中国经济管理大学-学员用书-电子教辅《绩效管理实务》第5章常用的绩效管理工具市公开课一等奖百校联赛获.pptx

4月11目标管理（MBO）2360管理3关键业绩指标（KPI）管理4平衡计分卡（BSC）第1页教学目与要求学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）使用方法、适用范围、评价标准等进行全方面学习和了解，方便在实际应用时，能依据实际情况利用适合管理工具。4月2第2页教学重点惯用绩效评价工具评价工具特点、原理、作用4月3第3页绩效管理：绩效管理：企业生存关键是有良好效益，员工发展关键是要有突出业绩。人力资源管理关键问题是管理业绩。对于中国企业来说，怎样找到能判别员工能力、激励员工潜力、发挥员工聪明才智，是企业人力资源管理所面临最大挑战。代表先进绩效管理理念管理工具能够帮助管理者在实现人力资源管理目标时起到事半功倍效果。4月4第4页绩效评价经历了四个发展阶段绩效评价经历了四个发展阶段4月5 平均主平均主平均主平均主义义思想思想思想思想为为主，少量的主，少量的主，少量的主，少量的赏罚调剂赏罚调剂 打破平均主打破平均主打破平均主打破平均主义义的主的主的主的主观评观评价价价价阶阶段段段段 德能勤德能勤德能勤德能勤绩评绩评价价价价阶阶段段段段 量化考核与目量化考核与目量化考核与目量化考核与目标标考核考核考核考核阶阶段段段段第5页绩效评价观念和方法改变绩效评价观念和方法改变 评价目从奖惩到培养发展；评价过程从重视中间到重视两头；评价维度从单一到多维；评价者选取从上级到全员；评价导向从重视结果到前期引导；评价体系从短期目标到长期战略；评价责任从人力资源部到全组织。4月6第6页惯用绩效评价工具惯用绩效评价工具4月7评价价工具工具目目目目标标管理管理管理管理（MBOMBO）360360管理管理管理管理关关关关键业绩键业绩指指指指标标（KPIKPI）管理管理管理管理平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡（BSCBSC）第7页第五章 惯用绩效管理工具4月8第8页目标主要性曾有些人做过一个试验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外三个村子步行抵达。第一组人不知道村子名字，也不知道旅程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有些人叫苦，走了二分之一时有些人几乎愤恨了，他们埋怨为何要走这么远，何时才能走到，有些人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们情绪越低。4月9第9页目标主要性第二组人知道村庄名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验预计行程时间和距离。走到二分之一时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验人说：“大约走了二分之一旅程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程四分之三时，大家情绪低落，以为疲惫不堪，而旅程似乎还很长，当有些人说：“快到了！”大家又振作起来加紧了步伐。4月10第10页目标主要性第三组人不但知道村子名字、旅程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵高兴。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就抵达了目标地。当人们行动有明确目标，而且把自己行动与目标不停加以对照，清楚地知道自己进行速度和与目标相距距离时，行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力抵达目标。4月11第11页目标管理（目标管理（MBOMBO）目标管理目标管理是一个管剪发展方法，用以改进经营方法，以提升经营绩效为目标。目标管理目标管理是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采取会商方式，共同研究商订工作方针与目标，订定结果评价标准，启发各级人员，以到达改进经营绩效目标。4月12第12页目标达成过程4月13第13页1.1 1.1 目标管理特点目标管理特点4月14重重重重视视人的因素人的因素人的因素人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度建立目建立目建立目建立目标标体系体系体系体系通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标及个人目标重重重重视结视结果果果果目标管理以制定目标到以目标完成情况的考核为过程。