对标管理相关知识学习基础手册.doc

对标管理有关知识学习手册 目 录一、对标管理概念- 1 -二、对标管理内容及分类- 1 -1、内部对标- 1 -2、竞争性对标- 2 -3、行业或功能对标- 2 -4、操作性对标- 2 -三、对标管理作用与影响- 3 -1、对标管理是公司提高绩效工具- 3 -2、对标管理是公司推动资源整合及业务流程重组工具- 3 -3、对标管理是公司战略制定工具- 3 -4、对标管理是公司增进学习和推动创新工具- 4 -5、对标管理是公司实行全面质量管理工具- 4 -四、对标管理实行环节- 4 -1、拟定目的- 4 -2、建立对标团队- 5 -3、收集必要数据- 5 -4、分析业绩差距数据- 6 -5、学习与改进- 6 -6、持续进行对标管理- 7 -五、在实行对标管理时应当注意问题- 7 -1、注重资讯管理在对标管理中起着基本性作用- 7 -2、比较目的选取要恰当- 8 -3、模仿与创新并举- 8 -4、员工是最后实践者- 8 -5、要与比较目的建立起互利互动伙伴关系- 9 -六、对标管理易产生几种误区- 9 -1、将“对标”与“达标”混淆- 9 -2、仅对技术经济指标进行对标- 10 -3、标杆选取只局限于竞争对手，且只求“最佳”- 10 -4、将预算完毕状况等同于对标- 11 -5、“自上而下”进行对标- 11 -6、对标“重成果，轻过程”- 11 -7、对标管理与公司绩效考核两条线- 12 -8、以为对标管理是大公司事情- 12 -七、对标管理典型案例- 13 -1、创新型广电传媒对标管理办法- 13 -2、柳钢能效对标状况- 14 -3、中华人民共和国烟草公司实行对标管理保障办法- 15 -一、对标管理概念对标管理,也称标杆管理。就是以先进公司或机构作为学习榜样或标杆,对照其经营业绩或管理程序,找出本公司管理差距,并参照标杆公司或机构成功经验,制定并实行改进办法,从而提高本公司经营管理水平一种管理活动。二、对标管理内容及分类1、内部对标内部对标管理是以公司内部操作为基准对标管理,是最简朴易操作对标管理方式之一,内部对标管理通过辨识内部绩效对标原则,确立内部对标管理重要目的,一方面可以做到公司内信息共享,另一方面,可以辨识公司内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到公司其她部门。其长处是分享信息量大，内部知识能及时运用，但同步易导致封闭、忽视其她公司信息也许性。2、竞争性对标对公司来说，最明显对标对象是直接竞争对手，由于两者有着相似产品和市场。与竞争对手对标可以看到对标成果，但局限性是竞争对手普通不肯透露最佳案例信息。3、行业或功能对标就是公司与处在同一行业但不在一种市场公司对标。这种对标好处是，很容易找到乐意分享信息对标对象，由于彼此不是直接竞争对手。但当前不少大公司受不了太多这样信息互换祈求，开始就此进行收费。4、操作性对标操作性对标管理,是一种注重公司整体或某个环节详细运作,找出达到同行最佳运作办法。从内容上可分为流程对标管理和业务对标管理。其中,流程对标管理是从具备类似流程公司中发掘出最有效操作程序,使公司通过改进核心过程提高业绩。三、对标管理作用与影响1、对标管理是公司提高绩效工具对标管理是一种辨识世界上最佳公司实践并进行学习过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径,公司可以明确本公司所处地位、管理运作以及需要改进地方,从而制定适合本公司有效发展战略、可达目的来改进和提高公司经营绩效。2、对标管理是公司推动资源整合及业务流程重组工具通过考察标杆公司管理程序、业务流程和组织职能构造,能协助本公司优化组合资源,建立先进合理业务流程,从而大大提高公司运营效率。3、对标管理是公司战略制定工具通过研究标杆公司发展经验和市场战略,有助于公司认清市场发展规律,动态掌握市场环境变迁,制定出更为有效发展战略。另一方面竞争者也许维持某种现状,通过对标管理,公司有也许发现和应用适合本公司新战略,超越竞争者。4、对标管理是公司增进学习和推动创新工具公司可以通过对标管理办法,克服局限性,增进学习,使公司不断跟踪理解标杆公司最佳实践和最新动态,保证本公司对新观念、新技术和新趋势敏感性和开放性,使公司成为学习型组织,推动公司创新。5、对标管理是公司实行全面质量管理工具对标管理是任何全面质量管理活动重要内容。