动机工具-工作设计与目标设定.ppt

2020/7/8,1,動機工具--工作設計與目標設定,,2020/7/8,2,本章大綱,第一節工作設計：早期方法第二節工作設計：工作特性模型第三節工作設計：社會資訊處理模型第四節工作設計模型摘要第五節目標設定第六節以目標設定與工作設計做為動機工具,2020/7/8,3,本章案例,起始案例：挪威海德魯公司對工作樂趣與生活平衡的重視，創造出工作滿意度案例7-1：網路公司對科學化管理的運用案例7-2：利用資訊科技豐富工作案例7-3：能夠從事你喜愛的工作案例7-4：以明確且困難的目標讓Kmart命運改觀章末案例：激發工廠工作,2020/7/8,4,圖7-1動機工具,2020/7/8,5,工作設計：早期方法,工作設計(jobdesign)：連接特定任務到特定工作的過程，可用以決定應該運用何種技術、設備、流程來執行這些任務。為了協助員工將工作表現得更好且樂在工作，並使績效表現令人滿意的員工可以獲取應得的結果，經理人應該要設計工作以提升動機。工作設計的早期理論：科學化管理工作擴大化工作豐富化,2020/7/8,6,科學化管理,科學化管理(scientificmanagement)：一套強調工作簡化與工作專門化的原則與規定，其目的在增加個別員工的績效。前提是：每一項工作都有最佳的執行方式，而管理階層的責任便在於決定這個方式是什麼。遵循著工作簡化與工作專門化的原則，將有助於經理人決定每項工作的最佳執行方式。工作簡化(jobsimplification)：將組織中必須執行的工作分解為更小、可辨識的任務。工作專門化(jobspecialization)：分配員工執行細部而簡單的任務。,2020/7/8,7,科學化管理（續）,科學化管理的倡導者進行時間與動作研究，以決定執行每項細部任務的最佳方式。時間與動作研究(timeandmotionstudies)：正確顯示執行任務之時間與最佳方式的研究。在工作設計的科學化管理方法中，報償是用來激勵員工投入的主要結果。科學化管理原則所設計的工作缺失，根源來自於員工是兼具內在動機與外在動機，而且傾向擁有工作自主權的聰明人類的這項事實。只注重外在動機而忽略內在動機重要性的科學化管理，會使員工認為自己的工作非人性化、沒有意義、單調乏味。,2020/7/8,8,工作擴大化與工作豐富化,工作擴大化(jobenlargement)：增加每位員工執行任務的數目，但是將所有任務的困難度與職責維持在同等的水平上，又稱為水平的工作負荷量。工作擴大化的倡導者認為，增加執行工作的任務數目將有助於內在動機的提升。但是施行成效卻不明顯，因為即使工作擴大後仍然很簡單，員工的控制力與變化性也很有限，儘管員工不再只是做一項簡單的任務，但是，執行多項簡單任務仍舊很乏味。,2020/7/8,9,工作擴大化與工作豐富化（續）,工作豐富化(jobenrichment)：增加員工對工作的責任與主控權，又稱為垂直的工作負荷量。赫茲柏格的激勵─保健理論認為，員工只有在擁有工作自主權並被授權時，其動機需求才會獲得滿足，才會對工作感到滿意。然而，並非所有員工都想要工作豐富化所伴隨而來的更多責任，有時候反而會為組織整體帶來傷害，如成本增加或效率降低。,2020/7/8,10,工作設計：工作特性模型,李察‧哈克曼(RichardHackman)與葛列格‧歐德罕(GregOldham)於1970年代提出，且以透納(A.N.Turner)及勞倫斯(P.R.Lawrence)的工作理論為基礎，設計出更多方法的工作特性模型。工作特性模型(jobcharacteristicsmodel)：可確認哪些工作特性會導致內在工作動機，以及這些特性會造成何種結果為主的一種工作設計的方法。工作特性模型著重在什麼因素造成了工作內在動機。,2020/7/8,11,工作的五項核心構面,根據工作特性模型，任何工作都有五項核心構面會影響內在動機：技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋,2020/7/8,12,工作的五項核心構面（續）,技能多樣性(skillvariety)：工作要求員工運用各種不同的技術、能力、才幹的程度。