厂多能工培养实施专项方案.docx

某某厂多能工培养实施方案
为丰富职员学习和工作内容，培养职员多能化技能，降低职员职业倦怠，在为职员提供实现自我价值多渠道同时，提升厂内工作应变机制，特制订本方案。
一、多能工概念和优点
多能工即指含有多岗位独立工作能力或多设备操作技能作业人员。依据多能工概念可见多能工培养含有以下优点：
1、工作技能丰富，增强部门工作应变力。多能工培养后，当部门出现人员流失时，可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替，从而确保部门工作连续性，增强了部门工作应变力。
2、克服职业倦怠，增强职员学习吸引力。多能工培养可有效地改变现在厂内一人一岗或一岗多人，且长时间没有岗位调动所带来职业倦怠情况。经过职员对未知岗位学习，在加强职员学习主动性同时，拓宽职员能力实现和职位晋升渠道。
3、实现淘汰机制，增强对优异人才挖掘。多能工培养不仅仅是相对于职员所开展学习提升，同时也应该是对职员学习态度和能力考察。在重视多能工培养结果同时，经过对学习过程中培养人员能力实时考察，应立即将能力差主动性低人员进行淘汰，实现培育优异培养目标。
二、多能工培养方法
结合现在厂内生产和职能多岗位存在和多能工培养多方向性情况，依据学习内容不一样，将多能工培养方法进行了区分以下。
学习类别
学习内容
培养形式
开展方法
通用技能
办公软件使用、内部审核技巧、品评员培训、操作工培训（针对车间一线职员）
专题培训班
1、厂级办公专题培训；
2、厂内审员培训班；
3、厂品评员培训班；
4、操作工培训班等。
岗位技能
设备操作、关键岗位工作技能等岗位专题技能
轮岗培养
第一阶段：部门或班组内轮岗，实施师徒帮带制学习；
第二阶段：部门间或岗位间轮岗，人员岗位调动。
培养方法说明：
（1）专题培训班：针对通用类知识或技能培训开展，由厂级组织，每十二个月定时开展。鉴于车间操作工培训特点，特将这类操作岗位技能培训第一阶段，即基础设备知识和操作技能纳入到专题培训班开展，考评合格后在班组内部仍遵照轮岗培养方法进行。
（2）轮岗培养：针对各岗位或工种特殊岗位要求和技能而设置，强调对各个具体岗位工作技能学习，分为部门（班组）内轮岗和部门（班组）间轮岗两个阶段，多以师徒帮带制学习形式开展培养。
多能工培养时，各培养部门（人）应针对培养对象、培养岗位（技能）不一样针对性地选择培养方法，或是使用复合培养方法，以确保培养针对性和有效性。
三、多能工培养实施
鉴于专题培训班开展独立性和实施主体多为人事培训科情况，以下关键就轮岗式多能工培养实施进行说明。
第一阶段：部门、班组内轮岗培养
本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习，所以本阶段培养以不调整岗位、不改变岗位职责为前提开展。具体步骤以下：
步骤一：确定多能工培养岗位及培养对象名单
1、培养岗位确实定
（1）培养岗位应为部门内关键岗位或工作要求高、技能复杂岗位；
（2）培养岗位应为班组内关键机台操作岗位，可培养技术操作骨干。
2、培养对象确实定
（1）培养对象应为在原岗位表现突出者，避免培养时影响正常工作开展；
（2）培养对象必需含有较强培养潜质，很好学习态度和学习能力，避免造成培养资源浪费。
3、操作方法
（1）部门责任人制订本部门内可用于多能工培养岗位，并制订《***部门多能工培养申请表》（见附件一）；
（2）部门内人员结合培养岗位自由申报参与多能工培养，并填写《***部门多能工培养申请表》；
（3）部门责任人对申报人员进行审核，并确定最终培养对象；同时，部门责任人可依据部门需求，强制安排关键岗位人员参与多能工培养。
步骤二：安排帮带导师，制订多能工培养计划
培养人员及培养岗位确定后，部门责任人应为各培养人员安排帮带导师，并由帮带导师制订培养计划。
1、帮带导师选择
（1）帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者，或是不在目标培养岗位但含有该岗位丰富工作经验且技能优异者。
（2）帮带导师应含有良好传授态度，含有帮带耐心，确保培养工作良好开展。
（3）部门内能够建立“一对一”或“一对多”导师帮带关系，建立后应明确各方责任和义务。
2、培养计划制订
（1）培养计划以目标岗位岗位工作标准、岗位说明书等岗位知识和岗位操作步骤、岗位技能要求和养成、岗位工作经验等岗位技能为关键内容。
