精益生产管理实施专项方案.doc

精益生产管理实行方案
　　一、总体指引思想
　　1.精益生产作为当今最为先进制造管理办法，具备很强实践性。改进实行必要始终环绕精益生产管理体系核心即消除挥霍来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指引有力武器。
　　2.任何一项管理理论都不是一成不变合用每一种公司。在应用精益生产理论进行改进时，必要时刻结合公司所处行业环境和公司自身特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改进中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略规定不能完全做到“零库存”管理。
　　3一种拥有卓越公司文化和管理公司，需要通过近年实践积淀才干实现。
　　丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐渐形成了初步成型丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改进进步中。因而，没有那个公司实现是一瞰而就，需要一点一滴积累。卓越公司管理需要系统性全面进行改进，但需要结合实际状况分环节分门别类逐渐改进进而达到阶段目的并最后实现总目的。
　　4.改进不能脱离现场。所有数据必要现场测量，所有问题必要现场观测，充分与一线员工交流并亲身实践才干得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改进都只是纸上谈兵。
　　5.改进成果必要实现原则化，没有原则化改进不是完美改进。
　　6.精益生产改进需要以人为本，全员参加。只有全员参加，充分发挥人积极性和能动性，改进才干处处开花
　　7.改进是一种持续创新不断发现问题不断进步过程。没有最佳，只有更好，持续改进，不断进步，这是丰田方式精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为公司文化融入到员工心中，才可以在精益生产实践应用中获得长期发展。
　　二、实行方案指引框架
　　结合公司自身实际状况，借鉴国内外精益生产理论指引和实践案例研究，研究将精益生产各钟软硬件技术进行分类，提出了新改进模型，作为公司履行精益生产管理指引框架。改进模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。改进三个维度分别是技术改进、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术改进代表着生产技术改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本角度出发，对人能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大限度发挥人主观能动性，实现公司长期发展。

　　以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广指引框架，针对当前生产中存在重要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行进一步分析及改进方案研究。

　　三、制造技术改进
　　(一)生产模式优化
　　从当一前生产模式来看，产品从原材料入库到产品最后出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期96.5%，挥霍巨大。
　　依照精益生产单件流和持续流指引思想，需要做进一步改进优化。固然，生产模式优化需要逐渐推动，结合公司现状，提出如下四步走改进建议。
　　第一步，通过改进，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装持续流;第二步，通过改进，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程持续流;第三步，通过改进，逐渐实现手机生产单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程优化设计，实现真正意义上准时制生产。

　　生产模式变革需要全公司各个部门特别是生产筹划及信息系统支持，因此这是一种很大业务流程优化工程，需要逐渐实现。
　　(二)效率提高
　　1.效率革新指引框架
　　通过研究之前数据收集及分析，公司缺少相应效率数据收集、分析改进及监控体系。本着消除挥霍目，逐渐建立全面效率革新体系。一方面建立原则工时数据库，再依次通过嫁动率提高、操作效率提高、线平衡改进、合格率提高、省人化改进等基本办法来实现流程化、准时化、信息化迅速反映体系，最后达到效率最大化，如图4-3。
　　2.生产效率损失分析