工作结果是评价目标完成程度的标准，也是人事管理的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志第14页1.2 1.2 目标分解目标分解4月15公司公司公司公司总总目目目目标标部部部部门门A A目目目目标标员员工工工工A A目目目目标标员员工工工工B B目目目目标标部部部部门门B B目目目目标标员员工工工工C C目目目目标标第15页1.3 1.3 目标制订符合要求目标制订符合要求4月16时时效效效效性性性性量化量化量化量化性性性性一致一致一致一致性性性性可可可可实实现现性性性性整体整体整体整体性性性性即应在有效时间范围内，目标制订并执行；便于度量和评价，便于跟踪，将个人工作量与目标联络起来部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致目标即要含有挑战性，但经过努力能够实现，又不能低到令人失去兴趣目标管理需要有一个相互支持目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长久目标、局部目标服从全局目标第16页1.4 1.4 目标管理理论基础目标管理理论基础.成就动机理论成就动机理论由美国权威心理学家戴维 麦克利兰提出。认为个体在工作情境中有三种主要动机或需要：4月17所以，适当授权是管理成功基本要素之一；亲和需要是寻求被他人接纳一个愿望，希望彼此之间沟通与了解，是保持社会交往和人际关系友好主要条件；经过争取成功过程和结果，取得成就感。成就需要成就需要成就需要成就需要争取成功，希望做得最好的需要权权力需要力需要力需要力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要亲亲和需要和需要和需要和需要建立友好的人际关系的需要第17页.人性假设理论人性假设理论人性假设理论包含X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1957年在美国管理评论上发表企业人性方面一文提出。4月181.4 1.4 目标管理理论基础目标管理理论基础；。目标管理指导思想上是以Y理论为基础，即认为在目标明确条件下，人们能够对自己负责。X X理理理理论论认为人们有消极的工作源动力Y Y理理理理论论认为人们有积极的工作源动力第18页1.5 1.5 目标管理实施系统目标管理实施系统4月19目标准备目标准备目标准备目标准备目标反馈目标反馈目标反馈目标反馈目标评价目标评价目标评价目标评价目标设置目标设置目标设置目标设置目标实施目标实施目标实施目标实施第19页 目标准备目标准备取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇问题，确认企业改善需求与期望，明确用目标管了解决问题可能性和适用性，需要成本及可获得收益。4月20第20页企业战略目标企业战略目标目标分解目标分解执行目标执行目标内部原因：当前情况资源条件人员素质管理水平外部原因：社会原因经济环境技术条件自然原因 目标设置目标设置4月21第21页 目标实施目标实施4月22施控系施控系施控系施控系统统统统转转转转化化化化目目目目标结标结标结标结果果果果执执行系行系统统充分参加 监督和控制输出总目标执行计划结果沟通反馈：实施过程沟通反馈：最终止果输入第22页 目标评价目标评价目标实现程度是对目标值定量测算与定性评价，目标是使管理者和执行者找出目标管理中存在问题，是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际到达目标超出预定目标，寻找原因，有利于管理者做出合理决议。4月23第23页 目标反馈目标反馈目标管理法要求充分沟通，从上级到下级明确自己目标责任，并明确目标实现过程中进度及存在问题，才能及时调整和修正，明确本身工作状态和目标状态，对预期目标达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。4月24第24页其它管理方法目标管理方法利润观念最大化实现一系列目标后结果关重视点过程目标对待过程强调规则、程序和制度第一是目标，其次才是过程控制观念更多经过外部方法控制员工员工自我约束并重视自我发展管理类型听命式管理参加式管理工作状态没有重点强调合作精神勉励团体合作员工状态程序性员工知识型员工1.6 1.6 目标管理与传统方法比较目标管理与传统方法比较4月25第25页第五章 惯用绩效管理工具4月26第26页美国普渡资源管理企业绩效评定美国普渡资源管理企业有员工近千人，旧绩效考评系统缺乏明确考评标准，实施中也未能确保公正与公平，在旧考评过程中，员工也不知道企业对他们期望是什么。