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1、XXX企业人才建设方案 一、人才建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、企业发展战略要求。为提升企业服务品质，塑造企业品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬人才库做支撑。 2、职业团体建设要求。经过人才建设、培训，提升团体市场竞争力。 3、人才情况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上职员占5.7 %；离职率：离职率34.5%
2、 （三）建设目标 1、将一批有发展潜质人才纳入人力资源开发体系，经过实施基于企业发展战略培养计划，发挥XXX企业各梯次关键人才中坚力量作用。 2、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备人才造血机制。 3、处理怎样立即发掘培养新干部问题。 （四）建设标准 1、选有所用标准。进入后备管理人才库人员，应有明确任用职位。 2、连续性标准。后备管理人才培养工作采取周期式培养方法，确保优异人才生生不息。 3、共同培养标准。培训方案由实施主体单位制订、企业各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选择标准。推荐部门/项目因业务发生改变等原因没有任用，
3、企业可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要表现层次性；由低级向高级逐步深化、逐步递进性；层级间系统性。 （五）组织形式 1、企业人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目标后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、具体分工为：企业人力资源部负责中层梯队及管理梯队培训工作，各项目负责骨干操作层培训工作。 二、人才建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ① 认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团体意识
4、强。 ② 知识面广，业务技能较强。 ③ 学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④ 善于沟通交流，善于抓问题关键点，善于给出处理方案。 ⑤ 性格开朗，处事沉稳，考评优异。 ⑥ 大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ① 认同企业文化，品德端正，考评优异，业绩显著，业务娴熟。 ② 含有从事本专业（行业）专门知识和技能。 ③ 有很好沟通能力和团体意识。 ④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考评优异者。保洁、绿化人员学历可合适放宽要求。 骨干操作层梯队人员： ① 认同企业文化，品德端正，考评优异，业绩较显著。 ② 在所在岗位序列内业务技能熟练。 ③ 含有一定沟
5、通能力和团体意识，愿意进行自我提升。 ④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考评优异者。保洁、绿化人员学历可合适放宽要求。 2、甄选程序 贮备等级 骨干操作层梯队班 管理梯队班 中层梯队班 甄选程序 骨干操作层 骨干操作层、新入职管理层职员 管理层职员 报名 自荐、她人推荐、企业核定 初选 参考梯队人员选拔标准进行人员初选 复选 由各项目自行组织安排 笔试：岗位基础知识测 试、性格测试 笔试：行测、性格测试、 MBTI、无领导小组讨论 决选 人力资源部组织教授团体进行面试，教授团体由各序列教授及企业中层管理人员组成 由中高层管理人员面试 公告 甄
6、选过程应公开、公正，选拔结果将经过企业OA平台公告，且公告时间不应少于一周 结果 公告同意后各梯次后备人才正式进入后备人才库 3、特殊人员进入 凡-企业及集团级优职，XXX企业第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列梯队人员库中，无需进行筛选。 三、人才建设培养实施 （一）培养标准 1、人力资源部制订人才梯队总体培训计划，计划制订必需遵照以下标准：需要表现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级系统性； 2、培养实施必需充足利用企业多种资源人力资源部和各部门/项目采取分工协作方法来实施培养计划。 （二）实施方法 1、培养模型——TACT TACT 是以教育
7、培训（Training）、个人提升（self- Arise）、导师教导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为关键步骤后备人才培养体系。 2、具体培养方法 请参见附件二。 （三）内容起源 1、企业发展战略、文化导向及管理政策要求； 2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划（个性化）关键内容参考依据； 3、梯队人员本身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行各类培训或认证； 4、企业内部举行各类专业序列培训课程。 （四）培养内容 1、【企业安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）； 2、【个人选择】个
8、性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）； 3、【社会组织】社会培训机构、学校举行各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 （五）过程管控 1、沟通机制：加强和后备队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管； 3、考评机制：实施阶段性考评，对优异者给表彰激励、表现通常者给对应要求和压力。 （六）培养考评 1、整个培养过程采取学分制，梯队人员每完成一项课程经考评合格后取得对应学分。 2、考评结果利用：实施季度考评，考评得分在末位者给予淘汰；考评得分前3位者给予奖励
