从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道—海尔与IBM对比分析本科毕业论文.doc

组织理论与设计课程结业论文从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道 海尔与IBM对比分析目录摘要2关键词2一、基本介绍3、海尔公司3（二）、IBM41、介绍42、发展情况43、对比总结5二、组织目标对比6（一）、海尔集团的公司使命和愿景6（二）、IBM的使命和愿景6三、组织结构对比分析6（一）海尔集团各阶段的组织结构61、工厂制（金字塔型）62、事业部制73、二级子集团制市场链结构图8（二）IBM各阶段的组织结构分析8四、公司战略对比分析9（一）、海尔集团战略分析9（二）、IBM公司的战略分析10（三）、对比分析11五、外部环境分析对比11 (一）、环境对企业的影响11（二）、海尔集团的外部环境分析12（二）、IBM公司外部环境分析14六、企业文化对比分析15（一）、海尔集团的企业文化15（二）、IBM企业文化分析16七、创新与变革16（一）、海尔创新161、同国外公司的合作开发172、海尔的自行技术开发173、创新途径分析17（二）、IBM创新与变革181、开创创新途径182、收入模式创新183、企业模式创新184、对比创新的启示18八、总结19九、致谢19参考资料：20从组织理论与设计的角度浅析中外企业的成功之道 海尔与IBM对比分析摘要：在知行合一人形化模型中，企业的经营组织与管理组织分别代表了两只手。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。在此，有针对性的对比分析我国代表性企业和国际企业的组织结构特点，将会有助于把握组织结构的设计的相关要点。选择性地运用到自己的企业中去。关键词：组织结构；战略变革；组织设计；竞争环境Abstract:In the unity of human model, the enterprise the management organization and management organization respectively represents the two hands. Enterprise organization structure is an important tool of implementing strategy, a good corporate strategy should be compatible with the enterprise organization structure to accomplish can play a role. Practice has proved that an inappropriate organizational structure will have a great damage to the enterprise strategy, it can make a good strategic design becomes useless. Therefore, the enterprise organization structure is as the strategy, it must be according to the strategic goal of change and adjust. Here, targeted analysis of the representative enterprises in our country and international enterprise organization structure, which will help you to grasp the main points about the design of the organizational structure of. Selective use of to their business.Keywords: organization structure ; strategy change; organizational designe ； nvironment of competition前言：海尔集团是我国企业的成功代表，是家电行业十几年的领头羊；IBM公司是国际最成功的企业之一。他们在其经营管理的历史中随着外部环境的变迁，及时调整战略而采取合理科学的组织结构，有效的促使公司持续发展。分析他们的成功之道以及相互之间的异同点，对我国企业的发展有重要意义。一、基本介绍（一）、海尔公司1、介绍 海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。发展情况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。（二）、IBM1、介绍 IBM（国际商业机器公司）或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation）。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年托马斯沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，2011年IBM在中韩两国行贿被罚1000万美元。2013年9月19日，IBM收购了英国商业软件厂商Daeja Image Systems，打算将其并入软件集团和企业内容管理(ECM)业务。2014年1月9日，IBM宣布斥资10亿美元组建新部门，负责公司最新电脑系统Watson。2、发展情况3、对比总结 海尔是以家电为核心产品的中国大型企业，持续十几年是民族品牌企业，中国家电业的领头羊。IBM是一家国际化的拥有核心技术的国际商业机器公司，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。是全球市值最高的几个企业之一。从企业的情况来看，海尔是起步较晚，技术需要引进并且开发难度较大的企业，立足于国内，打造自主品牌。IBM公司拥有无与伦比的技术和管理，是出于突破自我，稳固市场的阶段。作为一个国内名牌企业，扎根国内市场，随着本身战略的调整，该如何走向国际化，树立国际品牌。这些可以借鉴IBM的扩张之路。并且其组织结构随着业务的扩展如何改革重建。二、组织目标对比（一）、海尔集团的公司使命和愿景 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。（二）、IBM的使命和愿景 IBM公司的使命是无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步。