经过考评来发觉绩效优异员工并给予他们对应酬劳，这是任何一个有效激励体系内在组成竞争。许多企业实施绩效考评目标就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考评是一个即使必要，但却毫无结果和令人讨厌过程。普渡企业在1994年改革之前就处于这种情形之中。4月27第27页美国普渡资源管理企业绩效评定改革结果是，绩效考评不再仅仅是一个对员工打分制度，更是给员工以主要信息反馈起源。每年，全部员工都同他们上级坐到一起讨论今年个人目标。为此，绩效考评系统实际上成为了一个主要协调工具。比如，团体工作变得越来越主要。为促进员工相互间合作，企业制订了一项政策，要求全部员工以一名团体组员身份来分别回答一系列问题。一样，在绩效考评中，不但由上级进行考评，同事和下级也要对其进行考评。仅由上级考评可能成本更低、更节约时间，但360度绩效评定对于团体运作很主要企业来说非常有价值。另外，增加考评者人数会提升考评准确性。4月28第28页360360管理管理 360反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，最早由被誉为“美国力量象征”典范企业英特尔首先提出并加以实施。它是一个从不一样层面人员中搜集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价方法，即由被评价者本人以及与他有亲密关系人，包含被评价者上级、同事、下级、内外包含被评价者上级、同事、下级、内外部客户等，从多方位对评价者进行匿名评价，部客户等，从多方位对评价者进行匿名评价，再由专业人员依据各方评价结果，对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈信息，以到达勉励被评价者巩固良好行为、提升能力水平绩效评价目标。4月29第29页360度评价者4月30第30页2.1 3602.1 360管理方法实施管理方法实施4月31准备阶段获取高层管理人员支持和协助；认识上的准备工作，包括评估者、受评者以及有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，如何进行评价，充分了解该评估方法，并建立信任。评估阶段组建评估队伍，对其进行培训，熟悉并正确使用该技术；根据企业实际情况，设计360度调查问卷，并通过检测确保问卷的信度和效度；实施360度评价，分别由上级、下级、同级、相关客户及本人按各个维度标准，进行评估。反馈阶段向被评价者提供反馈和辅导，可以让被评价者全面了解自己的长处和短处，了解上级的期望及自己目前的状况。第31页2.2 3602.2 360度评价评价方法度评价评价方法普通采取问卷法:一种是给评价者提供5分等级（或7分等级及9分等级，也有量表是在0-10分范围内打分）量表（等级量表），让评价者对量表提出问题依据被评价者实际表现选择对应分值。另一个是让评价者写出自己评价意见（开放式问题）。4月32第32页1=完全不符合 2=比较不符合 3=普通 4=比较符合 5=完全符合N=不适合被评价者/未观察这个人所选择分值（1）在很短时间内就完成了由独立工作者向管理者转变1 2 3 4 5 N（2）了解怎样在一个项目或预算中利用基本财务概念和工具1 2 3 4 5 N（3）常能高效地围绕客户开展业务1 2 3 4 5 N1 2 3 4 5 N（101）经过有效沟通和谈判技巧来构筑与上级之间有效工作关系1 2 3 4 5 N（102）确信自己观点，劝说他人接收并从他人那里取得支持和承诺1 2 3 4 5 N表表5-2 360度调查问卷（样本）度调查问卷（样本）4月33第33页4月34、给员工一个发表自己意见机会。3、有利于员工参加。自我1、需要花费大量时间和财力。2、有些标准即使科学，但不一定与企业实际要求相吻合。1、能够设计更科学考评指标。2、使考评结果更具权威性。教授1、操作难度较大。2、比较费时费劲。1、强化以消费者满意度为导向观念。2、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1、因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级放松对其管理。3、因为无责任轻易使考评流于形式。1、有利于管理民主化。2、使员工有被认同感。3、有利于对领导层行为监督。（权利制衡）下级易相互偏护使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外情况。