EPC综合项目总体实施专项方案.doc

二、总体实施方案1. 项目目标（质量、工期、造价）（1）质量目标符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利经过施工图审查机构等相关部门审查；施工要求质量标准：符合工程施工质量验收规范合格标准。（2）工期目标本项目设计施工总承包工期为 608 日历天（20 个月），包含设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，（首批施工设计图纸提交时间为协议签署之日起 20 日历天内）；接到招标人进场通知后 5 日内进场完成。（3）造价目标造价目标：满足投资控制要求。我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并具体踏勘了工地现场以后，结合本标段工程具体情况和特点和我单位以往同类工程项目标管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面方法控制费用。采取组织方法控制费用：（1）针对本工程特点，科学合理设置项目标现场管理机构，选拔含有丰富同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配置得力项目部领导层。本着一专多能、精干高效标准选配技术、经济、管理人员组成高素质项目管理层团体。（2）建立健全责、权、利相适应成本管理责任制，项目经理是项目成本管理第一责任人，对项目成本管理目标制订、组织实施、过程考评及目标实现负总则。项目部其它领导、职能部门、施工队和班组均对应负担各自成本管理责任。（3）科学、合理制订责任成本管理目标，做好成本计划。根据不一样工程成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决议层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程项目成本管理格局。经过技术方法控制费用：（1）项目中标后，立即组织相关人员根本进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长特点和项目所处施工条件，经过技术经济对比分析，编制针对性强、技术优异、工艺合理、安全、环境保护实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标实现奠定基础。（2）在项目实施过程中，针对不停改变外部条件，立即调整和优化实施组织设计，降低建设成本。优化基坑土方调配方案，在满足技术规范前提下，充足利用现场堆土及回填土调配。做好地质估计、预报工作，立即调整施工方案，在确保安全前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制订处理不良地质灾难应对预案，尽可能降低非不可抗力造成损失。合理组织工程流水施工作业，加紧模板、支架等周转性材料周转速度。（3）采取新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。（4）优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，预防出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程质量达成协议约定工程质量验收标准。（5）组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全前提下尽可能提前工期，降低管理成本。（6）坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。降低工费成本：（1）加强现场管理，合理进行劳动组织，降低和避免无效劳动，提升劳动生产率。（2）加强职员教育培训，提升技术水平，提升劳动效率，降低工费成本。降低材料成本：（1）材料采购采购之前，具体调查了解当地材料供给情况，做到比物、比价、比服务，分批采购备料；条件许可时，在确保质量并经过建设单位审查同意前提下，集中招标采购工程关键材料，降低材料价格成本。落实实施“经济贮备”标准，对于价格稳定材料，按“随用随购”标准，合理确定材料进货经济批量和批次，尽可能降低库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工。