大型公司内部项目组管理方案模板.doc

项目组管理方案一 本方案适用对象本方案适适用于宝钢国际进行除日常工作之外新项目开发需要，尤其是成立专题小组，设定明确项目目标并有要求时间界限项目，包含管理资源整合项目（如步骤再造）、技术改造项目、新技术开发项目如IT等。二 项目组组员组成及工作职责确定项目组一旦成立，需要立即明确小组组员、相关工作职责及组织结构图，并将相关立即向单元总经理和管理部立案确定。三 选项目标、目标 、意义确定项目组在成立之初，在选项汇报书中应明确选项意义、目标、目标等。四 研究、分析方法依据项目开展需要，标准上由各项目组自行确定开展该项目所采取研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析基础方法，熟练使用部分常见分析工具，而且为了方便各项目组之间相互比较，便于过程控制，现在尤其向大家推荐部分常见分析比较方法。1五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常见，而且因为分析思绪比较清楚，而为很多行业、项目分析者所采取。该方法经过详尽地搜集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决议时所需要搜集关键信息资料起源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决议者清楚判定开展项目标背景及期望实现目标。经典五力分析模型以下：潜在进入者供给商替换者现有产业竞争者买 主2鱼刺图：该方法经过项目定位后，能够帮助项目组分析立项中关键原因，其往往经过对影响项目顺利开展多种原因进行详尽分析，试图找出最为关键原因，但它本身并不能帮助管理者分析并判定对应处理方案，因果分析结果是帮助小组组员确定关键问题，从而为后期项目标发展指明关键方向。3MCEE图(Me See)：这是麦肯锡常见咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案关键在于帮助分析人员找到全部影响预期效益或目标关键原因，并找到全部可能处理措施，而且它会有利于管理者进行问题或处理放方案排序、分析，并从中找到令人满意处理方案。通常做法分两种，一是在确立问题时候，经过类似鱼刺图方法，在确立关键问题基础上，再逐一往下层层分解，直至全部疑问全部找到，经过问题层层分解，能够分析出关键问题和初步处理问题思绪；另一个方法是结合头脑风暴法找到关键问题，然后在不考虑现有资源限制基础上，考虑处理该问题全部可能方法，在这个过程中，要尤其注意多个方法结合有可能是个新处理方法，然后再往下分析，每种处理方法所需要多种资源，并经过分析比较，从上述多个方案中找到现在情况下最现实最令人满意答案。用图形表示以下：. 4甘特图：这是项目管理尤其是实施思想精髓，因为任何漂亮完美项目管理计划，必需进行时间上有效计划才能最终实施，项目最终才有价值意义。原先甘特图是一个基础XY坐标图,x轴上标写是时间刻度，y轴上则按次序标明关键完成工作。具体进度经过坐标上用箭头表明各时间节点。现在该方法已延伸到项目管理软件中，能够经过系统自动计划实现。另外也可经过下面方法计划项目进程。序号项目阶段（项目计划时关键多个阶段，不超8个）关键事项（完成每个阶段时关键事项或任务，不超出5个）完成时间:月/周/日(项目标启始日期和计划完成日期)第一周第二周第三周第四面阶段1项目立案，项目组成立。项目组结构和组员组织结构，沟通方法，联络方法工作机制，工作方法项目开启会5两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但和它有所不一样地方在于：甘特图关键在于项目标时间计划，强调关键事项完成时间节点。而两纬图法则是从结合问题分析需要，从两个纬度上来分析在不一样情况下可能采取行动方案，比如大家熟悉“波士顿”距阵，就是从市场拥有率和市场增加率来分析在不一样业务情况下，企业经营业务上采取不一样战术手段。还有SWOT/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发。当然依据需要，也能够在不一样纬度上增加方格，深入细化在不一样程度上可能结果或采取方案等。示意图以下：纵轴： 市场增加率，横轴： 市场拥有率强弱强弱6 雷达图（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采取，现在已经利用在行业分析各个层面，尤其是在当今竞争力研究不停深入企业实践时候，和关键竞争对手对比时，或在行业中确定基准（Benchmarking）以明确进步方向时，咨询顾问常见一个分析方法，来帮助企业综合分析在某方面优势和弱势，从而明确要改善方向。现在，雷达图广泛利用于能力评价，包含“企业综合竞争能力分析”和“职员个人竞争能力分析”方面。下图为咨询顾问帮助它咨询对象在财务能力指标上一个分析。项目组在分析实施项目标竞争优、劣势时，或在分析供给商能力指标时，可参考此方法深入研究。五 工作机制1组织结构图：明确项目组设置基础标准，个人关键职责和分工情况，通常采取项目组组长一人负责制标准，即依据项目需要，上层领导确立项目组组长，由项目组长依据项目开发需要设计项目人员基础组成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员，最终形成项目组。