2）培养计划应明确帮带人、培养岗位、培养周期、培训内容、培养目标、考评标准等内容，培养计划应含有具体、可量化、可达成等要求。培养周期应避免过长造成培养效果难以跟踪。
（3）培养计划由帮带人制订，并报部门责任人审批后实施。
注：班组内帮带培养可不制订书面培养计划，但必需明确培养时间以、培养目标和考评标准。
步骤三：实施开展多能工培养活动
1、培养计划审批经过后，培养活动则开启，到既定周期后则结束进行考评。
2、培养活动以培养计划为根本，经过“传、帮、带”导师帮带制和受训人参与目标岗位日常工作形式开展进行，实现理论学习和实操技能双方面提升。
3、帮带人员应定时将培养活动开展情况和受训人员学习情况向部门责任人汇报，同时，部门责任人应定时立即地对培养活动进行跟踪，确保培养活动顺利实施。
步骤四：组织培养考评工作
1、培养活动到既定截止时间则结束培养，由部门责任人组织进行岗位考评。
2、岗位考评标准应结合培养计划设置标准和部门工作要求设置，要求最少包含理论考评（30%）、实操考评（70%）两部分。
3、为确保考评公正性和科学性，考评人可邀请相关专业技术人员或其它相关业务部门人员参与考评。
4、考评结果根据等级划分，具体等级划分以下：
（1）一级标准：经过理论考试，对本岗位工作指导手册、岗位工作职责等应知应会知识掌握。
（2）二级标准：经过实操考试，能够结合本岗位工作内容和要求，进行基础工作操作和处理。
（3）三级标准：能够独立工作，经过上岗操作和跟踪指导，能够达成岗位标准化作业要求，能够独立地开展并完成岗位内工作职责并达成岗位标准要求。
（4）四级标准：熟练工作工作，在独立开展工作基础上，不仅能够掌握工作各项工作思绪和开展步骤，还能够对各项工作中出现问题进行灵活处理，并不停进行工作优化。
5、考评合格者，经报人事培训科审核立案后，可发放多能工认证证书（车间操作人员发放操作证书），并自动纳入部门贮备人员。考评结果应立即在部门或厂内进行通报，可参见附件二。
6、考评不合格者，需要重新进行培训，然后进行第二次考评。二次考评不合格者，由部门责任人对帮带人员及受训人员在当月工作绩效中进行考评。
步骤五：考评奖励
1、对于培养实施很好且培养效果显著导师、受训人或帮带组合可进行考评奖励。
2、由培养开展部门或班组将申请奖励者提交至人事培训科审核，对于审核经过者可给100-200元奖励，并在厂内进行通报表彰。
3、评选标准：
（1）“优异导师”：在多能工培养活动期间对徒弟（受训人）知识、技术技能、经验经历等给亲自传授，有诲人不倦精神和高度责任心，把自己过硬本事毫无保留地传授给徒弟（受训人）。
（2）“优异学员”：在多能工培养活动期间能够保持主动学习态度和热情，学习进步较快，勇于尝试新知识新技能，且最终考评达成三级及以上者。
（3）“最好组合”：岗位作业交换、互助开展良好组合，在组合内双方关系融洽，在互助中不停丰富自己，在相互作用中取得共同成长。技能娴熟、操作规范、培养时间较短，配合最为默契组合。
第二阶段：部门、工种间轮岗培养
因包含到跨部门轮岗培养，故本阶段培养关键由人事培训科统一安排组织进行。
1、人事培训科可依据厂内人员培养需求，统一安排相关关键岗位人员参与多能工培养活动。
2、各部门在满足本部门工作需求前提下，可向人事培训科申请安排本部门人员进行跨部门人员培养学习。
3、培养方法参考部门内培养方法进行。
四、多能工培养管理
1、多能工培养由人事培训科统筹管理，各部门自行申报并组织实施。
2、多能工培养考评合格者将作为目标岗位任用人员第一后备梯队。
3、多能工培养活动开展应连续完整，对于不能合格完成培养活动应给予立即考评。

人事培训科
二零一三年八月二十三日

附件一.(以人事培训科为例)
人事培训科多能工培养申请表
姓名
现岗位
目标岗位
人事招聘主管
培训主管
绩效主管
职员关系主管

注：请在您所期望目标岗位下打“√”
附件二.(以人事培训科为例)
受训人
培养周期
帮带人
现岗位及等级
目标岗位及等级
人事招聘主管
培训主管
绩效主管
职员关系主管
受训者一
3个月
帮带人一
人事招聘主管

受训者二
3个月
帮带人二
培训主管

受训者三
3个月
帮带人三
绩效主管

受训者四
3个月
帮带人四
职员关系主管

注：“”代表一级； “”代表二级；“”代表三级；“”代表四级。