公司要想懂得其她公司为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循对标管理概念和办法。四、对标管理实行环节1、拟定目的拟定战略目的、提供宏观调控、总体对标方向指引，保证对标筹划与公司战略一致。开展标杆管理之前，公司如何做到目的明确，统一思想观念和建立必要机构是必不可少，详细地讲，就是让公司各级人员理解标杆管理重要性和基本知识，标杆管理工作直接参加人员理解标杆管理操作思路、掌握标杆管理有关工具。同步，公司要成立标杆管理领导小组，标杆管理办公室，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制公司现状分析报告、标杆管理工作筹划。2、建立对标团队团队构造取决于对标范畴大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。另一方面是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。3、收集必要数据一方面，要收集我司流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。另一方面，找到适合自己模仿对象。公司做一种候选对象名单，选取那些获奖公司、在商业杂志或者其她媒体特别是年度行业报告中得到公认公司，或由供应商、客户、征询师推荐公司。然后就这些公司进行调查，筛选出3到5个公司作为信息互换和对标合伙伙伴。中华人民共和国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，选取对标对象是世界排名第14位挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位而公司。中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，当前我是第20名，那么我追赶对象一方面不是第1名、第2名，而必要是19、18、17名这样往上赶。并且，挪威国家石油公司在发展历史上跟咱们有诸多相似之处，而咱们跟它差距又很大，有可比性和可学性。”4、分析业绩差距数据在理解对标对象最佳办法基本上，衡量自己与别人业绩差距。可用指标涉及：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：其与挪威国家石油公司资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化限度为1：11，研发费用之比为1：3.5通过对标分析，中海油结识到了自己与世界水平之间差距，从领导层到普通员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了进一步地摸索和改革。5、学习与改进公司通过对标分析，明晰与标杆对象间差距后，组织有关人员拟定改进方案，制定实行筹划，实行绩效改进。美电器公司以戴尔供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程远程供应商是影响库存管理核心。于是美在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美公司资金占用率减少了，库存成本也下降了。6、持续进行对标管理公司在减少与最佳案例差距时，需时惯用衡量原则来监测实行有效性。此外，由于体现最佳公司自身也会继续发展，因此“找到并实行最佳办法”对标管理也是一种只要开始就没有结束过程，必要及时评价，持续改进。最早开展标杆管理工作施乐公司，在1976年同日本同行对标，变化产品预算原则、减少产品成本后，又通过标杆管理在1982年向比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理五、在实行对标管理时应当注意问题1、注重资讯管理在对标管理中起着基本性作用标杆公司选取需要根据所收集来先进公司详细业绩资料和产生业绩过程资讯,这样才干找准标杆并进行科学对比分析,找到本质问题以及产生因素,从而才干真正解决问题。2、比较目的选取要恰当许多公司最初都会在本产业内寻找比较目的,这一做法在某些状况下非常有效。