集团子公司年度经营责任合同考核表：附表一、附表二.xls

20062006年年天天能能集集团团 公公司司绩绩效效考考核核财财务务指指标标考考核核表表（示示例例）指指标标编编号号指指标标名名称称指指标标性性质质指指标标定定义义计计算算公公式式计计量量单单位位1 1主营业务收入考核指标衡量公司的主营业务实现情况万元2 2利润总额考核指标衡量公司的利润实现情况万元3 3净资产收益率考核指标衡量公司的资产获利情况净资产收益率=净利润/平均净资产*100%；平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2，期初、期末净资产计算口径一致，并调整客观因素%4 4期间费用利用率考核指标衡量公司的费用控制情况期间费用利用率=利润总额/三项期间费用总额*100%5 5盈余现金保障倍数考核指标衡量公司的经营现金流实现情况盈余现金保障倍数=经营现金流量/净利润；经营现金流量=净利润+折旧+长期资产摊销+20%的应收款下降额%6 6应收帐款周转次数考核指标衡量公司的应收帐款周转情况应收帐款周转次数=主营业务收入/平均应收帐款余额；次7 7管理费用关注指标衡量公司的管理费用控制情况万元8 8用户市场销售增长率考核指标衡量公司的用户市场销售增长实现情况用户市场销售增长率=当年用户市场销售额/上年用户市场销售额%极极性性目目标标值值实实际际值值权权重重（%）得得分分评评分分说说明明正得分=实际值/目标值*权重；最高得分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分负每节约万元加1分正得分=实际值/目标值*权重；最高得分合合计计20062006年年天天能能集集团团 公公司司绩绩效效考考核核财财务务指指标标考考核核表表（示示例例）20062006年年天天能能集集团团 公公司司年年度度经经营营责责任任合合同同非非财财务务评评议议指指标标考考核核表表（示示例例）指指标标编编号号评评议议指指标标名名称称评评价价标标准准1 1策策略略思思考考及及工工作作计计划划A级对企业经营运作有清晰的思路和前瞻性的战略思考，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见性。B级对企业经营运作有较为明确的工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。C级根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。2 2内内部部规规范范管管理理A级严格系统积极地执行各项管理规范、工作规范与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜，主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。B级比较严格系统执行各项管理标准、工作规范与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管理效果较显著C级能基本执行各项管理标准、工作规范与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。3 3合合作作协协调调A级积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，能够有效独立解决主要问题与内外矛盾。B级能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决主要问题与内外矛盾。C级能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力有较明显差距。4 4团团队队建建设设A级致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及至诚的合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务。B级邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效的提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议。C级团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努力。5 5客客户户服服务务意意识识A级主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作关系。B级在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。C级对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。6 6安安全全管管理理A级安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。B级安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成损失。C级安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多，已经或潜在给企业造成损失。备备注注：A A级级得得分分=100%*=100%*权权重重；B B级级得得分分=80%*=80%*权权重重；C C级级得得分分=60%*=60%*权权重重评评价价等等级级合合 计计20062006年年天天能能集集团团 公公司司年年度度经经营营责责任任合合同同非非财财务务评评议议指指标标考考核核表表（示示例例）评评价价标标准准A级对企业经营运作有清晰的思路和前瞻性的战略思考，能够主动迅速地制定详细可行的工作计划和阶段性目标，体现出相当的预见性。B级对企业经营运作有较为明确的工作思路，能够按要求制定有关计划，预见性和效率满足要求，定期需要调整。C级根据企业经营战略制定的工作计划和目标，预见性和可行性效率一般，需经常调整，有时会因此而影响工作进展。A级严格系统积极地执行各项管理规范、工作规范与规章制度，不断建立健全企业内部各项管理标准与制度，并能因地制宜，主动提出合理化建议，在集团内部处于领先水平。B级比较严格系统执行各项管理标准、工作规范与规章制度，基本健全内部各项管理制度，并能按上级要求完善内部管理，管理效果较显著C级能基本执行各项管理标准、工作规范与规章制度，工作中有一定差错，管理规范有待提高。A级积极主动做好协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合默契，能够有效独立解决主要问题与内外矛盾。B级能较好的完成协调沟通工作，与兄弟单位、集团、企业内部各部门之间配合基本默契，在其他部门的指导帮助下基本解决主要问题与内外矛盾。C级能完成部分协调沟通工作，与兄弟单位集团、企业内部各部门之间配合存在一定问题，解决主要问题与内外矛盾的能力有较明显差距。A级致力于营造一个和谐的、积极向上的管理团队，相互支持，充分发挥各自优势，采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及至诚的合作。以公平和平等的态度运用正式职权和权力，评估部属的能力之后，据此充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务。B级邀请管理团队的所有成员一起为经营绩效的提升奉献心力，分享所有相关或有用的资讯。重视部署的意见和专业知识。恳求部署提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。遇到挫折失误时，针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议。C级团队凝聚力和战斗力存在差距，信息沟通不畅，在部属有需要时，不能提供指示或陈述任务。工作任务的完成依赖个人努力。A级主动寻求客户需求，想客户之所想，急客户之所急，能运用一定的沟通技巧和方面与客户融洽交流，并建立长期友好合作关系。B级在工作中以客户的要求和需要为中心，主动提供服务和帮助。C级对客户的要求和意见不够重视，不能做到以为客户为服务中心，与客户关系处理不当。A级安全网络规范严密，达到或超过安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施落实到位，安全事故为零。B级安全网络运作良好，满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行良好，虽有疏漏，但及时整改完善，未造成损失。C级安全网络形式具备，但执行情况不能满足安全规程及集团管理要求，安全管理制度和措施执行力度欠缺，安全隐患较多，已经或潜在给企业造成损失。指指标标权权重重（%)%)得得分分合合 计计