张勇优质项目管理部建设综合规划专业方案.doc

项目管理部建设计划方案一、 背景我们企业是一家界和中型和小型之间软件企业，发展时间也只有近4 年，伴随企业快速发展，在项目管理方面存在问题也越来越突出，而项目标成败也直接影响到企业生存和发展。所以，对项目进行规范、高效管理是现在必需着手进行关键工作。成立项目管理部，对企业项目进行统一计划和管理，是提升项目成功率有效路径，也是目前软件类企业管理趋势。二、 目标 建立项目管理方法论、总结最好实践、知识管理、培养项目经理团体和建设组织级项目管理体系； 复制已经有项目标成功经验，规范企业项目管理标准； 在项目之间进行资源优化组合、管理各项目标风险、控制项目进度，提升项目收益； 为各项目组织有效技术支持、后勤支援，保持项目工作稳定性；三、 阶段计划 项目管理部作用表现，不是一蹴而就，需要一个循序渐进过程，通常而言，要经历三个阶段：（一） 确保阶段初始级确保阶段是项目管理部建立初始阶段，关键为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者身份出现，轻易得到项目经理认可，不轻易引发太多反对和权力之争，在项目管理部起步阶段，这种方法轻易得以实施和实施，关键向主管副总汇报。本阶段部门成效表现以下： 在确保质量情况下，能够在更短时间内使用更少资源完成更多工作 利润率增加 对范围变更实现愈加好控制 运作愈加高效、有效 用户关系深入改善； 能够愈加好地进行风险识别和愈加好地处理问题 质量提升； 信息分享得到改善 企业能够愈加好做出决议 业务量增加，企业愈加含有竞争力 成为一个方案提供者，而不再局限于简单部件供给商（二） 控制阶段已管理级在这个阶段中，项目管理部拥有很大权力，相当于代表企业管理层，对于项目进行整体管理和控制，确保项目标顺利实施，以实施项目目标和组织目标。这时项目管理部工作能够包含：项目经理任命、资源协调、立项结项审批，项目标检验和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。本阶段部门成效表现以下： 项目管理战略计划； 项目管理参考基准设定； 项目管理指导； 连续改善； 问题处理热线； 经验教训文档保留； 方法和标准； 培训和教育； （三） 战略阶段优化级战略阶段是项目管理部发展高级阶段。在这种情形下，项目管理部负担着企业项目筛选、战略目标确定和分解等任务，含有承上（战略了解）和启下（开启项目）双重担务。这时进行项目群管理，确保全部项目能够围绕着组织目标，而且能够为企业带来对应利益，可直接向最高管理者汇报。本阶段部门成效表现以下： 运作标准化； 企业决议，而不是部门决议； 愈加好生产能力计划（即：资源分配）； 愈加快速取得高质量信息； 消除或降低企业各门各派数量； 运作愈加高效、有效； 占用高级领导层宝贵时间会议次数降低； 工作优先排序愈加切合实际； 未来接班人发展。 根据我们企业现在情况来分析，这个三个阶段是必需经历。因为目前项目管理理论和工具越来越成熟，每个阶段建设过程可在23年内完成。四、 部门职能项目管理部职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体职能表现在以下多个方面，其中15对应日常性职能，68对应战略性职能。从我们企业现在所处阶段来看，现在项目管理部以实施日常性职能为主，战略性职能为辅。1. 作为跨项目标信息交换和沟通平台项目之间信息交换、共享、沟通是项目管理办公室关键职责之一。关键包含以下多个方面：（1）作为组织一个项目管理中心，对项目信息进行搜集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。（2）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。（3）搜集和总结项目管理经验和教训。（4）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现愈加好沟通和提供服务支持。（5）对外提供一个便于和用户信息沟通窗口，提升用户满意度。2. 帮助消除项目之间冲突和反复劳动，优化资源配置当不一样项目标任务之间发生冲突或出现反复劳动时，就需要项目管理部调整原有项目计划，将部分项目标任务调整到别时间去实施。假如经过调整计划方法仍然无法处理项目之间冲突，就有必需临时搁置一个相对次要项目而去保留一个相对关键项目。在优化资源配置方面，当某项目在某一时间段出现资源闲置状态，此时可有两种选择。假如该项目标闲置资源能够为其它项目使用，则可将这个项目标闲置资源在这个特定时间段抽调出去，支援那些处于很繁忙项目；或在这个特定时间段内，在不影响现有多个项目正常进行前提下，承接其它业务。