IBM公司现在希望把自己数据分析和业务流程方面的专长，与一个叫做“Smarter Commerce”的新创意相结合，来帮助供应商了解什么是消费者想要的，以此帮助供应商找到更好的目标用户。三、组织结构对比分析（一）海尔集团各阶段的组织结构1、工厂制（金字塔型） 80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。因为当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导。它的优点就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。2、事业部制 海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。 在事业部制结构模式下，海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。 总之，事业部制的结构模式虽然适应了当时社会经济发展的需要，但随着社会经济形式的不断改变和海尔集团的不断发展壮大，其企业组织结构图还需要进一步改进完善，只有这样海尔才能做大做强，跻身世界企业前列。3、二级子集团制市场链结构图 当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能够在网上销售的战略。在这中形势下，海尔把“联合舰队模式”延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。在二级子集团制市场链结构的支撑下，2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5，依然保持第一。 （二）IBM各阶段的组织结构分析1、金字塔之殇 在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。2、矩阵式改造（多维矩阵） 把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层、四、公司战略对比分析（一）、海尔集团战略分析 海尔能够取得如此举世瞩目的成就和海尔各个阶段正确的发展战略是分不开的。本文通过对海尔集团各个阶段的发展战略进行详细的介绍，同时分析各阶段发展战略对海尔产生的影响和帮助。海尔集团的发展可以概括为四个阶段： 1、名牌战略阶段（1984-1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。 2、多元化战略发展阶段（1992-1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。 3、国际化战略阶段（1998-2005)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。 4、全球化品牌战略阶段（2006年-），为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段；全球化品牌战略阶段。其目的是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 5、海尔集团发展战略存在的问题和解决办法（1）扩展过快导致利润的下降海尔的可持续发展的最大资源之一，利润，在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。这一点很值得关注，随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。另外，早在2008年，海尔由于在微波炉市场上的无利可图导致最终不得不撤离微波炉市场。我们要解决海尔集团这个问题首先要让海尔停下脚步来进行衡量，必将一个企业的最终目标是实现利润的增长，就算是成为世界规模最大的企业而导致年年亏损那将是毁灭性的。现在越来越多的企业已经把战略发展的重心放在做强而不是一味的寻求做大，应该是在做强的基础上再进行做大。所以海尔应该回过头来把现有的行业做强，把现有的市场做牢固再去考虑扩展。也只有这样才能让企业减小风险，实现长期稳定的发展。（2）全球化人才比较匮乏 一个企业要实现全球化，首先关键在于人才全球化，不仅是海外分支机构，主要是国内高层管理团队与核心技术人才，需要培养并引进大批跨国企业工作或海外工作经验的，具有全球化素质与行为模式的国内人才，并有步骤地引进国外人才 。海尔应该在进行全球化战略途中加快全球化人才的引入，特别是在企业的高层管理中引入一些拥有国际化大公司经验的高级管理人才来进行对企业进行战略上的规划，这样才能让全球化真正不多走弯路，高效的进行全球化。（3）监管问题凸显 海尔的不计成本的扩张战略，留下了很多管理后遗症，在很多时候已经不具备成本的控制能力，组织对持续盈利的追求比较麻木，积重难返。这也是海尔母公司存在的又一大难题，毕竟孩子多了管起来就会出现很多的问题。在监管方面的问题必然会导致海尔担负起巨大的风险，一旦资金链发生断裂，那么将会出现相当可怕的后果。 所以海尔母公司应该要加强对旗下子公司的有效监管，让他们保持健康有效的发展，要建立起相对独立的责任制度，让子公司能够真正的自我创新实现利润。 我们在解决文化差异的时候应该注意做到入乡随俗，要深刻的了解和学习不同国家的文化和管理经验，只有这样才能真正的实现海尔最终的国际化。（二）、IBM公司的战略分析1、IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪） 提早宣布新产品的推出；b、捆绑战略；c、拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机；d、主机价格高，接口设备价格低；e、免费训练使用者；f、进行价格歧视，提供教育机构价低的价格；g、如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约；h、垂直整合，进入计算机租赁业。2、增长型战略（21世纪） 从2000年到2004年，IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟,这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者。另外，通过纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域。3、 收缩型战略 对IBM来说，2005年是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均衡，更为效率。IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。竞争战略收缩型战略增长型战略2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。