对于材料价格波动较大材料，充足利用现代化信息手段，广泛搜集材料价格信息，采取科学分析手段，超前进行市场估计，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购方法，降低材料价格市场风险。（2）材料运输充足了解当地运输条件，经过建设单位审查同意前提下，集中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，降低中转步骤；依据工程进度，随时掌握供给计划，严格控制进场材料；降低材料场内二次倒运工作量。（3）在保管过程中，要跟就材料物理、化学性质进行科学合理存放，预防变质和损耗。（4）材料使用加强对原材料、构配件、成品和半成品试验、检验工作，避免因材料质量问题造成损失；材料领用要经过实施限额领料制度来控制；采取新技术、新材料、新工艺；木材、钢筋、模板等实施统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提升有效利用率；提升材料加工工艺水平，改善操作方法，降低操作损耗；坚持余料有效回收和利用，提升周转材料周转次数。降低机械设备使用成本：建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；开展单机单车核实，把机械设备经济效益和个人经济效益联络起来进行奖罚；开展技术创新，搞好机械设备综合利用；确保机械设备安全作业；最大程度发挥机械设备使用率，预防闲置或任务不饱满。构建友好环境，降低协调成本：构建友好外部施工环境，同建设单位建立平等协作关系，重视监理工程师提议和要求，保持和设计单位沟通和合作，认真做到尊重业主，服从监理，配合设计，信守协议”，以求真务实作风、进取精神，降低施工中失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众联络和沟通，搞好路地共建，取得她们支持，立即完成征地拆迁工作，降低施工干扰，杜绝治安案件发生，促进施工进度，降低工程成本。（4）安全目标安全文明目标：达成协议要求要求。工亡事故为零；年千人重伤率为零；年千人负伤率低于3；关键设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；职员职业健康体检计划完成率100；三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率100；危险性较大工程安全专题方案编制和实施率100；事故隐患排查覆盖面和隐患整改率100；参建外协单位及保险认购率100；安全生产、安全环境保护资金投入，按工程造价2%国家要求核定；（5）环境保护目标严格根据国家规范要求实施：废水排放应满足施工所在地相关废水排放标准；扬尘控制应按环境空气质量标准实施；废气排放，应按大气污染物综合排放标准实施；施工场界噪声限值按建筑施工场界环境噪声排放标准实施；对固体废弃物尤其是有毒、有害固体物，要确定“三化”标准，即：固体废弃物“减量化”、“资源化”和“无害化”。（6）节能目标设计阶段节能目标：严格实施节能设计标准，经过改善建筑围护结构保温、隔热性能，提升采暖、通风和空气调整设备、系统能效比，和采取促进照明设备效率。施工现场节能减排管理目标：严格实施国家、行业、地方相关严禁和限制落后淘汰技术、工艺、产品现行相关要求；主动采取新技术、新材料、新工艺和新产品。2. 项目实施组织形式2.1勘察设计实施组织形式（1）勘察部分对工程项目实施质量三级管理：总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必需现场中间检验，审定勘察项目标结果资料及最终质量等级。主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格根据相关规范、规程实施，并立即进行现场中间检验，指导和处理技术上疑难问题，审核工程勘察结果资料，评定质量等级。本工程设工程勘察项目责任人，负责工程勘察具体实施，并对各工序实施质量监督，检验原始资料质量，评定相关工程勘察工序质量，并负责内业资料整理和汇报书编写工作。严格实施国家、行业和地方相关规范规程：确保现场钻探操作、测量、管线探测、统计、取土、原位测试和室内土工试验质量。强化工序管理、实施各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检验人，实施工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序工作质量。对工程中碰到技术问题提交项目责任人处理，项目责任人无法处理，则逐层提交，直至处理问题。