这么做目标是确保资源最有效使用，达成多项目管理效益最优化。3. 为项目提供培训、指导和教授意见培训指导是项目管理部关键职责之一。整理项目汇报和进行项目管理培训是项目管理部必需要进行工作。通常来说，培训必需是全方面，并随同项目管理部其它职责一起提供。在对项目经理帮助上，关键表现在推进人力资源部、部门主管和共同主导项目经理职业发展计划，同时，推进部门主管、项目经理及未来项目经理组成组织内部项目管理协作组织。项目管理协作组织经过多种形式讨论和交流，分享项日经理各自成功经验。项目管理部要依据项目管理协作组织需求和组织内部项目经理职业发展计划，开设多种培训班，提供专业化培训及项目经理间面对面交流。4. 提供项目标活动分析和汇报项目管理部在这个方面关键职责是搜集和整理项目经验，提供给其它项目分享。经过参与各个项目标会议，总结和分享不一样领域相关知识、技术及经验，形成可再利用支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。进行项目汇报这一职能又可深入分为以下多个方面：（1）项目信息起草和公布，和立项之初信息公布。一个项目一旦立项后或协议签署后，通常会给各职能部门和相关领导公布相关此项目标信息（项目章程），它包含项目标名称、起源、目标、项目团体关键组员、协议号等。不一样组织和个人可能需要不一样信息，如领导层可能关注项目标目标和协议额，财务部门可能只关注项目资金使用日期和协议号等。（2）实施过程中信息公布。依据项目标进展情况，随时向项目干系人通报项目标情况，包含项目标状态（如计划、成本、质量、时间等），也包含产品状态（如技术、方案、问题等）。项目状态汇报是项目管理部最关键职能之一，包含项目计划索取、跟踪，和跟踪结果公布。（3）项目总结汇报。项目标总结是必需做，但在项目管理实践中，除非是很大项目，基础上是极少做，其关键原因还在于项目团体临时性，一个项目做到最终，可能会指定一个人来维护，她只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结。5. 为项目和项目群管理确定和提供工具项目管理部提供项目管理工具关键是制订项目提议书、项目计划、项目总结汇报模块，包含开发出多种辅助工具，开发项目管理所需要多种模板、表格和文档，提供给项目经理和项目团体参考使用。项目经理和项目团体在进行具体项目时，往往会碰到以前没有碰到问题和情况。不过这些问题和情况在组织内部可能己经碰到或实施过，所以能经过对其它项目标总结，以文档模板形式提供标准处理方案。这么，能够使项目团体工作总是在组织过去积累基础上向前发展，而不是简单低水平反复。6. 实施并维持项目管理过程、标准和方法项目管理方法是引用相关在项目工作中一些方面步骤、方法、模块、最好实践、标准、指导方针和政策等制订而成。全部这些用来定义和管理项目标“方法”全部会成为项目管理方法中一部分。这个方法必需是能适应业务改变需要，而且肯定要增加使用它项目标价值。另外，伴随有利于项目管理步骤新技术和新方法形成，项目管理方法也应该在发展过程中反应这些改善理论。7. 评定和提升项目管理成熟度项目管理部能够从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目标绩效状态。项目后评定用来检验项目标灵活性和确保项目管理步骤根据项目标需要进行。项目审核结果能够作为项目定时评定一个依据；对项目进行评定和回顾同时也是进行教导一个机会，审核员能够指导和帮助项目经理了解项目管理方法怎样适用在她们项目中。8. 项目组合管理和项目群管理（1）项目组合管理：项目管理部负责项目组合管理，负责从组织战略角度对项目组合进行分析和评定，确保组织战略被落实实施。项目组合管理小组是项目管理部组员。（2）项目群管理：项目管理部通常是作为上级主管部门身份进行监督和检验并负责处理多个项目群之间可能存在资源冲突，而并不参与项目群日常管理工作，只是辅助进行项目群管理。五、 部门工作重心针对现在企业项目管理阶段，项目管理部工作重心应该围绕以下四个中心展开： 1、 服务支持中心 对项目提供业务及管理领域咨询支持；帮助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。 2、 学习成长中心 制订项目经理能力模型；开发和引进项目管理课程；针对不一样人员组织相关培训、学习等能力提升项目；制订项目经理岗位序列评定和晋升。3、 知识管理中心 制订项目管理步骤和规范；建立知识管理平台和系统；总结项目管理最好实践。4、 管理控制中心 依据项目要求选择任命项目经理；为开启项目调配资源动态计划；项目计划审核和审批形成实施基准；对项目进行跟踪、分析和控制；组织项目标收尾，对项目和项目经理做出评价和绩效分配。