公司人才队伍科学建设经验交流材料.docx

企业人才队伍建设经验交流材料找文章到更多原创- ()集团作为中国汽车零部件骨干企业,坚持“精强主业、多元发展、走向国际”发展思绪，以“建设中国燃油喷射系统最大研发基地、生产基地、出口基地、科研中心和人才中心”为目标，多年来一直抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个步骤，不停深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，变人才优势为企业发展优势，从而为企业连续高效发展提供了强大人才确保和智力支撑。一、加强人才队伍建设，为企业改革和发展提供智力资源。进入新世纪，企业之所以能实现连续高效发展，关键是有一支高素质人才队伍。企业从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不停壮大。现在，企业各类工程技术人员1108人，有含教授级高工在内高级技术职称人才188人，本科以上学历有498人，高级技师、技师和高级技工2052人，有5人成为江苏省“333工程”培养对象。到现在，企业已基础形成一个门类齐全、结构合理、素质优良人才队伍,有力地支持了企业改革和发展，加紧了企业融入国际市场进程。1、高层次引进人才。企业重视引进中国行业著名教授，又主动参与海外引智活动，并利用博士后工作站平台，加强校企合作，吸引高层次人才从事企业科研项目，同时，到著名院校开专场招聘会，吸引优异大学生来企业，以增加人才厚度。另外，企业还将经过和高校建联合试验室，支持创新项目和设置专题奖学金，将人才选择、引进和联合培养放到一个科学合理动态平台上来。企业不仅重视引进现在专业需要人才，而且超前引进和贮备“十一五”期间产品研发人才，使引进人才工作一直处于主动和有利地位，现在企业已拥有各类专业技术人员一千多名。初步实现了企业在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提升素质”目标。2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”人才培养体系。一是依据“关键人才关键培养，优异人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全方面培养”方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理骨干和科技人员中，采取“走出去、请进来”方法，对450多人进行了从大专、本科到硕士硕士、博士硕士等多个层面系统培养，并选送500多人次出国学习培训和考察，每十二个月投入培训、出国费用650多万元。二是对企业技术骨干采取“离校不离岗、校企双导师”教育模式，和上海交大等高等院校联合办学，大批量培养“威孚工程硕士”，同时选派年轻科技骨干主动参与高校科研院所产学研合作项目，经过联合和交流，达成开发产品和培养人才双重目标。三是对专业技术、管理人才严格进行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手册专业知识培训，以专业人才队伍构建TS16949质量管理体系。3、高效益使用人才。企业一直坚持“最好培养就是使用”理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每一位在企业人才全部感受到“威孚是创业乐园”。一是企业经过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力青年人才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后备干部适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。经过系列劳动竞赛开展，企业职员技能水平得到很大提升，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖者，1人被列入国家中青年教授，并有多位职员荣获“全国技术能手”、“全国机械工业突出贡献技师”、“全国青年岗位能手”，还有很多职员在市级技能竞赛中取得好名次，一位数控操作女工还荣获了“全国女职员建功立业标兵”称号。二、创新人才工作机制，主动营造优异人才脱颖而出良好气氛。