　　借鉴先进工厂管理实践经验，研究将效率损失划分为22大类，除管理效率损失需要其他部门协助整顿信息外，其他资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。

　　3.效率革新环节
　　通过研究归纳总结，将效率革新分为九大环节，如图4-5。

　　(1)意识革命
　　通过课程培训，使精益生产改进主体对“挥霍”及“价值”有初步结识。然后通过“现场寻找挥霍活动”，使精益生产改进主体切实体会到发生在周边诸多挥霍现象并作记录，然后拟定改进筹划并自己动手实行改进，将结识转化为行动。
　　(2)原则工时基本建立
　　一方面聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对原则工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立原则工时基本数据库，最后通过各级审核后由文献管控中心作为原则文献发行管控。
　　(3)效率衡量原则构建
　　依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作贯彻至每个责任部门并保证信息收集精确性。然后通过定期检讨会议，报告效率达到并分析重要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改进。
　　生产效率损失记录分析报表重要涉及如下内容:
　　一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。
　　(4)嫁动率提高:
　　通过筹划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提高、全员TPM活动、现场异常迅速解决、以及SMED等活动开展逐渐提高稼动率，减少挥霍。
　　(5)操作效率提高
　　建立作业原则，消除无效作业，同步通过引入创新性原则化技能培训法迅速提高员工作业效率，再通过技能比武及适当绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。
　　(6)线平衡率提高:
　　通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡分析，从工艺角度进行改进，减少不平衡生产带来损失。
　　(7)省人化:
　　多能工作为实现均衡生产非常重要方略，可有效提高工作运用率，达到少人化目。而自动化或半自动化设备使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造组装动作重要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完毕，当前可实现重要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。
　　(8)迅速反映系统
　　一方面逐渐建立完善NDON系统，实现缺料呼喊、设备故障呼喊、作业延迟呼喊、质量问题呼喊等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产筹划达到、品质合格率、现场异常等有关信息，促使管理者迅速采用应对办法，如图4-7所示。
　　(三)品质提高
　　当前公司现行质量体系重要缺陷有三点:专项研究不够进一步、缺少防止性防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指引，需在公司内部展开全流程、所有门、全员参加品质改进活动，重要涉及三方面:质量改进专项研究、区域管理负责人机制、全员参加质量改进活动。
　　1.质量改进专项研究
　　(1)建立质量专项项目团队，通过度析选取改进课题并做现状调查，再通过因素分析进行对策制定，最后通过改进执行反馈改进效果并进行原则化推广一。
　　(2)在改进过程中，本着科学客观态度，充分应用多方面记录办法和工具进行分析，重要办法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口办法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。
　　2.区域管理负责人机制
　　当前公司质量管理体系执行不到位最重要问题在于部门间利益方向矛盾J性，从而导致浮现问题互相抱怨互相推i}而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出如下两点改进建议:
　　(1)将生产线所有相似组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改进分析，并进行定期检讨及评比公示(2)将责任区域质量达到状况计入管理负责人绩效考核指标;3.全员参加质量改进活动(1) TQM质量管理核心思想是全员参加质量改进。研究以为应通过意识宣讲引导全员紧扣质量改进参加到活动中来，并结合全员提案改进机制建立相应勉励机制。