项目责任人、校核人、审核人逐层、全方面负责工程勘察过程中质量控制。（2）设计部分经过采取以下组织确保、设备确保、人员确保和例会制度四种方法，确保该项目标设计计划任务顺利实施。采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总责任人，对本项目设计工作总体负责。经营部门、设计部门对本项目标生产进度负责，技术部门对本项目标技术管理质量负责，对设计文件质量进行全方面审查。在设计过程中加强事先指导和中间检验深度和力度，加强各工序之间合理衔接，全方面提升工作效率。设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总责任人、各相关专业责任人和大部分参与人员，全部含有同类型工程设计经验，德才兼备，吃苦耐劳。责任到人、具体落实，充足调动设计人员主动性，确保设计进度。项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计形式，并安排专员进行现场设计。以深入提升工作效率。建立例会制度，设计总责任人和各专业责任人必需到会，确定具体方法，使影响进度隐患尽早处理，确保各专业设计按总进度时间计划正常进行。2.2施工实施组织形式工程总承包协议签定后，项目部依据协议工期要求，制订出项目实施总体进度计划，并依据工程总承包项目标范围、内容、要求和资源情况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施。各施工队施工管理人员，具体对工程施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，关键对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理。督促施工队按设计及国家相关质量标准要求进行施工、遵守安全、环境保护等方面要求，实现安全、质量、费用、工期目标要求。为优质高效进行本标段工程施工，我企业结合类似工程项目管理经验，严格按摄影关法规要求建立现场管理体系，成立项目部。项目部实施“一级核实、两级管理”项目管理模式。项目部是我企业直接派出机构，全方面负责本标段现场设计、施工组织和管理，企业总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持。项目经理受企业总经理委托，对本工程质量、进度、安全、环境保护等直接负责。（1）项目组织机构设置标准一次性和动态性标准一次性关键表现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立专门组织机构，因为工程项目标实施是一次性，所以，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性关键表现在依据项目实施不一样阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。系统性标准在总承包项目管理组织中，不管是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，全部应纳入统一项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理需要。项目管理组织系统基础是项目组织分解结构。每一组织全部应在组织分解结构中找到自己适宜位置。管理跨度和层次匹配标准现代项目组织理论十分强调管理跨度科学性，在总承包项目标组织管理过程中更应该表现这一点。合适管理跨度和合适层次划分和合适授权相结合，是建立高效率组织基础条件。对总承包项目组织来说，要合适控制管理跨度，以确保得到最有价值信息；要合适划分层次，使每一级领导全部保持合适领导幅度，方便集中精力在职责范围内实施有效领导。分工标准总承包项目管理包含知识面广、技术多，所以需要各方面管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员合适分工能将工程建设项目标全部活动和工作管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提升组织效率。（2）项目关键管理人员工作结构配置总包项目部根据决议层、管理层、作业层分离标准进行机构设置。项目部决议层包含项目经理一名，设计总责任人一名，施工责任人一名，技术质量责任人一名，采购责任人一名，安全生产责任人一名。项目部管理层设八部一室，包含设计管理部、计划协议部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、安全环境保护部、采购部、施工生产部和试验室。