流程管理及业务流程重组BPR模板.doc

业务步骤重组BPR
(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)

目录

1 BPR介绍
2 BPR产生背景
3 BPR关键程序
4 BPR关键方法
5 BPR特征
6 BPR应用
7 实施BPR战略原因
8 实施BPR效果和问题

★ BPR介绍

　　BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务步骤重组、企业步骤再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问企业董事长钱皮（James Champy）提出，1993年，在她们联手著出《企业重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2来，大家一直遵照亚当·斯密劳动分工思想来建立和管理企业，即重视把工作分解为最简单和最基础步骤；而现在应围绕这么概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯工作步骤中去。她们给BPR下定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业关键运行基础，必需对工作步骤进行根本性重新思索并根本改革。”它基础思想就是—必需根本改变传统工作方法，也就是根本改变传统自工业革命以来、根据分工标准把一项完整工作分成不一样部分、由各自相对独立部门依次进行工作工作方法。

★ BPR产生背景

　　 企业再造理论产生有深刻时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业经营环境和运作方法发生了很大改变，而西方国家经济长久低增加又使得市场竞争日益猛烈，企业面临着严峻挑战。有些管理教授用3C理论叙述了这种全新挑战：

　　 (1) 用户（Customer）——买卖双方关系中主导权转到了用户一方。竞争使用户对商品有了更大选择余地；伴随生活水平不停提升，用户对多种产品和服务也有了更高要求。

　　 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争方法和手段不停发展，发生了根本性改变。越来越多跨国企业越出国界，在逐步走向一体化全球市场上展开多种形式竞争，美国企业面临日本、欧洲企业竞争威胁。

　　 (3)改变（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业生产、服务系统常常改变，这种改变已经成为连续不停事情。所以在大量生产、大量消费环境下发展起来企业经营管理模式已无法适应快速改变市场。

　　 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性改革和创新，才能在低速增加时代增强本身竞争力。

　　 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲威胁而展开实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决议等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默和钱皮提出应在新企业运行空间条件下，改造原来工作步骤，以使企业更适应未来生存发展空间。这一全新思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“步骤再造”成为大家谈论热门话题，哈默和钱皮著作以极快速度被大量翻译、传输。和此相关多种刊物、演讲会也盛行一时，在短短时间里该理论便成为全世界企业和学术界研究热点。IBM信用企业经过步骤改造，实施一个通才信贷员替换过去多位专才并降低了九成作业时间小说更是广为流传。

★ BPR关键程序

　　 企业“再造”就是重新设计和安排企业整个生产、服务和经营过程，使之合理化。经过对企业原来生产经营过程各个方面、每个步骤进行全方面调查研究和细致分析，对其中不合理、无须要步骤进行根本变革。在具体实施过程中，能够按以下程序进行。

　　 1．对原有步骤进行全方面功效和效率分析，发觉其存在问题。

　　 依据企业现行作业程序，绘制细致、明了作业步骤图。通常地说，原来作业程序是和过去市场需求、技术条件相适应，并由一 定组织结构、作业规范作为其确保。当市场需求、技术条件发生改变使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构效能就会降低。所以，必需从以下方面分析现行作业步骤问题：

　　 ①功效障碍：伴随技术发展，技术上含有不可分性团体工作（TNE），个人可完成工作额 度就会发生改变，这就会使原来作业步骤或支离破碎增加管理成本、或核实单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计不合理，形成企业发展瓶颈。

　　 ②关键性：不一样作业步骤步骤对企业影响是不一样。伴随市场发展，用户对产品、服务需求改变，作业步骤中关键步骤和各步骤关键性也在改变。

　　 ③可行性：依据市场、技术改变特点及企业现实情况，分清问题轻重缓急，找出步骤再造切入点。为了对上述问题认识更含有针对性，还必需深入现场，具体观察、分析现存作业步骤功效、制约原因和表现关键问题。

　　 2．设计新步骤改善方案，并进行评定。

　　 为了设计愈加科学、合理作业步骤，必需群策群力、集思广益、激励创新。在设计新步骤改善方案时，能够考虑：

　　 ①将现在数项业务或工作组合，合并为一；

　　 ②工作步骤各个步骤按其自然次序进行；

　　 ③给职员参与决议权力；

　　 ④为同一个工作步骤设置若干种进行方法；

　　 ⑤工作应该超越组织界限，在最合适场所进行；

　　 ⑥尽可能降低检验、控制、调整等管理工作；

　　 ⑦设置项目责任人（Case maneger）。

　　 对于提出多个步骤改善方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评定，选择可行性强方案。

　　 3．制订和步骤改善方案相配套组织结构、人力资源配置和业务规范等方面改善计划，形成系统企业再造方案。

　　 企业业务步骤实施，是以对应组织结构、人力资源配置方法、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为确保，所以，只有以步骤改善为关键形成系统企业再造方案，才能达成预期目标。

　　 4．组织实施和连续改善。

　　 实施企业再造方案，肯定会触及原有利益格局。所以，必需精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要主动宣传，形成共识，以确保企业再造顺利进行。

