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利润中心入门指导
概念

    指既对成本负担责任，又对收入和利润负担责任企业所属单位。因为利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高层次，通常指有产品或劳务生产经营决议权部门，能经过生产经营决议，对本单位盈利施加影响，为企业增加经济效益，如分厂、分企业益现有独立经营权各部门等。利润中心权利和责任全部大于成本中心。

责任对象

    利润中心利润是根据利润中心所能影响和控制可控收入和成原来计算决定，那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接相关或不可控收入和成本，则排除于利润中心利润计算之外。

类型

    利润中心能够是自然，也能够是人为。

    自然利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润利润中心。这类利润中心通常是企业内部独立单位，含有材料采购权、生产决议权、价格制订权、产品销售权，有很大独立性，如分企业、分厂等。它能够直接和外部市场发生业务上联络，销售其最终产品和半成品或提供劳务，现有收入，又有成本，能够计算利润，将其完成利润和责任预算中估计利润对比，评价和考评其工作业绩。

    人为利润中心指在企业内部根据内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其它责任中心取得收入，实现内部利润责任中心。这类利润中心产品关键在本企业内转移，通常不和外部市场发生业务上联络，它们只有少许对外销售，或全部对外销售均由企业专设销售机构完成，如各生产车间、运输队等。因为人为利润中心能够为成本中心相互提供产品或劳务要求一个合适内部转移价格，使得这些成本中心能够“取得”收入进而评价其收益，所以，大多数成本中心总能转化为人为利润中心。

    人为利润中心原来应是成本中心，为了发挥利润中心激励机制，人为地按要求内部结算价格，和发生业务关系内部单位进行半成品和劳务结算，并以结算收入减去成本算得利润，和责任预算中确定估计利润进行对比，进而对差异形成原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考评和评价。对人为利润中心，内部结算价格制订得是否合理，是能否正确考评和评价其工作业绩关键。

条件

    要使利润中心发挥应有作用，利润中心通常应含有以下三个条件：

    (1)利润中心主管人员决议，能够影响该中心利润；
    (2)利润中心生产经营活动有相正确独立性；
    (3)利润中心利润增加，能提升企业经济效益。
 利润中心实施背景
利润中心涵义

    利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），或策略性机关，通常是指一企业内部存在两个以上能够独立计算盈亏单位或事业部门。事业部责任人掌管这个“自给自足企业”，包含产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言之，事业部形同“大企业”里“小企业”，责任人必需对营运结果——盈或亏，其经营者尚必需对盈亏负责。所以，利润中心亦可称为“责任中心”。所以，利润中心含有了两项基础特征：

    1、独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立经营个体，在产品售价、采购起源、人员管理及设备投资等，均享受高度自主性。

    2、赢利性——每一个利润中心全部会有一张独立损益表，并以其盈亏金额来评定其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入和支出。非属对外营业部门，就需要设定内部交易和服务收入，方便计算其利润。

    实施利润中心背景

    多年来，企业实施利润中心情形愈见普遍，推究其原因以下：

    1、产品多样化：基于企业永续经营，很多劳力密集传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。比如，纺织企业将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品生产线，建筑企业则投资金融业，造成企业内部有两个性质完全不一样产品部门。所以，有分别计算其经营绩效必需。

    2、企业国际化：因为经济条件恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等原因，会造成产业外移。不过除总企业仍然存在，还在世界各地设置分支机构。为了了解各分支机构经营结果方便劣态存优，就必需部分核实以利判别。

    3、市场区隔化：有些企业为了提升市场拥有率，或加强对各阶层消费者服务，开发很多相关性产品，譬如成衣企业可扩大产品线，包含男装、女装、童装等，电脑企业除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲弟兄明算帐”，必需分别计算这些性质相近产品或服务盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。

    4、销售连锁化：现在商品贩售采取连锁店经营方法，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必需分别结算其营业结果，作为决定存废更张依据。

    5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全企业只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，职员普遍存在“吃大锅饭”心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了部分计算盈亏，此中心拥有一定权利或责任，譬如每一个警察局或派出全部一定辖区，任何发生在辖区事件必需负责处理或侦破，避免发生避重就轻情况。