适合用于专业人员(彼此熟悉业务、方法、成果)同事1、易因个人喜好影响考评客观性。(对下属具威胁性)2、不了解员工在自己监控外品行。3、需花大量精力在员工表现上。(常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评定培训-不愿当“法官”)1、比较了解员工工作态度和表现。2、最了解组织对员工期望，即考评标准。3、有考评责任所以比较认真。上级缺点优点考评者有高估自己能力和成效倾向。适合用于帮助员工自我改进提升。自我1、需要花费大量时间和财力。2、有些标准即使科学，但不一定与企业实际要求相吻合。1、能够设计更科学考评指标。2、使考评结果更具权威性。教授1、操作难度较大。2、比较费时费劲。1、强化以消费者满意度为导向观念。2、在评价员工时所受干扰小，评价较公正。客户1、因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级放松对其管理。3、因为无责任轻易使考评流于形式。1、有利于管理民主化。2、使员工有被认同感。3、有利于对领导层行为监督。（权利制衡）下级易相互偏护使结论虚假。清楚地了解员工在上级监督范围外情况。适合用于专业人员(彼此熟悉业务、方法、成果)同事1、易因个人喜好影响考评客观性。(对下属2、不了解员工在自己监控外品行。3、需花大量精力在员工表现上。(常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评定培训-不愿当“法官”)1、比较了解员工工作态度和表现。2、最了解组织对员工期望，即考评标准3、有考评责任所以比较认真。上级缺点优点考评者第34页第五章 惯用绩效管理工具4月35第35页KPIKPI管理管理KPI（key performance indicators），即关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决议经过层层分解产生可操作性战术目标，是宏观战略决议执行效果监测指针。它是衡量企业战略实施效果关键指标，目标是建立一个机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续地取得高效益。使考评体系不但成为激励约束伎俩，更成为战略实施工具。4月36第36页KPI在组织中地位4月37组织目标岗位职责关键指标第37页指标制订KPI方法符合一个主要管理原理“二八法则”。在一个企业价值创造过程中，处处存在着“20/80”规律，如20%骨干人员创造企业80%价值；对于个人，80%工作任务由20%关键行为完成。所以，企业必须抓注20%关键领域和关键活动，对此进行分析和衡量，才能抓住业绩评价重心。KPI指标必须是企业业绩和价值增加最关键4月38第38页3.1 KPI3.1 KPI指标确定步骤指标确定步骤4月39 KPIKPI体系的体系的体系的体系的建立建立建立建立 确定关确定关确定关确定关键键成功成功成功成功领领域域域域 确定关确定关确定关确定关键键成功要素成功要素成功要素成功要素 确定关确定关确定关确定关键键业绩业绩指指指指标标第39页 KPI KPI体系建立体系建立4月40依据企业性质、业务范围、活动开展等方面，依据职能部门负担职能职责不一样建立KPI体系。第40页部 门活动领域活动要素市场部市场份额指标销售增加率，市场拥有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品数量，在竞争对手前推出新产品销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供给商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率表表5-3 C生产企业部门负担职责生产企业部门负担职责4月41第41页 确定关键成功领域确定关键成功领域4月42依据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注关键领域，即要明确企业要取得优异业绩所需要条件和要实现目标。企业为什么成功，过去成功靠的是什么，有哪些成功要素？why分析过去的成功要素中，哪些能够使企业持续成功？what根据企业战略目标，未来追求的目标是什么？未来成功的关键是什么？