（3）建立各项管理体系技术保障系统工程项目部施工技术管理人员技术素质和职业道德当然对本工程成功实施相当关键，不过本工程是一座现代化、智能化文化中心，其技术复杂性难度大，尤其对于大型屋面桁架吊装，极具挑战性，只有聘用中国相关方面著名教授，成立本工程教授顾问组，依靠于教授聪慧智慧，才能真正在短时间内确保本工程成功实施、并确保本工程质量目标实现。家顾问组对本工程关键施工方案和关键工序实施方案进行审核、指导。教授顾问组每个月组织一次研讨，必需时增加现场指导频率。质量确保体系为确保本工程施工质量目标实现，本着实现本工程相关目标要求，制订适适用于本工程质量确保计划，加强过程控制，高标准运行本企业质量体系程序文件。经过制订质量计划，明确责任部门和人、以人为本质量管理思想，同时将本计划实施标准和方法及其相关信息，立即传替。安全确保体系本工程工期较紧，包含到工种繁多，工序间交叉作业较多。同时因为本工程建筑规模、建筑单体体量大，采取通常安全防护方法而盲目投入安全防护设施，肯定给工程成本带来沉重负担，为此以技术经济合理施工工艺和方法来确定最为科学合理安全防护体系，不仅确保安全施工目标实现，同时有利于降低工程成本。建筑工程安全受环境、时间、空间、人员、工种、机械设备等原因影响，不确定原因很多，所以在本工程将独立建立本工程安全确保体系，加强施工过程安全控制，落实安全责任人，以确保安全施工目标实现。本安全确保计划不仅本企业全体项目职员须认真落实，同时包含分包商在内全部些人员，均须认真进行安全确保体系落实。3. 项目阶段划分3.1勘察设计阶段（1）勘察部分依据标书要求及建设程序，本工程勘察分为初勘、详勘、编制勘察汇报及后续服务阶段。（2）设计部分依据标书要求及建设程序，本工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计及后续服务阶段（包含去取得施工图审查合格书、施工招标图纸及施工现场配合服务等）。3.2施工阶段该阶段关键任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决议目标。在这一阶段，经过施工、采购等活动，在要求范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。该阶段关键工作包含：工程项目施工、联动试车、试生产、完工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入人力、物力和财力最多，工程项目管理难度也最大。项目实施阶段内容：（1）编制项目管理计划和项目实施计划；（2）依据实际情况选择相关分包单位；（3）工程勘察；（4）施工图设计；（5）项目施工及组织；（6）项目标目标管理；（7）项目实施过程中风险管理；（8）项目标协议管理；（9）项目标造价管理。3.3试运行阶段关键工作有工程保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成项目标目标、实施过程、效益、作用和影响所进行系统、客观分析，通常在项目完工验收后23年内进行。它经过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全方面系统回顾，和项目决议时确定预期目标和技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差异和改变，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策提议，经过信息反馈，改善投资管理和决议，达成提升投资效益且。在总承包项目标试运行阶段，业主组织、指挥、供给试运行资源，由EPC总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对EPC总承包商试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目标完工验收阶段，业主负责项目标完工验收工作，EPC总承包商优异行预验收，并主动配合业主各项验收工作，PMC监理和政府质量监督站等也参与其中。试运行和验收合格后，进行项目标最终移交。4. 项目工作分解结构EPC项目施工分包采购P采购部分验收完工资料工程施工施工前准备其它其它设备材料采购施工分包采购其它施工图设计完工图初步设计可行性研究C施工部分P采购部分E设计部分4.1勘察设计工作分解（1）勘察工作分解此次勘察目标查明拟建各建(构)筑物影响深度范围内地基土分布特征，提供各土层物理力学性质指标；查明拟建场地水文地质条件；为拟建工程推荐适宜基础方案，并提供合理结论和提议；提供完整岩土工程勘察结果。