    6、奖惩合理化：很多企业为了奖赏职员，常常采取“人工平等，通通有奖”方法，以致丧失激励作用。依据利润中心盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”起源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励职员。
利润中心运作机制
企业为追求未来发展和营运绩效，现行功效性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成企业策略计划。

    利润中心和目标管理

    企业采取利润中心，实际上就是实施分权制度。但为求合适控制，总企业最高主管仍需对各利润中心负担应负责任：即由双方经过咨商签订各中心目标，同时负于实施权利，并对最终结果负责。在目标实施过程中，设置一套完整、客观汇报制度，定时提出绩效汇报，从中显示出目标达成差异，不仅能够促进各中心采取改善方法，还可作为总企业考评及奖惩依据。

    所以，利润中心推行，必需结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成企业目标及评定各利润中心绩效管理方法。

    利润中心和预算制度

    为使总企业目标能够分化为各利润中心目标，而且能够公正正确评定各利润中心绩效，目标设定必需量化。此等数量化绩效目标大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产酬劳率、人均赢利能力等，均能由预算制度所产生资料和数字作为目标设定参考和依据。换言之，利润中心推行有赖预算制度提供财务及会计资讯。

    实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能依据预算建立目标，经过预算控制帮助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定“下限值”。如此，利润中心绩效指标将更含有挑战性。

    利润中心和人事考评

    在利润中心制度建立后，各中心主管肯定急于得悉各月份经营结果，以了解差异原因，提供次月实施上参酌或改善。不过实施每个月绩效评定，投入人力物力肯定不少，还可能造成利润中心“急功近利”做法，妨碍企业长久目标达成。

    所以，比较理想利润中心绩效考评方法，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并和目标值比较，然后说明差异原因，必需时采取改善方法；推行利润中心督导单位，每三个月将各利润中心绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上六个月结束后进行试评，并酌发奖金，必需时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月实际值，计算应得奖金，扣除上六个月预发金额后补发差额。'

    利润中心绩效考评是以目标达成情况为评定对象，也就是“考事”；这和传统上以职员工作态度、能力和知识作为考评内容，也就是“考人”方法有很大不一样。
综合性企业利润中心制度
    □ 总 则

    第一条 本措施制订利润中心相关基础精神、组织标准、管理方法、次产划分及酬金分配等基础事项。

    第二条 本企业推行利润中心制度，意在激励职员发挥自动自发精神，工作愈加勤奋，俾使全体股东取得更多投资酬劳，出力职员取得合理酬金，借以提升敬业精神，从而加速企业成长和发展。

    第三条 利润中心制度推行，各部(中心)均须制订必需达成年度盈利目标，施以分层负责，从而最大程度地发挥各级人员个人潜力，以收部分经营之效，更须重视整体管理，这么就能发挥以企业为主体团体精神。

    第四条 凡本企业所属单位人员，均依本准则制订各项业务实施标准。

    □ 组织标准

    第五条 本企业所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利利润中心，依据董事会决议，总经理指示及董事会分配盈利目标，经营该中心所属资材，实施营利活动。

    第六条 各部设经理负责该部投资经营及业务经营。

    第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，实施各项业务活动。

    第八条 总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心经营。

    (一)秘书室统筹管理全企业文书收发及资料管理。
    (二)稽核室专司分析各部经营管理情况研究更新经营管理方法，帮助各部提升其生产力，并帮助推行年度经营计划，企业章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划审核。
    (三)人事室统一掌管全企业相关人事资料、考勤、招聘并支援帮助各部人力。
    (四)电脑室掌理统计分析各部相关经营统计资料。
    (五)总务部统筹管理和计划全企业共通性庶务工作。
    (六)会计部除统筹掌管和记载全企业各类帐务外，并按月分别提供各中心资产负债及盈余损益等经营分析所必需各项资料。
    (七)财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并帮助各部财务调度。