　　 企业再造方案实施并不意味着企业再造终止。在社会发展日益加紧时代，企业总是不停面临新挑战，这就需要对企业再造方案不停地进行改善，以适应新形势需要。

★ BPR关键方法

　　BPR作为一个重新设计工作方法、设计工作步骤思想，是含有普遍意义，但在具体做法上，必需依据本企业实际情况来进行。美国很多大企业全部不一样程度地进行了BPR，共中部分关键方法有：

　　l、合并相关工作或工作组。

　　假如一项工作被分成多个部分，而每一部分再细分，分别由不一样人来完成，那么每一个人全部会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一步骤出现问题，不仅不易于查明原因，更不利整体工作进展。在这种情况下，企业能够把相关工作合并或把整项工作全部由一个来完成，这么，既提升了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。假如合并后工作仍需多个人共同担当或工作比较复杂，则成立团体，由团体组员共同负责一项从头到尾工作，还能够建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作步骤中，大家一起拥有信息，一起出主意想措施，能够愈加快愈加好地做出正确判定。

　　2、工作步骤各个步骤按其自然次序进行。

　　在传统组织中，工作在细分化了组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化工作步骤使得工作时间大为加长。假如根据工作本身自然次序，是能够同时进行或交叉进行。这种非直线化工作方法可大大加紧工作速度。

　　3、依据同一业务在不一样工作中地位设置不一样工作方法。

　　传统作法是，对某一业务按同一个工作方法处理，所以要对这项业务设计出在最困难最复杂中工作中所利用处理方法，把这种工作方法利用到全部适适用于这一业务工作过程中。这么做，存在着很大学杂费，所以，能够依据不一样工作设置出对这一业务若干处理方法，这么就能够大大提升效率，也使工作变得简捷。

　　4、模糊组织界线。

　　在传统组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了很多协调工作。所以BPR能够使严格划分组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G依据超级市场信息网传送销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己销售部门进行统计，一样，这也就避免了很多协调工作。

★ BPR特征

　　另外，BPR特征有：

l 强调用户满意
l 使用业绩改善量度手段
l 关注于更大范围、根本、全方面业务步骤
l 强调团体合作
l 对企业价值观进行改造
l 高层管理者推进
l 在组织中降低决议层级

★ BPR应用

　　在实践中，BPR得到广泛应用。9O年代初，美国三大汽车巨头之一福特汽车企业在北美应付帐款部有5OO多名职员，负责审核并签发供给商供货帐单应付款项。根据传统观念，这么大一家汽车企业，业务量如此庞大，有50O多个职员处理应付款是很合理。但日本马自达汽车企业负责应付帐款工作只有5个职员。5：50O，这个比率让福特企业经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责查对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个步骤，但采购却是一个业务步骤。企业对采购进行了步骤重组。重组后业务步骤完全改变了应付帐款部工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来25％），这意味着节俭了75％人力资源。柏同还有IBM信用卡企业（IBM Credit Corporation），经过业务步骤重组工程，使信用卡发放周期由原来七天缩小到4个小时，即提升生产能力100倍。

★ 实施BPR战略原因

　　业务步骤重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。所以在业务步骤重组之前，明确企业经营战略就变得异常关键。需要实施业务步骤重组部分战略原因有：

　　1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

　　2、增加运行能力所需战略。

　　3、重新评定战略选择需要：进人新市场或重新定位产品和服务。

　　4、关键运行步骤基于过时商业假设或技术建立。

　　5、企业战略目标似乎无法实现。

　　6、市场上有了新改变。如市场份额需要扩大，出现新竞争对手等。当企业出现以上原因时，业务步骤重组会愈加有效地得以实施。

★ 实施BPR效果和问题

　　 “再造工程”在欧美企业中受到了高度重视，所以得到快速推广，带来了显著经济效益，涌现出大批成功范例。1994年早期，由 CSC Index企业（战略管理咨询企业）对北美和欧洲6000家大企业进行了621家抽样问卷调查。调查结果是：北美497家 69%、欧洲124家75％已经进行了一个或多个再造项目，余下企业二分之一也在考虑这么项目。American Express（美国信用卡企业）经过再造，每十二个月降低费用超出10亿美元。德州仪器企业半导体部门，经过再造，对集成电路订货处理程序周期时间降低了二分之一还多，改变了用户满意度，由最坏变为最好，并使企业达成了前所未有收入。

　　 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严厉地探讨其在企业实施中高失败率原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现问题在于：

　　 ①步骤再造未考虑企业总体经营战略思想。

　　 ②忽略作业步骤之间联结作用。

　　 ③未考虑经营步骤设计和管理步骤相互关系。

　　总体来说，企业再造理论顺应了经过变革发明企业新活力需要，这使越来越多学者加入到步骤再造研究中来。有些管理学者经过大量研究步骤重建实例，针对再造工程理论缺点，发展出一个被称为“MTP”（Manage Through Process）即步骤管理新方法。其内容是以步骤为基础控制单元，根据企业经营战略要求，对步骤计划、设计、结构、运转及调控等全部步骤实施系统管理，全方面考虑多种作业步骤之间相互配置关系，和和管理步骤适应问题。能够说，“MTP”是再造工程扩展和深化，它使企业经营活动全部步骤实施统一指挥，综合协调。所以，作为一个新管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。