任務完整性(taskidentity)：工作涉及到全部執行作業從開始到結束的程度。任務重要性(tasksignificance)：工作對於組織內外他人的生活或工作的影響程度。自主性(autonomy)：工作允許員工自由獨立安排工作，並決定如何完成工作的程度。回饋(feedback)：執行的工作所能提供給員工有關自己效能資訊的清楚程度。,2020/7/8,13,激勵潛能得分,為了衡量員工在每一核心構面上對工作的看法，赫克曼及歐德罕設計出工作診斷調查(JobDiagnosticSurvey)。激勵潛能得分(motivatingpotentialscore,MPS)是用來衡量某工作激發內在動機的整體潛能，為前三項主要特性（技能多樣性、任務完整性及任務重要性）的平均得分再乘以自主性及回饋。工作診斷調查上的每一主要構面，最低的得分是1，最高的為7。,2020/7/8,14,激勵潛能得分（續）,2020/7/8,15,表7-1重新設計工作以增加激勵潛能得分方式,2020/7/8,16,關鍵心理狀態,五項核心工作構面引導出三大關鍵心理狀態，且後者足以決定員工對工作設計的反應，即：工作意義之體驗、工作責任之體驗、結果獲知。工作意義之體驗(experiencedmeaningfulnessofthework)：員工認為自身工作之重要、值得及有意義的程度。工作責任之體驗(experiencedresponsibilityforworkoutcomes)：員工覺得自己對工作績效有責任的程度。結果獲知(knowledgeofresults)：員工得以持續瞭解自身工作績效的程度。,2020/7/8,17,圖7-4工作特性模型,,2020/7/8,18,工作與個人利得,關鍵心理狀態會導致員工和公司產生四個關鍵結果：高度內在動機、高度工作績效、高度工作滿意度，以及低曠職和流動率。高度內在動機：良好的績效讓員工有成就感，且這種正面的感覺會進一步激勵員工去維持優良績效；而不良的績效雖讓員工感到沮喪，也可能會激勵員工有更好的表現。高度工作績效：五項核心構面都高的工作促使三大關鍵心理狀態也高，並激發員工有高水準的表現。,2020/7/8,19,工作與個人利得（續）,高度工作滿意度：關鍵心理狀態愈高時，員工對工作的滿意度也可能愈高。低曠職率和流動率：當員工樂在工作時，曠職和離職的情況就會比較少。,2020/7/8,20,個別差異影響員工對工作設計之反應,工作特性模型有助於解釋員工為何對工作的核心特性增加會有不同的反應，並從中歸納出三種個別差異，這些差異會影響到核心構面和心理狀態間的關係，也會左右心理狀態和結果間的關係。成長需求強度是某人期望工作能促使個人成長、學習和發展的程度。知識和技能若程度適當，將有助於員工有效地執行工作。工作內容滿意度是員工對外在工作結果的滿意程度（如報償、福祉、工作保障，以及和同事的關係良好）。,2020/7/8,21,個別差異影響員工對工作設計之反應（續）,工作特性模型著眼於個人特性，而個人特性足以對核心構面和心理狀態，以及心理狀態與結果之間的關係有所影響，而文化差異也可能影響到這些關係。,2020/7/8,22,研究證據,根據福萊德(Fried)和費瑞斯(Ferris)的文獻探討發現，支持工作特性模型的研究並不多。並不確定「五項核心工作構面」是否最能充分表達所有工作的工作設計。研究顯示工作構面對內在動機和工作滿意度造成極大的影響，對實際工作行為（如工作績效、曠職、離職率）則無太大影響。將工作特性的得分相加以求得激勵潛能得分的方式，可能會比赫克曼及歐德罕提出的乘法公式好。,2020/7/8,23,工作設計：社會資訊處理模型,1978年，傑瑞德‧沙樂尼克(GeraldSalancik)和傑佛瑞‧派弗(JeffreyPfeffer)發展出社會資訊處理模型，和工作特性模型相輔相成。社會資訊處理模型(socialinformationprocessingmodel)：為工作設計的方式之一，其依據的觀念為：他人提供的資訊及員工過去的行為會影響員工對工作設計的看法和反應。