    第九条 本企业设下列各利润中心：

    (一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货物批发业务。
    (二)衣饰沙龙利润中心：负责国际衣饰沙龙中国外各式男女衣饰销售管理业务
    (三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包加工及销售业务。
    (四)贸易利润中心：负责本企业或代理她企业进出口业务。
    (五)业务利润中心：负责本企业多种加工制品销售，促销及机动贩卖。
    (六)奶品利润中心：负责奶品类食品生产。
    (七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
    (八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。

    □ 管理方法
    第十条 总经理秉承董事长之命，实施董事会决议企业年度投资酬劳率目标。

    第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责实施各该部年度盈利目标，并负责该部财务经营。如不能达成所订盈利目标，应自请让贤或另调她职。

    第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。

    第十三条 利润中心相互间物质收交、人力支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。

    第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理同意后向财务部贷款。

对企业中利润中心地位一点思索
一、现在企业中利润中心地位及形成原因

    现代市场经济下, 很多企业为了加强管理, 提升效益,全部采取了分权管理方法, 其中关键举措就是实施责任会计, 在企业内部建立责任中心, 给予责任中心应有经济责任, 并对其业绩进行统计、考评和评价。责任中心通常可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成负责,利润中心既对成本负责, 又对收入、利润负责, 投资中心则对成本、利润和投资全部负责。

    现在, 业中成本中心较为普及, 推广范围较广,投资中心最近也颇受青睐, 而利润中心却远远没有被重视,其主动作用被忽略, 很多企业没有利润中心, 即使有也相当微弱。究其原因, 笔者认为有以下几点:

    1. 成本中心能得到推广和普及, 首先在于成本中心易于划分, 成本考评指标易于得到, 也易于用来进行考评评价, 而且有标准成本制度那样成熟规范加以指导。其次因为历史原因, 长久以来, 在计划经济体制下企业只重视成本计算, 不重视收益计量。所以在企业内也只重视划分成本中心, 不重视划分利润中心。同时, 在长久实践过程中, 也确实形成了部分较科学、较成熟成本中心划分措施。

    2. 投资中心之所以受到青睐, 一定程度上是受到西方国家跨国企业有成本投资中心影响。加之中国集团化呼声高涨, 在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业 一个子企业, 在市场经济中有“船小好调头”优势。同时, 成功投资中心有利于企业扩大生产规模, 发展规模经济。

    3. 利润中心又缘何被冷落呢? 首先, 因为利润中心划分上有一定模糊性, 有自然利润中心, 也有些人为利润中心, 它们具体应包含哪些步骤, 哪些部门, 确定起来绝非易事, 尤其是人为利润中心更不易界定。其次, 利润中心之间关系处理起来较为困难, 关键表现在内部转移价格确实定上, 不象成本中心之间那样, 用标准成本结转便很好。现在, 在利润中心之间内部转移价格选择上有多个方案, 谁优谁劣, 众说不一。再有, 对利润中心考评评价也缺乏具体而有效标准和方法, 制约着利润中心形成和发展。最终, 企业产权关系还不够明晰, 其微观主体地位还不够明确, 收益计量在企业中还未得到足够重视, 对利润考评评价被忽略。

    二、树立利润中心关键、主体地位客观肯定性

    在竞争猛烈市场经济条件下, 利润中心得不到重视情况应得四处理了。笔者认为, 企业在划分责任中心时, 应该以利润中心为关键, 以主体为关键, 围绕利润中心, 再划分一定成本中心和投资中心。这么做原因是:

    第一, 以利润中心为主体, 有利于企业既重视成本控制, 又重视产品销售。以收益计量获取利润为关键, 这是和企业作为一个自主经营, 自负盈亏,自我约束, 自我发展市场经济实体相适应, 有利于促进企业实现经济增加方法转变。以利润中心为主体, 企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标, 共同实现利润最大化, 共同负担市场风险, 这么有利于企业整体目标实现和风险分解。