key第42页图图5-5 C生产企业关键活动领域生产企业关键活动领域4月43市场领先市场领先市场领先市场领先利润增加利润增加利润增加利润增加客户服务客户服务客户服务客户服务技术支持技术支持技术支持技术支持科研开发科研开发科研开发科研开发组织建设组织建设组织建设组织建设企企企企业业业业战战战战略略略略目目目目标标标标第43页 确定关键成功要素确定关键成功要素4月44关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成，首先需要明确这些问题：关关关关键领键领域域域域包含的主包含的主包含的主包含的主要内容要内容要内容要内容保保保保证证关关关关键键领领域成功域成功域成功域成功的主要开的主要开的主要开的主要开展的活展的活展的活展的活动动保保保保证证关关关关键键领领域成功域成功域成功域成功的措施和的措施和的措施和的措施和方法方法方法方法关关关关键领键领域域域域开展的程开展的程开展的程开展的程度度度度第44页三个问题 企业为何成功，过去成功靠是什么，有哪些成功要素？分析过去成功要素中，哪些能够使企业连续成功？依据企业战略目标，未来追求目标是什么？未来成功关键是什么？4月45第45页图图5-6 C生产企业关键成功要素生产企业关键成功要素4月46市场领先市场领先市场领先市场领先利润增加利润增加利润增加利润增加客户服务客户服务客户服务客户服务技术支持技术支持技术支持技术支持科研开发科研开发科研开发科研开发组织建设组织建设组织建设组织建设企企企企业业业业战战战战略略略略目目目目标标标标团体建设充分资金确保良好信息起源第46页 确定确定KPIKPI指标指标要素深入细化，经过甄选，确定KPI指标，它能够反应关键活动要素实施程度和力度。指标确实定有三个要求：4月47数据资料较易获得易易易易测测量量量量指标应能够量化，能够被评价，尽可能避免主观判断的指标可量化可量化可量化可量化能客观地、集中地反映关键成功要素的实现有效性有效性有效性有效性第47页关键活动领域关键活动要素关键绩效指标研究与开发团体建设培训率新增科技人员百分比信息起源用于信息硬件设备投入资料起源支出充分资金当年科研费用/企业总收入%表表5-3 相关研究与开发指标汇总表相关研究与开发指标汇总表4月48第48页案例：预防绩效指标含义置换某企业为了扩大市场运作，将每个月出差天数作为市场管理人员绩效指标纳入绩效考评，开始有些人埋怨因为工作细节影响了个人绩效成绩，员工不知所措；三个月后发觉，员工每个月都能到达要求出差天数，但市场并未所以有所改进。经过了解企业发觉员工为到达绩效目标，有只是在当地“出差”；有单拣没去过地方潇洒走一回，再找几个态度好客户聊聊，指标就达成了！如此绩效考评结果岂不与企业意图大相径庭，绩效指标含义发生了置换。绩效目标责任人为了追求绩效目标结果达成，将关注点集中在形式表示上，组织要求关键内容却在不经意间被置换，这就是绩效管理中指标含义置换现象。在绩效管理中这种现象主要有以下几个特征：关注数量或时间性要求而忽略了对质量要求；重结果，轻过程；指标定义不清楚。4月49第49页第五章 惯用绩效管理工具4月50第50页平衡计分卡概述平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫诺顿（David P.Norton）首先提出。1992年在1/2月号哈佛商业评论发表一篇文章平衡计分卡：业绩衡量与驱动新方法一文中提出一个新绩效评价体系，并全方面地进行了理论性阐述；1993年9/10月号哈佛商业评论上，他们又发表了平衡计分卡实际应用，介绍了多家企业成功实施平衡计分卡案例；1996年，关于平衡计分卡第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具；，又出版战略中心型组织：实施平衡计分卡组织怎样在新战略竞争环境中立于不败著作，将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中应用做了总结，在这两部著作中，“战略”成了主要主题。4月51第51页4.1 4.1 平衡计分卡观察点平衡计分卡观察点4月52平衡计分卡方法突破了将财务数据作为唯一衡量业绩工具，做到多个方面平衡。平衡计分卡从四个不一样视角考查战略目标：内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评定 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评定 指标 计划学习与成长学习与成长要实现构想，我们将怎样保持改变和提升能力？目标 评定 指标 计划客户客户要实现我们构想，我们应该向客户展示什么？