然而,在多数状况下,抱负比较目的应是完全不同产业公司,由于同一产业公司会倾向于以同样方式来做同样工作产业内“近亲繁殖”容易浮现问题。因而,寻找产业外公司来做比较对象,普通可以得到更新、更实用信息。3、模仿与创新并举在对标管理过程中有些公司没有分析清晰公司或者系统需要优化核心点,有公司提出方案不具备可操作性,甚至有些不切实际等等。这些公司当中有很大一某些忘掉了对标管理办法主线点,那就是模仿与创新并举循环往复过程。片面理解对标管理法而远离创新,不但与对标管理法初衷背道而驰,并且不会从主线上提高公司核心竞争力。模仿是公司获得短期生存条件最经济有效手段,而创新才是公司获得长期竞争优势最主线途径。4、员工是最后实践者员工是对标管理最后实践者,公司应当让员工结识到公司当前所处状况,结识到不实行对标管理将来将会发生什么,让一线员工结识到实行对标管理重要性和必要性,对标管理法在实行过程中才会更好地发挥作用。5、要与比较目的建立起互利互动伙伴关系如何让第一流公司乐意让另一家公司学它经验呢?核心是互助互利,就是保证每一方都感到虽然她们向其他公司提供了信息,但自己同步也得到了信息。六、对标管理易产生几种误区1、将“对标”与“达标”混淆对标，是指与先进竞争对手或行业标杆公司进行对比，寻找差距，制定并实行改进办法，从而实现本公司经营管理水平持续循环提高过程。达标，是指达到规定原则，例如污染物排放达标等，是为完毕管理目的而履行检查、验收、评比、定级和评优为手段活动。前者是积极进取行动，后者是对规定执行。2、仅对技术经济指标进行对标由于技术经济指标是可量化，对标操作简朴快捷，许多公司设计对标指标体系仅仅涉及技术经济指标，这是对对标内涵片面理解。对标管理不但可以瞄准标杆公司技术经济指标，还可以对比创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品原则、节能减排、经营机制、规模水平、人力资源等方面。但是值得注意是，并不是公司方方面面都要进行对标，公司经营模式、公司文化等因具备特殊性，不能、也没必要纳入对标体系。3、标杆选取只局限于竞争对手，且只求“最佳”许多公司以为只有同行业竞争对手才具备可比性，并且只有同最先进对手对比才故意义。其实否则，选取竞争对手作为对标标杆只是对标管理一种方式，通过行业原则值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得数据也很有价值。同步，由于“最佳”公司与本公司相比，也许在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域状况等存在很大差别，指标可比性较差，因而对标标杆选取应遵循“最佳不一定是最佳，适当才是最佳”原则。4、将预算完毕状况等同于对标有公司由于对概念理解错误或者是为了应付检查，将指标同预算指标进行对比，美其名曰“对标”，成果100%指标超过或达到预算指标，这是极其荒谬。真正意义对标管理，应当是将本公司指标同标杆公司进行对比，核心在于寻找差距，分析因素，制定方案，采用办法，改进提高，如此循环，实现持续改进。5、“自上而下”进行对标所谓“自上而下”对标是指上级单位“协助”下属公司进行对标，她们收集下属公司信息，与行业原则值或先进公司进行对标，得出下属公司所处位置，进而评估下属公司所处级别。这也是对对标管理狭隘理解。对标管理应当以公司为主，公司依照自身实际状况拟定对标指标体系，选取对标标杆，制定赶超方略。上级单位可以扮演监督、指引和事后检查、考核角色，而绝不能“反客为主”。6、对标“重成果，轻过程”有公司只在年终（中）将指标进行对比，得到一种对标成果，作为考核评价根据，完全抹杀了对标管理持续改进初衷。对标管理应当是一种活动（行动），是一种由一系列环节构成持续、循环过程，每一种环节都做好了，才干获得抱负效果，而不能只关注某一时点数据。7、对标管理与公司绩效考核两条线将对标管理状况纳入公司绩效考核体系中，形成一种有机整体，并与勉励机制相挂钩，才干推动对标管理活动有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标绝对值（时点值）外，更重要是考核相对值，即对标活动开展先后指标改进限度。只有相对数才干真正反映对标管理效果。8、以为对标管理是大公司事情最早开展对标管理是某些大型公司，特别是大型国有公司。有人以此推断：对标管理是大公司事情，与小公司无关。