    第二, 对原有成本中心, 有能够保留, 更多能够划分为人为利润中心。进行这种划分以后,因为利润中心包含着更明确利益关系, 利润中心业绩经过和利润中心工作人员经济利益直接相关利润指标来考评评价, 更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体, 并不能忽略成本控制, 不能排除成本中心。在一定条件下, 单个成本中心仍存在, 而且多个成本中心能够合并为一个利润中心。在利润中心内部, 它们仍保持原有特征, 同时受到利润中心调控, 成本控制会由过去“被动”型,转变为“主动”型。对于投资中心, 现在中国暂不宜扩大规模。这是因为中国大多数企业还没有足够实力来建立众多投资中心, 也没有足够资金供投资中心灵活投资。加之, 市场体制不完善, 市场机制不健全, 投资风险大, 投资中心往往不能独自负担这些风险。所以, 在现在情况下, 利润中心应加大份额, 树立主体地位。

    第三, 以利润中心为主体, 更利于企业内部实施分级管理, 更利于企业取得各方面市场信息并立即作出反应。以利润中心为主体, 合适地划分成本中心和投资中心, 有利于内部竞争机制形成。对于成绩卓著利润中心可将其升级为投资中心, 对于成绩不佳利润中心可令其降级为成本中心, 这么可充足调动职员和管理者主动性。

    三、树立利润中心主体地位应注意问题

    1.利润中心划分问题。

    划分时, 对有紧密相连产、供、销步骤责任单位可将其划分为利润中心, 对部分不相互提供产品成本中心可合并为一个利润中心, 对部分规模较大、在企业中地位较重成本中心, 可单独将其划为利润中心。划分时, 要注意划清责任区域, 使经济责任落实。利润中心一旦划分, 就应给予它们和其经济责任相当管理决议权,以提升企业市场应变能力和盈利能力。对于利润中心中包含成本中心, 应保持其特征并给予其应有经济责任和权力, 这当然应在利润中心调控之下。一样, 对于投资中心中包含利润中心也应发挥其应有作用。        

    总而言之, 笔者认为划分利润中心一个基础标准是: 纵向划分, 横向合并, 责大权大。划分以后形成格局是: 以成本中心为基础, 以利润中心为主体, 以投资中心为笼头。

    2.业绩考评评价问题。

    利润中心业绩考评评价是否合理, 对于提升各利润中心主动性, 提升管理者和职员工作效率全部相关键意义。这要求进行业绩考评评价时应该有公正标准和有效方法。

    首先, 对利润中心进行考评评价依据是利润表上利润指标。但为了避免各利润中心盲目追求利润指标, 经过高估资产虚增利润来显示业绩, 最终造成企业蒙受损失, 应将责任会计和财务会计联络起来,实施“单轨制”, 将各利润中心看成是“相对独立经济实体”, 要求其自负盈亏。在财务会计上以资本保全为基础, 收益计量为关键, 遵照谨慎性标准; 在责任会计上, 对利润中心进行考评评价时选择: 可控边际贡献= 收入- 变动成本- 可控固定成本, 以此作为衡量指标。具体实施时, 企业首先依据各利润中心不一样情况下达可控边际贡献目标任务指标(这个指标应随不一样利润中心边际贡献增加而有所增加) , 各利润中心在完成这个指标后, 以各利润中心可控边际贡献增加率作为考评标准。这么, 首先能够确保各利润中心做到资本保全, 不至于虚增利润, 其次也可从各利润中心长远整体实力发展上对其功绩进行考评。

    其次, 要采取合适激励、约束方法。一是让各个利润中心在企业“宏观调控”下发展, 企业给各利润中心下达部分任务指标, 从全局整体去计划各个利润中心。二是实施利润中心升降级制度。在保持利润中心主体地位前提下, 经营差利润中心应降级为成本中心, 好利润中心应升级为投资中心。开展企业内部“吞并组合”, 将竞争机制引到企业内部。三是人事上升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整, 即使利润中心没有发生等级调整, 人事上调整尤其是管理者升降级也不可少。这么做, 可锻炼一大批有专长年轻骨干, 使之有用武之地, 同时也可为企业高级管理层提供后备力量, 这对管理者主动性、主动性、发明性发挥有极大激励作用。