此次勘察需处理关键工程技术问题以下:分析和评价场地和地基地震效应，对拟建场地进行地震动参数分区，划分场地土类型、建筑场地类别和建筑抗震地段，提供场地抗震设防烈度、设计基础地震加速度值和设计特征周期值等。此次勘察将依据对不一样地基土层取样进行室内物理力学性质试验、现场原位测试指标进行筛选，并剔除异常值后，进行分层数理统计，依据统计结果，对各地基土层压缩性、均匀性、强度、承载性能、可作何种基础持力层等工程特征作出评价，尤其是查清软土分布，确定场地内各地基土层承载力特征值、压缩模量平均值、变形模量、抗剪强度标准值等岩土参数。对水、土腐蚀性、地基土渗透性、地基均匀性进行评价。依据场地周围已经有勘察资料，结合拟建建筑物特征及周围环境，考虑到技术上可行、经济上合理，对场地可能采取预制桩、钻孔灌注桩等桩型进行分析和评价，桩端持力层进行分析选择。此次勘察将经过对室内试验、原位测试结果综合分析，推荐经济、合理、可行建筑基础类型和设计参数，当采取桩基时，提供桩端阻力特征值、桩侧摩阻力特征值等桩基设计参数，分析评价成（沉）桩可能性和桩基施工对周围环境影响。此次勘察拟建建筑物下设地下室，需对基坑工程关键性等级进行分级，推荐可行基坑支护方案及排水降水方法，提供基坑设计所需岩土设计参数和提出基坑施工时应注意事项。（2）设计工作分解设计工作将在充足调查现场情况、摸清建筑关键控制要素基础上，依据当地城市计划发展目标，结合本区域发展、各职能部分诉求和工程地形、地质，全方面快速完成设计工作。具体分解以下：方案设计综合考虑现有资源，有很好可操作性、实用性、前瞻性和创新性，和当地经济发展需求相适应，既要满足现在业务需求，又要含有战略眼光，从有利于当地长远发展出发，充足考虑当地未来可连续快速发展需要。方案研究汇报结果应广泛征集意见，分阶段召开项目教授评审会和教授咨询会，提供对应评审意见及针对意见响应说明文档，需经过招标方指定教授评审会评审。项目需求调研完成后，召开中期评审会，评审项目标总体框架、技术路线、建设需求、建设内容、建设规模。评审会经过后方可进入下阶段。做到“调研充足、标准合理、方案可行、技术优异、安全可靠、工程经济”总体方案设计。初步设计在工程总体方案基础上，结合场地实际情况，编制有针对性设计文本及图纸。处理工程关键矛盾，满足工程评审要求。结合初勘和各部门要求，深入细化深化设计，对于剧院、博物馆等关键构筑物做多方案比选；对管线作深入摸排和明确，主动对接计划部门、相关职能部门，做好初步设计概算，为初设审批和施工图设计做好准备。EPC总承包方将依据现场情况及承包商特点，选择合理施工组织方案和交通组织方案，确保在建工程施工对现有设施运行影响最小。设计尤其注意对不良地质情况及地基处理方案，制订周密方案征求各方意见，降低对地质影响，保护建筑物安全。为了确保项目顺利进行各项科研工作，应在初步设计过程中进行开题评审，得到控制性原因，提出初步处理问题思绪。施工图设计为确保质量，在初步设计评审意见及相关批复基础上，严格根据国家法律、法规、地方性标准及可供借鉴国外规范及标准，编制施工图作业手册，作为本工程开展施工图设计工作准则。施工图图纸除满足施工图编制深度要求基础要求外，针对特殊节点进行细化设计，明确控制要求及标准。满足制作、安装各项要求。设计内容兼顾维护和养护需求，完整且全方面。设计将针对关键工程风险，梳理关键风险源，提出控制方法及警示性标准，确保工程安全实施。并将关键风险提醒编制在施工图设计说明书之中。图纸根据要求时间进行交付，满足施工图审图要求。对施工图审图意见，主动进行响应，按时完成施工图各项要求。根据节点，认真开展科研工作，确保在个关键节点之前得到控制性结果，确保工程顺利实施。主动做好施工交底、图纸会审及施工配合工作。对于工程中关键点难点，立即给予提醒。针对现场情况改变发生技术问题，立即响应。认真参与工程例会、关键工序验收及工程其它会议。帮助业主做好项目资料整理、相关汇报及宣传工作。对于工程中关键危险性施工步骤评审，认真给予研究，提出有利于工程实施整改意见。参与工程验收工作，确保工程移交。