　　需要特别指出，在实际质量改进过程中，事前防止并进行防呆防错控制是质量管理最高境界，而不断持续改进是质量管理最大支柱所在。在实行全面质量管理时，需适时奖励先进项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立对的品质观念。
　　(四)TPM全员生产保全
　　依照精益生产TPM思想，其首要目就是要事先防止、并消除设备故障所导致七大损失:准备调节、器具调节、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零挥霍和零灾害，在保证生产效益最大化同步，实现费用消耗合理化。公司当前设备管理处在初级水平，具备某些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。通过度析，建议成立TPM管理改进项目，推动设备管理改进进步。
　　(五)5S及目视化管理
　　尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差环境，更无系统性目视化管理。而作为精益生产管理应用基本之一，5S和目视化管理不但要做好还要持续下去。解决这一问题主线办法就是通过培训使得员工逐渐意识到5S和目视化管理带来好处，并建立相应管理机制，从制度监督开始到积极进行活动开展。研究通过度析，针对公司SS及目视化管理提出如下改进方略。
　　1.5S管理履行
　　一方面，为了有效地推动SS活动，需要建立一种符合公司条件推动组织一5S履行委员会。履行委员会涉及各部门5S负责人等，并承担相应职责。结合公司实际状况，建议由生产部经理担任5S委员会委员长，从全局角度推动5S实行。
　　另一方面，结合公司实际状况制定5S活动指引方针及工作执行筹划，涉及指引文献、实行办法、评比勉励机制等各方面内容。
　　再次，通过培训教诲让员工理解5S活动意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立对的观念。教诲形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视状况加以使用。
　　同步，5S活动开展初期要达到全员注重、全员参加效果，必然离不开大力宣传活动。宣传活动涉及最高主管宣讲、内部期刊海报等宣传方式。
　　然后，正式开始进行初步5S改进实行活动，如全员大扫除活动等。活动启动时要请公司高层主管参加活动，以引起全员注重目。随着改进活动逐渐展开，依照工作筹划进行“三定”管理等有关活动。
　　随后，定期进行5S实行巡逻活动，并依照评比机制进行评比发布，实行奖惩。活动开展初期以奖为主，可涉及精神及物质奖励，如SS榜样旗等荣誉称号。
　　最后，依照实行反馈修订履行办法并将实行方案进行原则化，同步纳入各责任部门寻常管理考核进行不断强化。
　　2.目视化管理革新
　　目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其她办法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标记管理。5S管理是通过目视化管理实现，目视化管理是5S管理实现手段，两者密不可分。
　　公司在实行5S管理同步，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS实行展开活动。
　　特别需要强调是，公司因公司文化、人员素质不同，履行5S及目视化管理时也许会有各种不同问题浮现，在履行时要依照实行过程中所遇到详细问题，采用可行适当对策，才干获得满意效果。
　　四、支持系统设计
　　(一)流程优化
　　要实现精益生产，在基本改进同步必要从流程上予以有力支持。而当前公司某些流程制度已经不能满足精益生产规定，必然要进行流程优化，以增进精益生产成功。
　　结合当前公司实际状况，研究对当前流程优化提出了三点改进建议:
　　1.生产筹划一站式工单。当前分SMT、组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立筹划排程。不但生产筹划自身产生了诸多挥霍，同步也不利于流线化生产实现，存在很大挥霍。实现一站式工单，并逐渐实现拉动式生产排程从而最后实现准时制精益生产。
　　2.原则化流程:结合当前文献管控体系，建立完善原则化流程。所有改进成果需要通过原则化流程固化下来，并且依照原则流程延续下去。这样，改进成果才干维持下去，改进过程才不会徒劳。
　　3.绩效管理体系:当前公司具备部门考核体系，但流于形式，并没可以真正应用，因而绩效管理在一定限度上并没有发挥应有作用。而精益生产管理应用需要有一套与之相相应、有效绩效管理体系与之结合，从部门考核到主管考核再到个人考核都需要一套行之有效管理办法，将精益生产开展有关指标列入考核体系，作为改进开展有力保障。
　　(二)组织架构
　　由于精益生产变革需求，参照业界先进公司案例，当前组织架构己经不能适应新生产模式需求，需要在既有组织基本上进行微调，调节后组织架构，进行了详细明确责任分工，弥补了管理某些缺失功能，符合精益生产开展规定和公司将来发展战略，重要有如下两方面变更:
　　1.IE部门从工程部独立出来，成立专门IE部，专门负责精益生产推动、业务流程规划、原则制定、成本分析及报价、提案改进建设、信息系统管理、先进制造模式研究、精益生产培训等工作。
　　2.增长自动化及治具研发小组，直接从属工程部管理，与设备现场维护管理组有详细职责分工，重要负责自动化、半自动、防呆防错作业治具研究导入。
　　(三)提案改进制度
　　全员提案改进作为精益文化应用最普遍也是最有价值一项办法，对公司发展产生了不可预计重要影响。充分发挥人能动性和积极性，通过点点滴滴积累推动整体公司管理进步与发展，是丰田汽车近年来从未变化理念。
　　公司当前有总经理建议箱，也有金点子收集系统，但这些规章制度没有真正运作起来，诸多人提了建议却犹如石沉大海，久而久之，员工也不再信任这些机制。提案制度也就形同虚设，并没有发挥应有价值。
　　通过度析，结合公司现状，咱们提出了具备可行性提案改进评价体系，弥补了制度缺陷，着重修订了提案、审核及勉励流程从而引导全员改进。
　　提案改进制度分为个人提案和团队提案两某些，重要从提案质量、难度系数、改进绩效等方面进行评价。同步依照部门进行划分，对个人提案改进得分计入部门考核指标，并进行评比表扬。对于团队提案，定期进行提案评审并对先进提案、个人及团队进行勉励表扬并大力宣传。
　　1.个人提案改进
　　个人提案分己实行改进办法和未评估实行提案建议，并依照部门人数分为提案数量和提案普及率进行评价，每月发布一次成果。每月评比十个先进提案表扬奖励，并从剩余提案库中抽取十名幸运奖予以恰当奖励。从提案数量、提案普及率及提案质量三个维度计算部门得分，并进行月度排名发布。
　　2.团队提案改进
　　针对团队提案改进，研究在QCC基本上进行了延伸，将所有以跨部门合伙改进团队统称为品优爱心圈。品优爱心圈以现场基本性改进活动为主，涉及效率提高、质量改进、成本减少现场管理等项目。圈成员由同一种工作现场或工作互有关联区域人员自发构成，设有圈长、副圈长、技术指引及成员角色。成员以最基层员工为主，以现场班组长为团队重要负责人，各增援技术人员及各级主管为技术指引。品优爱心圈以每个季度为一种改进周期，并进行改进成果评审，对体现优秀团队和个人进行表扬勉励。
　　五、人才培养建设
　　(一)人才培养指引思想
　　研究本着增进员工技能提高，实现个人职业培训需求以及公司战略发展规定方针，全面履行精益生产管理培训课程。为更好改进培训绩效，所有培训学员需在培训时进行项目实践。通过理论培训与实践项目结合，协助干部理解精益生产管理基本理念并掌握现场实战办法、工具和技能，从而提高干部专业素质及解决问题实战能力，进而迅速提高工作绩效。通过人才一培养建设建设，为公司储备人才，让员工不但承认公司文化，故意愿为公司服务，尚有能力胜任岗位。
　　(二)人才培养建设规划
　　为使得培训更具针对性从而获得更好绩效，研究将培训规划分为五类:
　　全员精益生产理念培训、生产线新员工技能训练、一线班组长训练、精益师培训认证、职业经理人培训，详细内容如下。
　　1.全员精益生产理念培训
　　研究表白当前大多数员工对精益生产结识处在空白状态，因而需要针对全员进行精益生产初步理念培训，从而加强员工对精益生产思想结识，并增进员工积极参加到精益生产推广应用活动中来。培训课程重要涉及精益生产概论、八大挥霍、SS管理等。
　　2.生产线新员工技能培训
　　老式训练办法，新员工掌握技能周期长，并月_有些员工对某些岗位适应性较差，从而影响了正常生产。研究通过对生产线作业动作分析，提出了创新性原则化技能培训办法。先通过对员工进行细心度及双手协调性测试进行工作适应性分析，找出该员工最适合岗位，再通过原则作业训练进行技能培训，从而实现培训原则化和灵活化，最大限度减少由于新员工技能问题给生产带来负面影响。
　　3.一线班组长培训方案
　　一线班组长大多由产线员工提拔，缺少角色转换结识以及作为一线基层干部必备现场管理知识和技能。研究通过对一线班组长进行现场管理基本知识、实用技能培训以及现场改进项目实践辅导，迅速提高一线班组长应用所学办法工具解决现场实际问题能力。
　　4.精益师培训认证
　　公司既有员工缺少精益生产专业知识和实战技能，为增进员工进一步掌握精益生产理论知识以及改进实用技能，研究针对职能部门基层干部、中层管理者及专业技术人员进行精益师认证培训办法，从而培养一批具备较高水平精益生产人才。
　　培训规划涉及精益核心理念、精益改进工具、精益技术技能、精益项目实践技能理论及案例学习，考核认证涉及理论考核、项目实践评审。合格者由公司联合专业辅导机构颁发相应级别证书。
　　5.职业经理人培训
　　当前制造中心主管、经理大多由内部提拔，缺少角色转换结识以及作为管理者必备管理技能，同步对精益生产理念理解也比较模糊。因而，为提高职业经理人管理技能，从管理上保障精益生产项目顺利履行实行，研究针对主管、经理进行职业经理人培训，重要内容涉及管理意识、管理工具办法以及管理实战技能。