    3.内部转移价格问题。

    在划分利润中心以后, 一个较为棘手问题便是内部转移价格制订问题。假如内部转移价格制订不好, 不仅不利于内部竞争机制形成, 不利于提升效率, 而且会损害整个企业利益。为了加强竞争, 提升主动性, 制订内部转移价格时应以市场为导向。但这并不意味着我们在任何时候全部要以市场价格作为内部转移价格, 必需时也能够协商价格作为内部转移价格。

    在采取协商价格时, 应同时要求交易量以买方标准用量为限, 另有买卖要求, 再用市场价格在企业内(此时扣除销售费用) 或企业外处理。这么做不会抑制内部交易各方主动性, 认为市场价格对自己有利一方仍可扩大生产, 利用市场价格进行交易来赢利。对于协商价和市场价差异给一方带来损失, 可依据谨慎性标准将损失计入当期损益。那么, 何时采取市场价格何时采取协商价格呢? 通常地, 在市场价格介于买方最高买价和卖方最低卖价之间时, 可用市场价格作为内部转移价格, 不然用协商价格。

什么类型企业适合利润中心制度
多年来，很多企业甚至政府机构，为了提升经营结果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业是否适合实施利润中心，应由下来条件来检视：

    一、多个事业部

    通常而言，利润中心是指一个企业依据其产品、用户、地域或销售渠道来建立最少两个以上事业部。换言之，一个企业若只有一项产品、一个销售区域、一类用户、一个通路，那么就不可能建立产品别、地域分、用户别或通路别利润中心。

    多产品、多区域、多用户、多通路是建立利润中心先决条件，不过并非这么企业就必需设置多个事业部。以多产品而言，假如产品之间制造技术、服务对象、通路和市场差异性很小，一个部门即可提供产销活动多个需求，并做好管理工作，就无建立多事业部必需。比如纺织企业由多种不一样布（棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等），但因为制造技术及销售对象并未因产品而有显著差异，即无分设事业布必需。若是勉强分别设置为利润中心，不仅造成资源分散和浪费，还会增加人员、技术交流困难。

    二、人力资源和高层支持

    在利润中心里，经理必需纵览产品开发、生产、行销、财务、人事等决议。不过大多数人基于教育背景及工作经历，多饰演“专才”角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心主管，通常会力不从心、仓皇失措。造成很多重大决议仍需向最高主管请示，造成利润中心徒有虚名。
所以，在利润中心实施之前，必需有职员论调计划配合，以培养能独当一面管理人才。不然，在转任事业部经理前加以数月职前训练就最起码要求了。

    其次，利润中心实施必需取得最高主管支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布经营结果负责。最高主管自己要破除不愿授权障碍，避免事必躬亲和过高权利欲望，给新上任经理信任。

    三、独立计算盈亏

    利润中心以盈亏作为衡量绩效指标，所以事业部是否能正确地计算其收支和损益，也实施使得必需条件。而企业必需按期评核各利润中心实施经营绩效，作为奖惩依据参考。故必需能以权责划分标准，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏会计处理方法，方可实施。换言之，会计人力量和质也是实施利润中心很关键条件。

    此一衡量利润中心绩效方法，必需含有符合下列条件：
    1、必需促进利润中心所追求绩效标准和企业长久利益一致；
    2、必需能够激励利润中心经理采取对企业有利行动；
    3、必需使利润中心经理认为衡量方法是公平。

    假如一个企业尚不满足以上条件，有很想了解各部门绩效。不妨暂且实施目标管理或责任中心，即视业务部为收入中心，生产部门为成本中心，其它部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效指标。最终以全企业损益计算后盈亏，依据各部门或中心绩效评分发放奖金，亦可达成论功行赏激励效果。尤其是中小企业会计热你不足情形，此等做法以可避免转拨价格设定、共同费用分摊及事业部损益计算等造成障碍和困扰。
信息中心变成“利润中心”
A集团对下属企业经营层，实施了关键绩效指标（KPI）和中期述职制度相结合考评模式。考评内容关键有四个财务指标：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，而且和下属企业经理层薪酬和奖金挂钩。 

