越是松散项目越轻视测试活动，它既没有固定测试组织，又没有程序员间交叉测试，更没有考虑过有效测试步骤和方法，她们软件质量完全建立在对程序员能力信任基础上，这是很不安全。 测试是对软件产品质量检验和评价。它首先检验软件中存在质量问题，同时对产品质量进行客观评价。 我们通常把发觉错误bug(我们也称为缺点defect)按严重性分为四类：死机(系统瓦解或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中常常发生或很规操作中不可避免)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误中间结果但不影响最终止果，如：显示不正确但输出正确)、通常(界面拼写错误或用户使用不方便)。 我们也把发觉错误按优先级分为三种：高、中、低。通常是某错误对用户接收或使用影响越大其优先级越高。 要完成严格测试，就必需建立规范系统测试步骤，有专员负责实施，而且开发人员要主动配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找错误可能是程序员无法发觉错误。 通常测试步骤应该是： 1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专员检验文档格式和完备性。 2、检验合格后交给该产品对应方向研究人员，评价其内容有效性和真实性。 3、检验合格后由测试中心主任审查并经过，成立测试组，指定测试组长(可临时没有组员)。 4、测试组长依据该产品申请汇报、测试设计和以往测试数据，制订测试方案。 5、测试中心主任审核经过测试方案后，依据测试方案指定测试组组员，并由支持组完成其它支持任务(如：设备配置、测试数据库建立、网络权限修改?)。 6、测试期间测试组依据测试方案进行实际测试，统计并跟踪测试缺点汇报，填写测试统计。测试组长和项目组(测试经理)常常沟通，并获取产品更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交全部缺点汇报，确保随时掌握产品质量情况，并监督测试进度。7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺点汇报库中全部汇报处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定时测试。稳定时测试版本之前版本必需在显著位置标明为测试版字样。 8、稳定时测试期间所发觉缺点汇报也需要统计在测试缺点汇报库中，并在稳定时结束后由双方(有时可能也有市场方面意见)共同决定对这些缺点处理方法。假如需要改动产品，则重新开始稳定时，不然经过稳定时测试。 9、测试组长对于经过稳定时测试产品填写综合测试汇报，测试中心依此公布产品发行通知。 10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并立案。同时，将测试过程中对测试设计改动纳入基线（是已经经过正式复审核同意某规约或产品，是软件开发中里程碑）。最终，组长整理并在指定地点保留相关测试数据和测试样张。 11、测试中心解散测试小组。 另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行部分常规内容测试(如：y2k测试，病毒检验、裸机测试、加密检验、说明书检验?)，并要求写入测试方案中。 测试应该在现实环境中进行。所谓现实环境就是和用户实际使用环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区分，而开发产品最终是要交给用户使用。假如没有措施模拟用户环境，则程序员可能必需自己开发部分模拟程序来模拟现实环境。尤其是和硬件配合项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必需开发模拟硬件程序，不然开发进度可能无法确保。 四、时间控制 开发人员最担心 “领导不停催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目责任人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来东西是否是用户所要东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效时间控制。 软件项目管理过程开始于项目标计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用技术是时间和工作量估算。因为估算是其它项目计划活动基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，不然就会陷入误区。 软件项目标进度安排关键是考虑软件交付用户使用这一段开发时间安排。进度安排正确程度可能比成本估量正确程度更关键。软件产品能够靠重新定价或靠大量销售来填补成本增加，但进度安排落空会造成市场机会丧失或用户不满意，而且也会造成成本增加。所以在考虑进度安排时要把人员工作量和花费时间联络起来，合理分配工作量，利用进度安排有效分析方法严密监视软件开发进展情况，以使得软件开发进度不至于被拖延。 在作进度安排时要考虑一个关键问题是任务并行性问题。当参与项目标人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生，所以进度计划表必需决定任务之间隶属关系，确定各个任务前后次序和衔接，确定各个任务完成连续时间。另外还应注意关键路径任务，这么能够确定在进度安排中应确保关键。常见进度安排方法有两种，即甘特图（gantt chart）法和工程网络法。 项目怎么样才能算做好了，也是各有各见解，我对项目成功定义为，“三赢”项目，才算是真正成功项目。三赢包含，用户满意；企业满意；项目参与人员满意。为用户服务、让用户满意：用户指提供资金而且最终使用项目结果全部些人员，项目标开发过程和最终止果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。 让企业满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为企业积累项目经验、知识贮备，包含项目、人才、技术、市场等各方面贮备。此为二赢。 让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外原因干扰。正常、优异地完成项目，对开发人员本身也是一个巨大激励。还要让供给商深知其设备、软件使用情况，让项目标成功成为供给商成功，为下一次愈加好合作打下基础。 初为开发责任人，需要不停积累经验，我书写此文目标在于抛砖引玉，争取和大家一同将我们项目做得更完美。欢迎各位指教。【篇三：项目总监岗位职责】 项目总监岗位职责 一、确定项目监理机构人员分工和岗位职责； 二、主持编写项目监理计划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构日常工作； 三、 审查分包单位资质，并提出审查意见； 四、检验和监督监理人员工作，依据工程项目标进展情况可进行人员调配，对不称职人员应调换其工作； 五、主持监理工作会议，签发项目监理机构文件和指令； 六、审定承包单位提交开工汇报、施工组织设计、技术方案、进度计划； 七、审核签署承包单位申请、支付证书和完工结算； 八、审查和处理工程变更； 九、主持或参与工程质量事故调查； 十、调解建设单位和承包单位协议争议、处理索赔、审批工程延期； 十一、组织编写并签发监理月报、监理工作阶段汇报、专题汇报和项目监理工作总结； 十二、审核签认分部工程和单位工程质量检验评定资料，审查承包单位完工申请，组织监理人员对待验收工程项目进行质量检验，参与工程项目标完工验收； 十三、主持整理工程项目标监理资料。