,2020/7/8,24,社會環境的角色,模型顯示出社會環境提供給員工資訊，讓他們知道應該注意或忽略哪些工作設計和工作結果；此處的社會環境是指員工在工作上會接觸到的人，包括同事、上司、工作團隊的其他成員。模型顯示出社會環境讓員工知道應該如何評估工作和工作利得。組織對暫時性勞工的需求日增，連帶地對社會環境造成有趣的影響。暫時性勞工：指公司暫時僱用或約聘的員工，目的在補充時常變動的勞力短缺現象。暫時性勞工的工作安全感不高、組織忠誠度不高。,2020/7/8,25,過去行為的角色,社會資訊處理模型認為：從員工過去的行為可看出他們對目前工作和工作利得的看法。社會資訊處理模型指出第二個影響員工對工作設計反應的因素為：從員工過去的行為可看出他們對目前工作的評價、他們的內在動機程度，以及工作滿意度。工作的客觀條件（根據工作特性模型之五項核心構面所做的實際工作設計），以及員工的社會環境和過去行為會產生交互作用，並進一步影響動機的程度和滿意度。,2020/7/8,26,工作設計模型摘要,科學化管理強調工作簡化和工作專門化，其主要目標為最佳績效。暗示外在動機才是影響績效最主要的因素內在動機並不存在。但根據科學化管理原則所設計的工作，則比較無聊、單調、令人不滿。工作擴大化和工作豐富化主要是將根據科學化管理原則所創造出來的簡單工作予以擴大，促進內在動機。,2020/7/8,27,工作設計模型摘要（續）,工作特性模型明確地指出引發高度內在動機的工作構面：當員工具有內在動機時，他們樂在工作而願意投入工作。工作如何依據五項核心構面來設計，將會影響到內在動機、工作績效、工作滿意度、曠職率和流動率。社會資訊處理模型提出：員工對工作的態度、內在動機與外在動機的程度不單只受工作的客觀條件所影響，還包括社會環境和員工過去行為的影響。,2020/7/8,28,表7-2工作設計方式,2020/7/8,29,表7-2工作設計方式（續）,2020/7/8,30,目標設定,目標(goal)是個人透過行為和行動欲達成之事物。著重於如何激發員工動機，使他們願意投入工作。同時，也強調必須確保員工投入後所達成的工作績效是可接受的。組織之所以採用目標設定，其目的除了在影響員工投入工作和組織程度的多寡外，也有助於確認員工投入的目的是為了完成組織目標。目標設定理論(goal-settingtheory)：著重於找出何種目標最能激發員工高度動機和績效，以及出現這些效果的理由。,2020/7/8,31,何種目標促使高度動機和績效？,當有兩種主要的目標特性同時出現時，將有助於激發高度動機和績效，那就是明確性和困難度。明確的目標比模糊的目標或無目標更能激發高度績效。明確的目標通常是可以量化的。困難的目標比容易和中等的目標更能激發高度動機和高績效。困難的目標是大多數員工都覺得很難達成（但不是不可能）的目標。目標設定理論的主要觀點為：既明確又困難的目標比起簡單、中等或模糊的目標或甚至沒有目標更能激發高度動機和績效。,2020/7/8,32,目標為何影響動機和績效？,明確且困難的目標會藉由以下各種方式來影響動機和績效：使員工專注從事與目標有關的活動。讓員工更加努力。讓員工發展行動計畫來達成目標。讓員工即使面對障礙或困難依然堅持到底。目標設定可以操作內在動機（外在獎勵不存在時）和外在動機（員工因達成目標而獲得外在獎勵時）。,2020/7/8,33,目標設定理論的限制,在以下兩種情況下，即使設定明確且困難的目標也無助於動機和績效的提高：當員工缺乏高績效所需的技術和能力時。當員工接到複雜且困難的任務，並需全心投入花很多時間學習時。,2020/7/8,34,目標管理,目標管理(managementbyobjectives,MBO)：為目標設定的過程，係由經理人和他／她的上司共同訂定目標並評估先前的目標達成度。三個基本步驟：設定目標執行評估目標應著重於經理人的績效的關鍵構面。而且，目標也必須是明確且困難的。,2020/7/8,35,圖7-5目標管理之基本步驟,