　　信息中心在A集团内部被看做是“成本中心”而非“利润中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是没有这些“硬指标”，但却有部分“软”指标，比如：网络设备完好率、信息系统故障率等。不过，今年试运行了六个月集团企业呼叫中心（CTI），让路主任下决心向董事会提出“信息中心也是利润中心”设想和具体方案。 

    对利润中心误解

　　“别误会我意思”，路主任一开始就赶忙申明，“我并不是说信息中心要盈利去”。因为过去一提起“利润中心”，大家感觉就是信息中心想办“电脑企业”。路主任为此没有少费口舌。 

　　在大家认为信息中心是“成本中心”时候，无非是说信息中心就是“花钱部门”。每十二个月上报计算机设备采购、更新计划，或应用系统开发计划时候，就是一大笔投入，大家对此有见解。这些见解归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少”事情。 

　　自从年初企业开通CTI以后，短短3个月时间，从集团企业董事会到下属企业经理层，对信息系统价值有了直观感受：用户服务响应时间，从过去1～2天缩短为4个小时，而且基础达成无地域限制、无时间限制水平；权威机构监测用户服务满意度足足提升了15个百分点！ 

　　在大家对呼叫中心赫赫战果刮目相看时候，路主任提出“信息中心是利润中心”说法，就有了前面说部分误解，认为信息中心想“创收”了。 

    拿什么考评信息中心？

　　呼叫中心职员全部有成就感，因为企业用户服务品质经过呼叫中心工作得到了极大改善。但不管呼叫中心取得多大成绩，似乎和信息中心运行维护只存在间接关系。信息中心做好数据库维护、路由器维护和服务器维护工作，对呼叫中心而言只是“本职员作”。 

　　“这么说并不错，但怎样正确衡量信息中心对利润贡献？这并不是无所谓问题”，路主任不怕她人说她在“争功请赏”，她认为这是正确估价信息中心对企业利润贡献必需前提。 

　　路主任见解是，“假如仅仅作为肯定工作成绩，对信息中心职员付出努力给表彰，轻易掩盖信息中心作为企业‘资产使用’部门属性”。 

　　信息中心维护着集团上下数千台（套）计算机设备、几十个规模不一样网络系统、十多套应用系统，总价值在数千万元。 

　　“这还不算每十二个月投入设备更新、系统升级、职员培训和系统开发费用”，路主任这么解释自己见解，“如此大量资产投入到信息系统上来，实际上占用了企业宝贵资本资源。” 

　　这些资本占用是否发挥了足够效力？是否为企业发明了可观仅是从工作量、工作效率和质量上考评。 

    衡量资产使用率

　　衡量信息系统资产使用率，是路主任认为表现“信息中心也是利润中心”初步想法。“利润中心叫法可能不是很合适”，路主任也这么认为，“不过这其实是换个角度看信息化价值大问题。” 

　　“信息中心工作为相关部门带来了多少价值，应该是能够衡量”，路主任是想法是，“把衡量绩效指标，定在服务质量、安全水平、系统利用率和内部用户满意度上，能够有效地评价信息中心发明价值，这其实就是信息中心对企业利润贡献。” 

　　伴随企业信息化程度不停提升，信息系统已经和业务系统密不可分，如此现实状况对信息中心职能提出了新挑战：衡量信息中心绩效，实际上就是衡量企业业务绩效，就是衡量企业在信息化领域投资回报，最终是衡量信息化投资价值。 

　　“这种想法目标，还不简单是为了衡量信息中心价值贡献，而是为了愈加好地评价信息系统投资方向”，在这个问题上，路主任很有自己一番见解，“扭转企业股东和董事会对IT投资在见解上一些偏见，最好措施莫过于用量化方法，计算出信息系统对资本有效利用及其价值。” 

    EVA：评价资产利用效果新见解

　　利润和成本是传统企业经理关注两个关键指标，用最低成本取得最大利润，是传统企业经理实现股东价值正确选择。 

　　假如有一天，有些人告诉经理们这么思索“成本”和“利润”关系并不完整时，可能有些人会感到诧异。这正是EVA（Economic Value-Added，经济增加值）试图探讨现代企业管理新理念。 