4.2 施工工作分解施工阶段项目工作分解表一级二级三级工作结果1施工准备阶段1.1技术文件准备1.1.1施工布署施工布署方案1.1.2施工平面部署图1.1.3各区域施工步骤施工步骤图1.1.4分项施工工艺1.1.5技术交底文件1.1.6编制质量标准1.1.7专题施工方案1.1.8技术洽商策略1.2工地接收1.2.1确定基准点1.2.2确定基准线1.2.3主体结构偏差1.2.4基层作业面验收1.2.5施工临界面确实定1.3项目部组建1.3.1项目部岗位需求分析1.3.2岗位交底及相关培训1.3.3项目人员管理方案1.4场地准备1.4.1办公区室部署1.4.2库房及材料堆放点1.4.3现场封闭1.4.4临时用水、电1.4.5消防设备按放点1.4.6现场标识1.5放线测量1.5.1测量仪器准备及校核1.5.2编制测量放线方案1.5.3基准点确定1.5.4各分项工程定位线1.5.5组织验线1.6材料1.6.1材料明细表复核1.6.2材料明细表确实定1.6.3材料确定及封样1.6.4供给协议1.7安全1.7.1安全交底文件1.7.2工人进场安全培训1.7.3工人进场登记1.7.4现场危险源识别1.7.5安全防护方法准备1.7.6安全管理方案1.7.7现场保安方法1.7.8文明施工方案1.8进度计划1.8.1编制总进度计划1.8.2分包单位施工计划1.8.3确定主材供货周期1.8.4进度计划确保方法1.9成本管理1.9.1确定施工范围1.9.2成本估算1.9.3成本预算1.9.4制订材料定额量1.9.5成本控制方案1.10沟通1.10.1明确项目相关人员1.10.2和相关人员沟通内容1.10.3和相关人员沟通方法1.10.4项目部岗位沟通职责1.10.5沟通方案1.11风险1.11.1识别风险1.11.2制订风险登记立案1.11.3风险分析1.11.4风险管理方案1.11.5风险应对方法2工程施工2.1材料采购2.1.1材料进场计划2.1.2材料采购2.1.3材料入库2.1.4材料出库2.2各分项工程施工2.3深化设计2.3.1施工图深化设计2.3.2设计交底2.3.3排版图2.4技术协调2.4.1内部协调2.4.2外部协调2.5技术交底2.6周、月计划2.6.1编制周计划2.6.2编制月计划2.7例会2.7.1周例会2.7.2安全例会2.7.3项目部例会2.8公布文件2.8.1工作联络单4.3 试运行工作分解试运行项目工作分解表一级二级三级工作结果完工阶段1.1施工验收四方验收1.2保洁1.3完工前维修1.4项目部工程预验收整改单1.5成品保护管理1.6完工图完工图1.7完工资料完工资料1.8完工结算结算汇报1.9结算资料1.10劳务分包完工验收劳务分包完工验收单1.11劳务分包结算及支付劳务分包结算1.12临时暂设撤离1.13项目部人员遣散安排离职手续及重拆分组工作1.14工作总结项目部/个人工作总结1.15保修协议及保修1.16工地移交1.17采购协议结算及支付1.18对帐5. 对项目各阶段工作及文件要求5.1 勘察设计阶段工作及文件要求（1）勘察汇报书确定内容（初、详勘）任务起源工程性质(各拟建建(构)筑物性质一览表)勘察目标及关键技术要求使用规范及勘察工作量部署标准勘察工作量概况(工作量、工作周期)勘探点定位及高程控制系统其它相关说明（2）拟建场区工程地质条件拟建场区位置及地形、地貌概况拟建场区地层及其分布情况各岩土层物理力学性质(附岩土物理力学性质参数表)；如比重、天然含水量、天然空隙比、重力密度、液限、塑限、液性指数、塑性指数、渗透系数、颗粒级配、变形模量、压缩模量、压缩系数等。拟建场区地下水概况(包含地下水类型、补给和排泄条件、流速、流向、历年最高水位、枯水位、勘探时水位、水质等)拟建场区地震效应和液化评价(地震基础烈度、确定场地土类别、地震加速度，如有可液化土层时提供液化强度比，确定分层地基土液化指数和场地液化指数，判定场地液化等级)不良地质作用（3）岩土工程分析和评价场地稳定性及适宜性评价天然地基分析和评价（地基土承载力等）桩基工程分析和评价针对建(构)筑物特点，推荐适宜桩基持力层、桩长及桩型，提供桩基计算参数，估算桩基单桩竖向承载力，在进行技术经济比选基础上，提供推荐意见；分析沉桩可行性及对周围环境影响结构工程分析和评价分析拟建结构工程是否需采取地基处理方法，对比多种可能地基处理方案，在进行技术经济比选基础上，提供推荐意见。排水工程分析和评价推荐排水工程工艺，提出合理地基处理方法，提供对应设计参数结论和提议场地稳定性评价；场地类别，地震液化评价水文地质条件、水质腐蚀性场地不良地质现象分布及处理方案桩基工程相关岩土工程问题结论和提议结构工程、排水工程相关岩土工程问题结论和提议施工难点和安全施工提议勘察汇报书附图、表内容（初、详勘）图例勘探点平面位置图工程地质剖面图钻孔柱状图室内土工试验汇报固结试验结果图表土层分层压缩曲线图地表水和地下水对混凝土腐蚀性水质分析汇报表专题汇报（波速试验等）。