1、树立科学人才观，建立科学严谨人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们一直坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才主动性和发明性，激励各类人才脱颖而出为目标，围绕三个转变，探索建立了一套科学严谨、有可操作性人才评价体系。一是针对经营管理人才采取绩效评价体系，从标准评价向量化评价转变。企业建立了绩效考评双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为关键，根据德、能、勤、绩四个方面，把经营管理人员业绩指标完成情况作为关键评价标准，采取部门主管考评和自我考证相结合，分层分类进行考评，并充足听取相关部门和职员意见，经过上级、同级、下级360评价措施对经营管理人员工作能力、工作态度进行全方位评价，考评结果和奖金收入直接挂钩体系。二是针对专业技术人才采取项目考评体系，从重学历、资历向重能力和业绩转变，变“伯乐相马”为“赛场选马”，以其为企业发明价值大小作为衡量标准，重视考察她们科研开发、项目攻关、质量管理、新品销售、团体合作等方面所取得实绩，并把项目考评结果和收入挂钩。三是针对高技能人才采取岗位评价体系，把高技能人才置于企业生产经营实践中去考察和认识，以岗位技能素养为关键衡量标准，并把培训机会和岗位绩效结合起来，收入和岗位贡献结合起来，形成良性评价机制。总而言之，企业人才评价标准改变，三个层面人才评价体系建立，避免了因主观臆断而造成人才评判失误，极大地解放了人才，激发了人才主动性和发明性。2、实施技术职务制，拓宽技术人员成才渠道。企业全方面实施技术职务制，冲破论资排辈窠臼，建立以技术员、工程师、主管工程师、主任工程师、专业总工等职务作为体系框架技术职务制，拓宽技术人员成才渠道，为技术队伍优胜劣汰发明了条件。同时，我们对科技人员采取职称评聘分离制，凭真才实学评聘，制订了企业内部专业技术人员高级工程师聘用工作实施措施。在“十一五”期间，我们将继续打破学历、资历界限，续聘和新聘企业内部高级工程师，在企业里形成科学合理用才导向。3、改革分配制度，创新薪酬激励机制。我们不停更新分配观念，建立和人才贡献相适应人才激励机制。企业在原有月薪制、岗位工资制、内聘高工制基础上，又在谈判工资制、分配拔尖制、股权奖励制、项目激励制、福利待遇制等方面进行了主动探索，形成了威孚企业在市场含有竞争力人才薪酬激励体系。比如，企业对本科学历以上专业技术人才实施10万元左右住房内部贷款，高水平人才配置工作车等一系列激励方法。另外，企业还对参与质量攻关、科研攻关、新工艺、新技术应用等方面取得显著结果和取得重大经济效益集体和个人进行奖励。在XX年召开企业第七届科技大会上，对评选出6名科技创新功臣、214项优异科技结果、87篇优异论文和51名优异科技工作者进行了奖励。三、把握三个关键，为人才全方面发展提供坚实确保。在企业人才队伍建设中，一直把握住加强领导、搭建平台、优化服务三个关键，为人才全方面发展提供坚实确保。1、加强领导，为人才工作提供组织确保。企业党委一直站在可连续发展高度，把“人才工程”作为“一号工程”来抓，不停强化“人才资源是第一资源”观念，每十二个月对人才工作全部要进行定时研究、定时检验，使人才工作一直处于有领导、有计划、有管理状态。同时强化“一把手”负责制，将培养人才工作作为各级干部绩效考评和年度目标考评关键内容，责任到人工作到位，为人才工作提供组织确保。2、搭建平台，为人才提供创业确保。经过多年努力，企业既拥有了国家级技术中心和博士后科研工作站，还被授予国家高新技术企业产品开发基地，同时投资5000多万元引进了中国外优异排放、跑合等检测试验设备，还和清华大学、浙江大学、天津大学等高校和科研机构亲密合作，借助外智研究开发电控类燃油喷射系统产品，这些全部为人才搭建了创业平台。另外，企业正在筹建中“威孚工程技术研究院”将整合集团现有技术平台和资源，以“异地开发，双向挂牌，资源共享”方法，进行统一计划，统一开发，构筑起国际化多门类、多学科创新平台和创新团体，给威孚各类人才提供更为宽广创业舞台。3、优化服务，为人才提供后勤确保。多年来，我们在分房、薪酬等方面一直把多种人才作为优先考虑对象，为有些科技人员处理夫妻两地分居和儿女入学等问题，解除了她们后顾之忧。在资金十分缺乏情况下，我们仍拨款兴建了厨房、卫生间、客厅齐全大学生公寓，并配置了空调、电视、电话等设施，使她们有一个宽松舒心生活环境。