　　EVA，比较简单定义是指在扣除产生利润而投资资本成本以后所剩下利润。也就是被经济学家长久称之为“剩下收入”或“经济利润”一个概念，其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖取得者，美国经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼在1958年至1961年相关企业价值经济模型一系列论文。 

　　和传统计算企业利润财务方法不一样是，EVA方法考虑是“全部资本成本”——不仅仅是可见直接成本和间接成本。欧洲工商管理学院硕士院教授S·David Young和美国股东价值顾问企业总裁Stephen F·O' Byrne，在出版著作《EVA和价值管理：实用指南（EVA and Value-Based Management：A Practical Guide To Implementation）》指出，“企业经理们必需切记关键教训是：资本含有高度流动性”， 因为资本这种流动性，作为权益资本使用成本，必需作为衡量股东价值回报关键原因。 

　　这么考虑问题有三个方面好处：其一是，EVA是股东衡量利润正确方法。任何投资——包含信息化投资——全部要使用资本；在企业使用资本时候，假如不计较资本成本，将使企业经营者认为资本是“无偿”使用；这么一来，直接后果就是在投资行为上，不能正确估价投资有效性。 

　　其二，EVA使经理层决议和股东财富相一致。EVA可连续性增加将会带来企业市场价值增值。EVA目前绝对水平并不真起决定性作用，关键是EVA增加，正是EVA增加为股东财富带来连续增加。 

　　其三，EVA管理关键是和薪酬挂钩，它给予管理者和股东一样相关企业成功和失败心态。因为像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人含有同股东一样思维和动力。 

　　EVA见解，让企业衡量其价值时候，除了关注传统财务指标之外，还关注部分非财务指标。这么一来，“利润”一词就显得较为偏狭。在美国《财富》杂志评选最受尊敬企业所使用8项指标中，只有3项指标是财务指标，另外5项是：创新；管理质量；社会和环境责任心；吸引、开发和留用人才能力；产品和服务质量。 
利润中心实施类型
企业依据产品、地域、用户、及通路建立利润中心时，因为对利润中心认知不一样，而产生下面四种类型：

    一、“产销合一”型

    美国通用汽车事业部组织，是经典利润中心“产销合一”形式。依据１９２１年１月３日美国通用汽车组织表，它雪佛莱事业部只包含生产及销售两种专业功效，可能是最简单、最基础利润中心类型。财务、研究试验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功效设置于事业部之外。

    “产销合一”型利润中心只维持最基础利润中心形态，即仅包含生产部门和销售部门。幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。她们提供事业部所需多种专业服务，所以而产生费用由每一事业部共同来分摊。换言之，“产销合一”型利润中心是“毛”利润中心。

    二、“产销分离”型

    有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一”形态，仍然维持功效性组织，不过经营者想知道生产部到底绩效怎样，于是将工厂生产多种产品设定了转拨价格，“卖”给销售部。譬如某电线电缆企业生产部将制造出产品卖给营业部，生产部绩效以毛利评定，营业部则以卖给用户市价扣减转拨价格得到销售毛里来衡量绩效。

    但假如经营者目标只是想了解生产部绩效，是否一定要把它变成利润中心不可呢？其实在功效性组织下，每个部门全部有专业性功效和任务，只要在年初依据这些部门职责设定目标，然后定时评定目标达成率即可掌握各部门绩效水准。也就是说，企业在无法将功效性组织改变为产销合一利润中心时，只要实施目标管理一样能够达成评定绩效目标。

    三、“子企业”型

    有些企业集团是将营业项目不一样或散布中国外各企业作为利润中心。如在震旦集团组织系统中，由震旦行（母企业）转投资分企业和子企业，全部可视为利润中心，并以其经营结果良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。不过震旦行在其企业内部又以产品或通路为基础，建立不一样事业部，并将各地分企业看成利润中心来管理。

    四、“各部门”型

    有些企业经营者不仅期望能够了解生产部或销售部绩效，把产销以外全部幕僚或服务部门皆看成利润中心，分别计算它们损益。实际上这些部门只提供咨询或支援性工作，它们所“交易”对象全部是“内部用户”。