4、评价 正如同于孙子兵法的“算”，企业战略管理的目的在于创造企业赢得环境及作为，如果企业没有“庙算”，而只知抱头往前冲，就如同军队，只会打仗不会谋略，可说是有勇无谋。企业要赢，并在短期中在产业中立足，其战略能符合竞争环境的要求,创在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键。 长期而言，企业的兴衰与战略的正确与否息息相关，正如蓝色巨人IBM称霸电脑业30年，却因个人电脑的战略失误，股价一落千丈，到九十年代末期才起死回生。（三）、对比分析 总的看来，海尔在全球化的过程中需要以实现利润为根本出发点、引进高层次的国际化人才为基础、加强对子公司的监管和进行文化的融合，只有实现了这几点，才能使得海尔真正在国际化中取得长久的成功和发展。 企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人力，财务，营销，生产，研发为一体的战略。事实上，IBM在新世纪放弃PC部门就是对资源的一次大整合，PC部门虽在八十年代初期为IBM带来过巨大的收益，但从长期看来，它发展潜力小，增长率低，在适时的时候放弃它，不但有助于减少亏损，也有益于公司将更多的人力，物力，财力投放在更具有高价值的领域中，这就是一次成功的整合。事实也证明：在经过这次战略转型后，IBM东山再起。五、外部环境分析对比 (一）、环境对企业的影响市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治法律、经济、社会人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。（二）、海尔集团的外部环境分析1、政治法律环境 国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出：A、继续落实和完善相关政策。B、大力支持自主品牌的国际化战略。C、加强对家电区域品牌建设的指导和支持。D、加大对自主品牌的保护和宣传力度。E、支持企业实施人才战略。F、充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。其中，自2008年以来，我国的经济环境变幻莫测，具体如下：A、2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。B、2009年，全球经济可能出现战后首次的负增长。为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。C、2010年，家电行业工业总产值9642亿元，同比实现了31.4%的高增长，其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。D、2011年，经济环境趋紧，产业增速放缓。由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。E、2012年，国内外家电产业经济环境仍旧复杂。从内部看，国内房地产调控收紧，国内经济环境惨淡，原材料价格继续上涨，同时受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出综合影响，国内市场需求呈现放缓的趋势。从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。3、社会人文环境 我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。4、技术环境 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。（二）、IBM公司外部环境分析波特五力模型分析六、企业文化对比分析（一）、海尔集团的企业文化 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 1、海尔理念（1）有生于无海尔的文化观（2）海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马海尔的人才观（3）人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”（4）先谋势，后谋利海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂（5）海尔模式：人单合一什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T6。2、海尔大学 海尔大学始建于1999年12月26日，是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。（二）、IBM企业文化分析 IBM公司同时也是备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另外，该公司一直在世界500强中位居前列。更为重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”。在1914年创办IBM公司时，老托马斯沃森为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。主要包括：1、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。七、创新与变革（一）、海尔创新 海尔在这几个战略阶段根据不同的发展要求，对自身的产业创新活动采用了不同的发展途径。从本质上说，海尔一直奉行的就是一种产业创新的战略。海尔的产业创新战略目标是通过借助技术优势形成新产业，海尔对企业的要求是创造需求、创造新市场，引导消费来领先市场。海尔把市场比作蛋糕，海尔的目标不是去争现有蛋糕的大小，而是重新做一块蛋糕来享用。而重做的前提就是要不断的保持创新的活力，在企业中实施产业创新的战略。海尔从技术创新入手实现产业创新的途径。海尔始终把技术创新作为促进海尔未来发展的之路，在科研创新活动中坚持走“产”、“学”、“研”一体化的道路。海尔的从技术创新入手的产业创新的道路走的是先引进模仿到自主创新的道路，采用的是自主开发和合作开发相结合的道路。合作开发的路线。随着企业实力的增强，为了实现了技术创新优势，海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。通过继续与这些大公司的合作，可以形成海尔“借梯登高，再建高梯”的借力格局。1、同国外公司的合作开发（1）、与CK合作、与三菱合作、与爱立信合作（2）、同国内企业或机构的合作开发（3）、同国内企业或机构的合作开发与北广电合作与精成电子合作2、海尔的自行技术开发（1）、冰箱主业的开发海尔冰箱作为海尔的主业，一直是海尔公司不断提升技术含量的主营项目。