考虑到便于任务管理需要，项目组组员通常为5-8人，不超出15人。组织结构示意图可参考以下：（1） 有外方顾问参与，而且内部人员组成包含面比较广，人员复杂情况下（虚线框内表示不含有管理职能，而表示协调作用）：项目组组长外联组（副组长）顾问2顾问1组员1组员3组员2（2） 项目组组员组成相对比较简单，项目任务相对单一时可采取下面组织结构（有时依据需要，能够设置项目副组长以合适分担组长工作职责）：项目组组长组员1组员2顾问2顾问12项目组沟通方法：（1） 项目组会议（全员参与）关键正式沟通方法。（2） 电子邮件（个人建立专门文件夹）信息共享，按需相互沟通非正式沟通关键路径。（3） 电话按需随时就项目进展中问题进行单独沟通；项目访谈方法之一。（4） 见面访谈非正式会谈关键沟通方法之一；项目进展中关键调研方法之一。（5） 传真需要传输非电子版少许文件资料沟通（纸张不超出10页）。（6） 快递超出10页以上，认为必需立即送达对方文件资料。3项目组日常工作方法：（1）小组会议（包含项目组非正式会议和调研会议等）：l 提要法：事先把所要讨论议题、方案或调研内容等提要发给和会人员，并请组员做好对应准备，限定每人讲话时间，后组织会议具体讨论上述事项。l 汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工任务，审查项目进展，核定个人任务完成情况，交付达成结果，分配下阶段工作任务，明确期望达成结果等。l 头脑风暴法（小组讨论问题时采取）：宣告事项，明确讨论问题；个人先在项目夹上统计下个人见解、方法、对策等；公布个人意见；统一意见。（2）教授法：明确讨论或咨询问题，准备好调研问题卷；将问卷发给教授，请教授在限定时间内反馈给工作组；反馈意见整理后，形成意见汇报再次发给教授组员咨询意见，反复2到3次；最终形成比较统一意见，并形成方法、方法和结论。（3）调研法：l 标准问卷调研：首先初步设计问卷或提要，并进行小范围测试问卷适用程度；调整、制订标准问卷和相关说明；发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研汇报。l 访谈调研：明确调查关键问题（不超三个问题，时间不超出一个小时，通常1530分钟）；问题分解成5-8个小问题或疑问；准备访谈提要，将问题进行白话化；拟订防谈计划；组织和实施访谈等。（4）关键工具l 项目任务作业板：头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会议时使用。l PPT演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询汇报汇报时使用等l 书写白板：部分问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。4项目组例会各组员汇报方法：（1）汇报方法：Powerpoint + Multi-media（2）汇报内容格式：序号任务/关键事项期望结果实际结果未达成原因对策、方法完成时间15项目组例会关键议程：（1）各项目组员个人工作汇报，并形成问题点、对策和纠正完成时间。（2）项目组组长总结项目任务进展总体情况，组织组员讨论、评定和确定项目实施中碰到到多种问题、对应处理方案、完成时间和责任人。（3）下阶段任务安排，下次会议时间初步安排等。（4）个人任务清单确定，包含遗留任务和新任务。（5）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、激励各组员奋进。6常见联络清单：姓名电话1电话2手机电子邮件传真邮政地址及邮编其它联络方法（MSN，QQ等）附 件（每七天个人日程表）组员1依据企业每七天日程安排，通常在周一早晨确定个人本周时间安排。六考评机制1考评方法：按项目团体考评，考评周期根据项目完成期限为限。2 考评指标：从四个方面来评价。团体管理：重视内部管理及控制；项目进程控制：重视项目本身开展情况；研究方法、工作方法及相关工具使用：则关键在于考察研究思绪是否清楚，能否了解并灵活使用部分成熟工具，工作方法上是否有独到之处；项目结果则从财务指标和非财务指标综合考虑项目带来经济效益和社会效益。具体情况以下：序号关键事项关键指标比重指标解释备注1团体管理和建设（15%）小组例会统计5%内部例会组织情况考察、出差汇报5%相关汇报是否齐全小组凝聚力测评5%依据测评结果综合打分2项目进程控制（25%）2周例会汇报参与5%和会签到统计阶段性结果汇报15%按每三个月阶段性汇报工作阶段性预算控制5%预算计划和工作结果对比3研究方法、工作方法和工具制作等（20%）研究方法掌握和使用10%掌握利用某种研究方法情况工作方法和利用5%掌握利用工作方法情况研究、工作工具制作5%依据需要自我制作某类工具4项目结果(40%）研究汇报、实施方案交付5%各类研究汇报、方案交付项目目标完成情况5%项目计划目标完成情况项目方案为股份所采取20%股份企业采取情况衡量项目完成效率分析（投入产出）10%项目完成中资源利用情况备注：l 管理方案中所列举分析方法、工作方法仅做参考，各项目组可依据项目标需要灵活采取多种方法，并在项目汇报、汇报文稿中有显著表现。l 相关每两周例会汇报及项目组本身例会汇报格式，各小组请参考前面提议做深入改善和完善。l 请各项目组组长，在会议结束后，将此讨论搞在小组内部关键讨论考评指标设置和考评方法，并在一周内将相关意见（口头或成文均可）反馈至william处，。