    实施这一类型利润中心，设计转拨价格是关键，应尽可能避免引发各部门纷争。而并非每一部门转为利润中心后全部能发挥利润中心功效，应结合实际情况给部门定位。
利润中心和功效性组织优缺点之比较
一、功效性组织形成

    很多企业在实施利润中心制度之前，全部是采取功效性组织。简单地说，功效性组织是制根据企业功效，包含生产、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛采取组织方法。不过“企业功效”随行业不一样而异。比如银行企业包含放款、存款、汇兑、出纳、稽核等；医院则包含医疗、护理、药剂、镭射等。

    尽管存在行业差异，功效性组织有着最大共同点立即企业或机构营业或服务收入功效划归营业部或业务部，将关键支出或成本划归生产部或采购部。换言之，功效性组织最大特色，除了依据企业基础活动划分为很多专业部门外，关键收入部门和支出部门绝对是分开，各有不一样主管掌理。也就是说，全企业只有一张“损益表”，只有总经理才能对营运结果负责——盈或亏负责，其它部门主管通常只能单独对“支出”或对“收入”一项负责。

    二、功效性组织优点

    因为功效性组织是按产业功效来建立部门，业务范围较为单纯。只有一个产品，或营业区域较小企业，尤其适合采取此种组织方法，因为它含有了下列各项优点：

    １、各部门专业化，工作效率高
    各部门均根据企业功效来建立，所以分工结果是每一部门工作相当专业化，人员配置也比较能够符合其专长或技能，而且天天从事工作性质相仿，亦能发挥熟能生巧、触类旁通作用。

    ２、人员训练简单，内部沟通良好
    因为各部门人员实施同质性很高工作，所以，只需要单一专业知识或能力培养训练，加以部门内使用“共同语言”，对建立共同工作理念和行为规范，亦比较轻易形成共识，有助凝聚团体精神。

    ３、组织分工明确，不会反复浪费
    功效性组织因为各部门分工明确，不会发生叠床架屋情形，组织比较简单单纯，而且专业人员集中在一个部门，相互能够取长补短，各部门人员编制比较不会反复，人力能够统合利用，全企业人事费比较不会浪费。

    ４、高阶主管轻易控制各部门
在功效性组织形态下，各部门主管只就其部门内事务来做决定，即所谓“井水不犯河水”；不过牵涉到跨部门事情就无能为力，必需由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部门主管只要是跨部门问题，只有遵从最高主管意见，所以，最高主管对各部门影响力相当大，对各部门控制程度也比较深入。

    三、功效性组织缺点

    所谓“阳光背后必有阴影”，功效性组织即使有前述各项优点，但随之而来缺点也无可避免：

    １、最高主管单独负担盈亏责任
    因为功效性组织部门主管，只能对“收入”或“支出”负责，没有任何部门首先有收入同时又有指出，也就无法编制其损益表，并对盈亏负责，造成大家得过且过、浑水摸鱼心态，缺乏主动做事心理气候，难以发挥激励作用。

    ２、最高主管日常工作繁重
    因为企业内跨部门之间纷争相当多，譬如产销协调问题，生产部门期望量大样少，而销售部门企求样多量少，这类问题均赖最高主管来处理和处理。造成最高主管花很多时间来排除日常工作疑难，对企业未来发展和经营策略反而无法投入很多精力，以致“人无远虑必有近忧”后遗症一一出现。这也是各国大企业缺乏“百年老店”原因之一。

    ３、无法实施差异化管理
    功效性组织通常强调一致性标准，换言之，企业只许可一套人事、行销或财务政策。当一个企业规模很小，营业范围有限时，管理上问题不大；不过，当产品种类繁多，用户需求有很大差异，或市场区域广阔，各地市场有显著差异，一致性就难以维持下去。

    ４、只能培养“专才”，不能造就“通才”
    在功效性组织熏陶下，职员很轻易被培养成“专才”，但对本部门以外事务就一知半解，不仅于其它部门沟通不良，甚至妨碍造就“通才”，使企业接班人后继乏力。部分专才如销售、技术人员，因为在专业领域出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己业务，不去了解和实施企业管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下现象