其实，不但小公司需要对标，政府机关同样需要对标。处在迅速成长期中小公司，通过有选取地开展对标活动，建立与优势公司对话机制，学习先进管理办法和技术，才干不断提高自身绩效水平。政府机关通过开展对标活动，才干不断提高工作效率和服务水平。对标管理，是一种有效当代管理办法，应当对的结识其内涵，避免上述误区发生，切实发挥对标管理应有增进公司持续学习和改进作用。七、对标管理典型案例1、创新型广电传媒对标管理办法广电传媒依照自身实际和战略追求，考察国内外先进媒体，将定位接近同类先进媒体选为追赶目的。一是建立对标团队，营造学习和赶超对标文化氛围。二是精准解读、持续性比较分析。衡量自身与标杆对象差距，从上文提到对标内容详细分析标杆优势及其成因，找出综合性差距和核心性弱项，为改进现状、追赶目的提供考核根据。三是追标与校标。在创新目的制定之后，组织贯彻筹划、制定办法、分解指标，对照标杆完善自身缺失原则、缺少环节，并删除原有不增值环节，制定明确绩效考核原则，将参加和竞争相结合，使变革制度化，通过内在变革塑造竞争优势，最后形成自己独特模式。四是持续改进不断发展。标杆管理是一项持续调查、学习和改进过程，是一种激发新观点、激起创新工具，通过实现、赶超一种又一种可信、可行目的，广电传媒谋求增长内部潜力将被不断激发。对标管理是一种打破封闭式管理实用办法，可觉得广电媒体提供客观有效、既具备挑战性又切实可行衡量原则，使广电传媒不断改进、科学发展、少走弯路，进入追赶并超越国内外行业先进良性循环。2、柳钢能效对标状况对标管理核心，在于选取和拟定标杆。它规定在管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优原则，把公司发展压力和动力，传递到公司中每一层级管理人员和员工身上，从而提高公司整体凝聚力和竞争力。柳钢在开展能效对标管理工作中，坚持结合公司自身特点，拟定以国内同行前三水平作为自己一方面学习对象，通过度析拟定了吨钢综合能耗、重要工序能耗、吨钢新水消耗量等指标作为学习主题。分析查找自身存在问题，拟定以管理创新、技术改造、调节产品构造、裁减落后工艺作为能效对标重要途径。在生产管理上，坚持效益优先为原则，将有效资源用于效益最佳产品生产上，创造出最大化产值，减少公司产值能耗。柳钢还注重不断借鉴和应用国内外先进成熟技术，对设备老化和频发性缺陷进行改造和治理，从主线上改进设备节能、环保状况。“十五”以来，柳钢投入了大量资金进行节能技改，一批先进节能技术在柳钢得到了应用和发展。通过调节产品构造，裁减落后生产工艺柳钢通过优化公司生产构造，提高能源运用率。如建设球团生产线、气烧石灰生产线等以煤气代替焦炭作为重要能源生产线，提高了煤气运用率和能源运用效率，减少成本。大大提高了技术工艺与装备水平，为柳钢优化产品构造、减少能耗水平打下了坚实基本。3、中华人民共和国烟草公司实行对标管理保障办法烟草行业作为中华人民共和国市场经济重要构成某些，为国家经济发展做出了重要贡献，实行对标管理必将提高烟草行业整体管理水平和综合竞争实力，为提高对标管理水平，采用了如下办法。一是领导注重、全员参加。需要在员工交流与培训上进行大量投资。对标管理最后执行者是实际操作员工。如果没有广大员工认同、参加和支持，任何以改进流程为目办法都不会成功。二是加强对标管理学习培训。按照“营造一种氛围、建立一支队伍、树立一组标杆、形成一批课题、完善一种机制”总体规定，针对“对标管理”开展一定培训，切实将对标管理理念灌输到各级领导和工作人员思想中。三是形成对标管理长效机制。全面推动对标管理，应建立从制度、流程、责任、权力、预算、评价、考核、兑现完整对标管理体系，形成长效机制，增强公司自我改进压力和不断超越动力，增进各项工作水平持续提高。四是管理模仿与模式创新并举。模仿是公司获得短期生存条件最经济有效手段，而创新才是公司获得长期竞争优势最主线途径。“对标”不是完全模仿，需要不断地创新，从中找到新起点与方向。五是数据挖掘与管理提高并重。建立对标信息记录网络，明确专人做好系统内对标信息完毕状况记录及发布工作；注重外部信息收集工作，广泛收集和掌握同区域、同行业指标信息，有效进行比较分析；加强对标信息实时系统建设，尽快实现各单位对标数据自动采集和对标成果排序、查询、发布等功能，通过系统对指标差距较大单位及时预警，提示关于单位注重此类指标，进一步增强对标数据时效性