目标 评定 指标 计划战略与构想战略与构想第52页 图图5-7 平衡计分卡各层面因果关系图平衡计分卡各层面因果关系图 资本酬劳率、销售净利率、总资产周转率 财务面 用户面 用户忠诚度 品牌价值 内部/企业程序 学习与成长 人力资本、信息资本、组织资本 程序 品质 程序 周期+4月53第53页4.2 4.2 平衡计分卡特点平衡计分卡特点4月54一个管理体系而不一个管理体系而不一个管理体系而不一个管理体系而不仅仅仅仅是一是一是一是一个考核体系，个考核体系，个考核体系，个考核体系，为为企企企企业战业战略管略管略管略管理提供理提供理提供理提供强强有力的支持有力的支持有力的支持有力的支持一种沟通工具，注重一种沟通工具，注重一种沟通工具，注重一种沟通工具，注重团团队队合作，全面提高整体合作，全面提高整体合作，全面提高整体合作，全面提高整体管理效率管理效率管理效率管理效率强调强调因果关系因果关系因果关系因果关系 强调强调“平衡平衡平衡平衡”平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡平衡计分卡强调“平衡”。它反应了企业财务指标和非财务指标之间平衡，长久目标与短期目标之间平衡，外部群体和内部群体平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）平衡。第54页4.3 4.3 平衡计分卡关键平衡计分卡关键 制订明确战略和战略地图制订明确战略和战略地图平衡计分卡关键目标之一是经过企业高级管理层对到达主要详细目标方法做出构想来清楚地描述企业发展战略。战略地图使一个企业高级管理层能够清楚地勾勒出对企业战略构想中因果关系。企业战略制订要考虑以下原因：4月55企企企企业历业历史史史史业绩业绩行行行行业发业发展展展展趋势趋势竞竞争争争争态势态势 行行行行业业最佳最佳最佳最佳实实践践践践整个整个整个整个组织组织内部沟通内部沟通内部沟通内部沟通和和和和认认同同同同第55页C通信企业战略地图C通信企业处于急速改变商业环境中，管理层意识到要迎接不停加剧竞争必须进行一场变革，那就是提升服务质量和寻找新业务增加点，是提升企业关键竞争力关键。但经过一段时间运行，企业面貌有一定改变，但企业关键、实责问题没有得到改进，部门间协调、员工对工作主动性及对企业发展目标方向不明确，造成企业战略实施并没有预想成功。高层管理意识到，要实现长久成功，企业需要增强创新能力，开发新产品和服务，提升员工技能，只有这么才能赢得竞争优势。在引进平衡计分卡概念后，首先使中高层管理人员认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成平衡计分卡，能清楚明确决议目标。经过分析认识到，要实现企业战略目标，需要重视创新、开发数据业务，所以，在财务角度四个目标中有一个就是数据业务收入比率。除财务目标外，还包含技术创新能力、客户满意度、优异高效运作、员工能力发展、创建学习型组织等，设计绩效指标包含数据业务市场拥有率、大客户满意度、障碍修复及时率、新产品创意数量及主要员工保留率等。4月56第56页企业价值增加投资回报数据业务收入比率利润率总收入数据业务市场拥有率大客户满意度投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评新产品创意数量主要员工保留率员工能力评定和发展BSC系统实施新增业务用户数图图5-7 C通信企业战略图通信企业战略图财务用户内部流程学习和成长4月57第57页卡普兰和诺顿战略地图因果关系六步骤流程：卡普兰和诺顿战略地图因果关系六步骤流程：确定利益相关者价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小差距；调整客户价值主张：选择和确定能提供新价值起源目标客户群和价值主张；确定价值提升时间表：在规划范围内说明怎样缩小价值差距；确定战略主题：把价值差距分配到各个战略主题；提升战略资产准备度：确定支持战略流程所需要人力、信息、组织资本、资产以及确定指标和目标值；确定战略行动方案并安排预算。4月58第58页 将经营战略转化为衡量指标为主要财务绩效变量设置衡量指标；为主要客户绩效变量设置衡量指标；为主要内部业务流程绩效变量设置衡量指标；为主要学习与成长变量设置衡量指标。4月59第59页.4.4 对平衡计分卡认识对平衡计分卡认识经过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有更深认识：克服财务评价方法短期行为；战略目标实现是团结一致组织行为；帮助组织将战略目标转化为组织各层绩效指标和行动；提升与各级员工对组织目标和战略沟通意识；认识到组织和员工学习成长和关键能力等无形资产挖掘和培养；提升组织久远发展意识；提升组织整体管理水平。4月60第60页案例2：从企业评选优异标准考虑，确定组织价值取向。作为部门主管，主动沟通各方，与上级沟通及与下级人员沟通，主动阐述自己观点。案例分析参考4月61第61页本章回顾：惯用绩效管理技术惯用绩效管理技术惯用绩效评价工具：目标管理（MBO）360管理关键业绩指标（KPI）管理平衡计分卡（BSC）评价工具特点、原理、作用4月62第62页