（4）设计图纸书确定内容（初、施工图）设计图纸确定内容（初、施工图）依据各阶段批复、依据“市政工程工程设计文件编制深度要求”要求和审图单位要求进行图纸设计。总平面设计图平面设计图剖面设计图结构设计图结构设计详图地基处理设计图隶属设施结构详图上部结构设计图下部结构设计图隶属设施结构图隶属工程和其它专题研究结果、水文调查及计算、试验等资料。5.2 施工阶段工作及文件要求（1）建设准备阶段项目在开工建设前要切实做好各项准备工作，其关键内容包含：场地平整及项目部组建完成水、电、路工作组织设备材料进场准备施工施工图纸和会审选择选定施工班组组织施工（2）信息管理编制项目信息、文档管理方案，根据业主项目文档要求，对文档处理、控制、保管和存档进行有效管理，确保项目文档完整性和规范性。项目部将对信息、文档进行分类并建立对应数据库，负责对工程全过程信息传输实施监督管理，使项目建设过程规范化、科学化、正规化。（3）文档管理在项目建设期间，项目部将严格根据建筑工程资料管理规程和符合国家相关法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程协议文件等相关要求对工程资料进行分类；项目部将对工程实体内业资料实施分级管理，由项目部、设计、采购、施工主管（技术）责任人组织本单位工程资料全过程管理工作；建设过程中工程资料搜集、整理和审核工作要求安排有对应岗位资格人员专员负责，并定时对工程资料进行整理和汇总。档案资料管理人员应负责立即搜集基础工程建设程序各个步骤所形成文件资料，并按类别、形成时间进行登记、立卷、保管，使其文件目录清楚、层次清楚、格式标准、资料齐全、管理有序。工程完工后按要求进行资料移交。5.3 试运行阶段工作及文件要求完工验收阶段当工程项目按设计文件要求内容和施工图纸要求全部建完后，便可组织验收。完工验收是工程建设过程最终一环，是投资结果转入生产或使用标志，也是全方面考评基础建设结果、检验设计和工程质量关键步骤。完工验收对促进建设项目立即投产，发挥投资效益及总结建设经验，全部相关键作用。经过完工验收，能够检验建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用。（1）完工验收范围和标准根据国家现行要求，全部基础建设项目和更新改造项目，按同意设计文件所要求内容建成，符合验收标准。（2）完工验收准备工作建设单位应认真做好工程完工验收准备工作，关键包含：整理技术资料。技术资料关键包含土建施工、设备安装方面及多种相关文件、协议和试生产情况汇报等。绘制完工图。工程建设项目完工图是真实统计多种地下、地上建筑物等具体情况技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建依据，同时也是使用单位长久保留技术资料。相关绘制完工图要求以下：凡按图施工没有变动，由施工承包单位（包含总包单位和分包单位）在原施工图上加盖“完工图”标志后即作为完工图；凡在施工中，虽有通常性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为完工图，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图（必需新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“完工图”标志后，即作为完工图；凡结构形式改变、工艺改变、平面部署改变、项目改变和有其它重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后完工图。因为设计原因造成，由设计单位负责重新绘图；因为施工原因造成，由施工承包单位负责重新绘图；因为其它原因造成，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“完工图”标志，并附以相关统计和说明，作为完工图。完工图必需正确、完整，符合归档要求，方能交工验收。编制完工决算。建设单位必需立即清理全部财产、物资和未花完或应收回资金，编制工程完工决算，分析概（预）算实施情况，考评投资效益，报请主管部门审查。（3）完工验收程序和组织依据国家现行要求，规模较大、较复杂工程建设项目应优异行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简单工程项目，能够一次进行全部项目标完工验收工程项目全部建完，经过各单位工程验收，符合设计要求，并具完工图、完工决算、工程总结等必需文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收单位提出完工验收申请汇报。