9、 3、每位梯队人员必需确定一位培养导师。培养导师依据培养目标，每个月对培养过程进行效果反馈统计，定时向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，方便立即做出方案调整。 四、人才建设激励 经过激励管理团体，以达成主动培养梯队人员、为企业规模发展奠定良好人才基础目标。依据考评结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考评类别 梯队 培养导师激励 备注 A类 考评前3名者，后期得以晋升 季度考评时，给每人1000元现金奖励；梯队人才晋升后，给1000元现金奖励 季度考评奖罚在考评后进行；晋升奖励在晋升后进行；C类人员可依据情况调整至1-3名。 B类 考评结
10、果合格 无 C类 考评结果倒数1名，取消梯队培养资格 罚款500元 五、退出及处罚机制 1、 梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进行梯队更换，但不添加新组员； 2、 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3、 未按时或未向人力资源部提交名单、相关报表或其它要求提交文件，对对应梯队人员或责任人处以100-500元罚款。 六、约束机制 相关要求参考《培训管理作业指导》进行。 七、人才培养计划推进表 序号 时间 关键点 1 -3-30 梯队人才培养方案报批完成 2 -4-6 梯队人才培养方案公告阶段 3 -4-9至-4
11、20 完成梯队人才初选工作 4 -4-23至-4-27 人员公告阶段 5 -5至-9 集中培训阶段 6 -7 季度考评 7 -10 季度考评 8 -10至-12 自主学习实践阶段 9 -12 周期培养结束 八、人才培训课程体系表 序列 培训课程类型 培训课程 培训讲师起源 中层梯队班 综合能力提升课程 人际沟通技巧、时间管理、演讲技巧/谈判技巧、TTT讲师培训等 外部讲师 管理系列培训课程 怎样打造高绩效团体、领导和有效授权艺术、管理者角色和管理标准、项目管理等 外部讲师 专业系列课程 消防管理、环境卫生管理、绿化管理、工程管
12、理等 内部讲师 管理梯队班 基础能力提升课程 办公软件操作技巧、职员职业生涯计划、职业塑造之商务礼仪、阳光心态和情绪管理等 内部讲师、外部讲师 管理经验锻炼课程 团体建设和团体管理训练、演讲技巧/谈判技巧、职业塑造之高效沟通、怎样成为优异讲师等 外部讲师 管理能力提升课程 TTT讲师培训、怎样打造高绩效团体、领导和有效授权艺术、管理者角色和管理标准等 外部讲师 附件一：人才梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 不合格，出库 不合格，退回 出任骨干操作层职位 不合格，退回 自荐、她人推荐、企业核定 该层级培养计划、考评、评定 骨干
13、操作梯队人才库 合格，入库 合格，上岗 资格审查：任职资格、 专业考评、民主评议 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 不合格，出库 出任骨干管理职位 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 不合格，退回 该层级培养计划、考评、评定 合格，入库 自荐、她人推荐、企业核定 管理梯队人才库 不合格，退回 合格，上岗 资格审查：任职资格、 专业考评、民主评议 出任中层职位 中层梯队人才库 不合格，出库 该层级培养计划、考评、评定 不合格，出库 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议 资格审查：任职资格、专业考评、民主评议
14、 自荐、她人推荐、企业核定 不合格，退回 合格，入库 合格，上岗 附件二：梯队人员培养方法明细表 培养类别 培养方法 学习方法 考评方法 说明 骨干操作梯队班 管理梯队班 中层梯队班 教育培训 课堂培训 企业安排 个人选择 学校组织 《培训总结表》、转训次数及质量考评 利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修。 ● ● ● 学历提升 课程研修 个人选择 提交毕业证/结业证 由企业指定或个人申请参与企业外培训学习活动，包含多种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织公开课、论坛、交流会等。
15、 ● 外部考察 企业安排 提交考察汇报、转训次数及质量考评 依据工作需要，被培养人被委托到异地参与相关考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业学习、增加职员见识，促进各项创新实践在企业落地。 ● ● 个人提升 交流研讨 企业安排 个人选择 提交研讨汇报 发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优异标杆企业学习以开拓思维、学习创新；经过读书活动、团体建设活动等选择相关管理专题组织研讨进行经验交流和分享。 ● ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 经过阅读各类对岗位有帮助优异书籍，获取各方面知识、技能及素养提升 ● ● ● 资格认证
16、 个人选择 提交资格证书 经过参与各部门或协会举行职称/职业资格培训和考试，取得对应资格认证 ● ● ● 导师教导 一带一 导师教导 企业安排 个人选择 提交导师教导统计 “一带一”，即每名管理人员最少带一名直接下级人员，同时，其次每一名职员确保有一名上级作为其职业教导人。 ● ● ● 高层示范 企业安排 提交谈话心得 和企业高层管理者接触，定时进行职业谈话 ● ● 行动学习 工作历练 企业安排 提交汇报、心得、案例或考评表 关键是让后备梯队人员主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合，同时经过发表工作
17、实践案例检验其学习结果。主导工作项目次数标准上十二个月度不低于5次。 ● ● ● 离岗测试 企业安排 经过将被培养者直接上级抽调进行企业专业课题研究或担任其它职务，而由被培养者全权代理上级职务。经过对被培养者代理期间工作考评，提前发觉在管理过程中亟待提升方面，方便提前规避，预防未来晋升后不胜任。测试次数十二个月度不低于3次。 ● ● ● 见习培养 企业安排 个人选择 针对不一样层级后备人才，能够作为本系统部门或高职领导助理形式见习，能够参与各类会议、决议、项目等。周期标准上通常分为：中级为六个月或十二个月，高级为十二个月或两年，具体见习时间由企业依据实际情况确定。 ● ● ● 跨专业 实践 企业安排 个人选择 在企业许可前提下，且本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 ● ●
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