（2）、海尔中央研究所的建立。1998年12月成立了海尔中央研究院，致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。（3）、芯片产业2000年，海尔集团投资建立了北京海尔集成电路有限公司，并在2001年9月成功研制出了中国第一枚可实现商品化生产的超大规模集成电路数字电视MPEG-II解码芯片“爱国者I号”。3、创新途径分析（1）、海尔从市场创新入手实现产业创新的途径在海尔看来，市场的难题是科研的课题，课题应当围绕市场来做。海尔认为：关起门来搞创新，创新就失去了方向，因此创新的第一要求就是和市场结合。通过市场和流程的创新活动，海尔利用技术的差异性、市场的差异性、流通的差异性，使得不断开创出新的市场，改变产业结构。海尔的从市场创新开始实现产业创新的活动分为国内和国际两部分。（2）、从价值链入手实现产业创新的途径海尔内部的价值链分为物流体系、制造体系、商流体系和服务体系等多个价值链的体系。在这些价值链的各个环节中，海尔通过不断的创新，寻找进入新产业的途径。从物流体系开发新产业。海尔现在实施的产业战略是要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求海尔物流服务的对象从集团内向集团外转移，产业转移要求海尔物流从企业物流向物流企业转移（二）、IBM创新与变革1、开创创新途径A、在产品层面，通过重新配置产品（产品或服务以及两者的组合）或者通过制定新的定价模型开拓新业务。B、在企业层面，通过重新定义企业的边界，改变企业结构或者企业在价值链中的地位。C、在行业层面，可以通过重新定义现有行业，对行业价值链进行改造。就像Apple那样，通过iTunes直接为客户提供音乐。你也可以开创全新的行业或细分行业。这也许是最引人注目的方式，就像在过去10年间，随着互联网的出现，Google和百度、腾讯所做的那样。创新途径行业层面企业层面产品层面2、收入模式创新 通过重新配臵产品产品/服务/价值组合和/或通过推出新的定价模型实现创收的创新方式，是一种利用客户的体验、选择和喜好，也同时可以利用新技术的方式。例如，吉列公司开发业界领先的可替换剃刀，通过创新的“捆绑产品模型“，在刀片上获取收入对定价模式进行创新，通过易耗品获得高额的、持续的收入。案例：远大空调收入模式创新：从产品提供商向服务提供商转型。3、企业模式创新 通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界，实现业务模式创新。例如，在市场响应速度决定成败的服装零售行业，Zara改变了传统服装行业商店运营、营销、设计和生产相互割裂的局面，实现店铺、设计和生产环节在市场信息上的快速交互机制，通过与价值链高度集成的商业模式成功开创了“快速时尚模”FastFashionmodel。案例：深发展企业模式创新：“借大吃小”，独创供应链金融。4、对比创新的启示企业要树立创新观念，以实现产业创新作为企业的不断追求的目标。(2)利用品牌效应来推动产业创新品牌对于企业的生存与发展有着十分重要的意义。(3)选择适合自己发展的实现产业创新的途径。海尔作为我国企业中成功实施产业创新战略的佼佼者，为我国其他企业的产业创新战略提供了很好的标榜作用。 随着我国企业整体经济实力的增强和规模的扩大，越来越多的企业已经形成了较为完善的科技发展体系，具备了一定的企业创新能力。我国加入WTO之后也使得我国企业能够更加积极的参与到国际化竞争。我国企业必须及时做出适当的调整，去除这些影响自身发展的不利因素，为企业自身的产业创新战略发展铺平道路。八、总结 根据组织理论与设计的相关知识点对海尔集团和IBM公司的详细数据对比，分析其组织目标、组织结构、战略、变革与创新等等的相似和相异点。两个公司的组织结构设计都在管理劳动分工的基础上，设计组织所需的管理部门以及各个管理部之间的关系。产生的作用是在特定条件下设计和保持一种环境，使企业的管理能够在组织内协调的展开，从而实现管理者对组织所拥有资源的有效计划、组织、领导和控制，并有效地完成目标。两个公司在其特定的战略之下做作的结构调整都取得了明显的效果。 海尔集团的企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。 从IBM公司国际化道路的经验看，在企业组织调整中，企业不应局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简单可行。管理咨询公司为企业提供企业组织的有关咨询，必须结合企业经营特点和经营目标来进行组织结构建设方案的整体设计，以此确定与企业匹配的组织形式、有效的管理体制和领导体制以及合理的管理幅度和管理层次。通过组织结构的重新设计，实现组织过程和整个组织所有成员、资源与单位的有效运行，为企业提供一个固定与稳定的框架，以期完成预定的目标。 IBM公司上世纪80年代和2008年最新的组织结构调整为案例分析对象，从企业的实践上来进一步的讨论了企业组织结构变革与企业环境，企业战略之间的关系，是对理论认识的深化。中国史无前例的改革开放把我们的企业不可逆转的推向了国际竞争。要获得国际竞争的优势，企业必须解放僵化的组织的束缚，如何采他山之石，攻吾之玉，是一个需要继续研究的课题。 我国企业在逐步完善管理的同时，对自身的组织结构设计渗透的公司战略和竞争外部环境中去，全面分析之后才做科学的结构设计。随着世界经济危机的后续余波，我国企业开发国内需求的重要性越来越凸显，同时这也是一个机遇，外部环境的变化可以促使走向国际化的快车道。因此分析国际企业的成功组织结构设计是非常必要且必须的。以上的分析仅作参考。九、致谢 感谢老师三个月的悉心授课。感谢老师给我们这样一个锻炼的机会，只有去实在做了才会将知识刻在心中。参考资料：【1】孙健.海尔的企业文化M.北京：企业管理出版社，2002：282【2】孙健.海尔的营销策略M.北京：企业管理出版社，2002：44【3】胡泳：海尔中国造之跨国攻略与领导之道M海南出版社，2002：81【4】孙健：海尔的营销策略M.企业管理出版社，2002：23743【5】孙健：海尔的企业战略M.北京：企业管理出版社，2002：177【7】迈克尔.波特.竞争战略M华夏出版社，2005：170【8】彼得F德鲁克.创新与创业精神M，上海：上海人民出版社，上海社会科学出版社，2002:42【9】石奇，产业创新全球化问题理论与区域整合J.产业经济研究，2006(1):34一40【10】陆国庆.产业创新提升传统企业价值J上市公司，2003(4):25一29【11】梁威，赵学礼.基于产业创新的竞争战略选择J商业时代，2006(5):11，13【12】周全、卢毅组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践M电子工业出版社(2009-04出版)778820