6. 项目分包和采购计划在本工程实施管理过程中，我企业将严格要求进行分包管理。施工主体不分包，设备、材料采购部分不分包，其它招标文件许可分包项目，在国家和当地现行相关法律、法规许可和发包人监督下进行分包，选定分包单位方法符合相关法律、法规要求和要求。选定分包单位时必需符合相关法律、法规要求和要求，最终选定分包单位。设计单位经过招标确定，且单位须具对应资质，同时提供设计单位二期服务承诺书；项目责任人含有建筑工程专业壹级注册建筑师资格或壹级注册结构师资格，并含有相关专业高级职称。项目标设备、材料采购采取集中招投标方法进行邀请招标。对于招标文件许可分包项目采取邀请招标方法进行招标，选择含有履约能力、含有国家、行业及地方相关资质要求所含有对应资质独立企业法人单位参与分包，严禁出现再次分包。在工程分包管理方面，我企业有一套完善管理系统，并经过多年施工管理经验形成了企业工程分包管理措施。措施结合工程实际管理步骤，从分包策划、分包立项、分包招标、分包协议审批等进行一系列逐层分包审批，确保进行分包队伍引进公平、合理、正当。（1）明确分包范围在对工程进行分包之前,对所需分包工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业要求、对施工能力要求等进行具体分析策划，以明确所需提供服务分包商应达成各项强制性标正确保分包商含有和其承建工程内容对应资质。（2）严格分包商准入制度在选择分包商时应考虑以下标准:正当资质、和本企业或其它企业合作历史和业绩、目前负担分包工程质量确保能力、负担本项目特殊内容能力等。分包商引进均采取招投标方法进行，对未合作过分包商在招投标阶段进行分包商实地考察，综合评价。严格准入制度能够有效地预防总包管理失控。（3）建立过程中履约评价制度在分包商提供服务过程即履约过程中，我企业针对分包商施工进度、质量、安全管理、综合实力等方面进行定时评价，建立了评价体系和评价措施，即协作队伍评级管理措施。通常为每三个月评价一次，特殊项目每个月进行评价一次。对于履约过程中分包工程进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，评价其提供服务是不能满足推行协议要求时，要求其对不足方面进行限期整改。如不能在限期内达成协议约定要求，我企业将会把该分包商清场并不在使用。对分包商评价，能够加强对分包商履约过程控制和监督，经过立即剔除不合格分包商，确保项目顺利实施。专业分包管理既能起到规范有效管理目标，又能和企业原有管理体系相融合值得在建设领域广泛推行。为了预防因农民工工资发放不到位影响施工建设情况发生，采取农民工工资确保金扣留方法，确保施工连续性。（4）分包完工管理当分包商根据协议约定完成了全部施工任务，推行了协议要求全部义务后，协议中止。我企业将和分包商进行项目完工工程量清算，办理完工结算，签署退场协议后分包商退场，退场协议报企业立案。 （5）增强采购风险预见和控制能力依据本标段工作内容，依据工程进度计划提前安排材料招标和进场。EPC项目大多面临是“紧凑型”工程，其关键特点有：工程进度调整裕度较低，进度风险增大，必需提前控制，科学实施风险采购，才能确保项目进度计划、成本目标实现。建设高峰期时原来供给平稳产品可能会短时间内出现供不应求，而且多数关键工程物资逐步向大型供给商集中，行业上游企业话语权增大对采购工作提出了挑战。针对这种外部环境改变和发展，需要专门制订整体采购策略。关键路径设备和生产周期较长设备提前订货。材料采购、生产、试验和运输步骤不确定性较大，为了不影响关键路径上施工速度，应提前订货，预防其它同类工程类似订货影响供给商交货进度。捆绑订货。将含有类似功效和要求产品进行捆绑，能够充足利用供给商自有采购渠道和合作伙伴，让供给商更多地分担协议管理责任，降低总包商人力资源占用。设备材料采购和设计之间接口管理，除了要增强总包商采购部门和设计单位沟通协调外，还要注意监督和评价设计和非标设备供给商之间沟通，确保接口顺畅。（6）设备物资实施集中采购设备物资实施集中采购，和供给商构建战略伙伴关系充足利用集采平台实施设备物资集中采购，选择合格供给商，建立了良好信息共享机制，经过企业内部、企业和供给商之间良好信息共享，实现集团内部资源协调配置和和供给商协同合作，达成了快速高效信息传输和共享。对供给商资源集中规范化管理和评价，控制物料采购成本和提升质量。对关键物料供给商建立合理评价体系，依据供给商表现进行实时评价、选择，达成监督和改善供给商产品质量服务水平目标，提升整体运行能力。（7）采购实施组建优异采购团体专门负责招投标、谈判、签署