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1、 王颖民 邹习文 李瑞友 摘要：自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务步骤再造理论后，在世界范围内掀起一场步骤再造革命，即使理论界和企业界对其研究倾注了大量人力和财力，但再造更多还是停留在理论研究上，还缺乏有说服力成功经验和模式，海尔在这方面实现了“由理论走向现实”飞跃；同时，在中国立即加入WTO之际，怎样提升中国大企业在国际市场中竞争力，对于中国企业迎接WTO挑战和机遇含相关键意义。海尔1999年开始实施市场链和业务步骤再造模式在上述二个方面全部有很好说服力和代表性，本文是在笔者深入调查海尔管理创新系统基础上，就海尔市场链和业务步骤再造经验进行总结和实证研究。
2、 ——苏慧文《海尔管理变革——市场链和业务步骤再造》 一、 海尔集团概况 前，从一个亏损147万元企业，青岛电冰箱总厂便开始了其创业之路。引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随即，从这里传出了震撼全国“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略道路，使企业摆脱濒临倒闭命运而起死回生； 后，外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地域，甚至把工厂办到了美国！ 创建于1984年崛起于改革大潮之中海尔集团，在短短时间里发明了从无到有、从小到大、从强到弱、从中国
3、到海外卓著业绩。在中国，海尔每十二个月有1万多个规格品种家用电器进入大家家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。 海尔发展之路能够浓缩在下面这组数字中： 当年海尔实现全球营业额406亿元，假如以海尔现在一天营业额和84年相比，现在一天相当于84年40年； 前，工厂亏空147万元，濒临倒闭；1995年以来累计上缴税收52亿元，不仅职员发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人； 1984年只有一个型号冰箱产品，现在拥有包含白色家电、黑色家电、米色家电在内69大门类10800多个规格品种产品群。在中国大中城市里，大多数家庭全部是海尔产品用户。用户忠诚度 是和海
4、尔产品美誉度紧紧联络在一起，间，海尔无形资产从无到有，海尔品牌价值评定为330亿元，是1995年第一次评定时7.8倍，是中国家电行业第一名牌； 在国外，海尔以建立了38000多个营销网点，实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每十二个月以翻一番速度增加，是中国家电业出口创汇最多企业。在山东省，海尔超出专业外贸企业成为进出口额第一企业。 艰苦创业和拼搏就是为创出中国世界名牌，创业之路也搭建起了一个国际化企业发展框架； 这个国际化企业发展框架就是一个有竞争力全球设计网络、制造网络、营销和服务网络。现在海尔在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），工业园8个（指
5、生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个。其中国最大工业园在美国南卡州。现在海尔品牌在国际上已经有了很强号召力，在全球拥有一支3000多名海外海尔经理人队伍，海尔产品高质量和海尔人对市场响应速度吸引了越来越多优异经理人加盟海尔。假如你在欧洲、在美国、在中东、在东南亚等地看到戴着海尔领带外国人，那或许就是海尔在海外经理人。 前，海尔名不见经传；后，海尔美誉飘香：美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增加最快家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地域声望最好企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问企业也将海尔评为“全球最好运行企业”。第二期美国《家电
6、》(Appliance Manufacturer)杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔综合竞争力已达世界一流水平。 多年来，海尔首席实施官张瑞敏应邀前后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理，海尔已经有三个管理创新案例进入哈佛大学、IMO、INSEAD管理学院案例库，成为全球商学院通用教材，这在中国企业界是唯一。4月，张瑞敏首席实施官还应世界最权威沃顿商学院和哥伦比亚大学之邀前往讲课。同时，张瑞敏也取得了中国企业家现在在全球范围内最高美誉——1999年12月7日，英国《金融时报》；评出“全球30位最受尊重企业家”，张瑞敏荣居第26位。从“日
7、事日毕、日清日高”OEC管理模式到建立“市场链”，海尔已经以前学习借鉴国外优异管理方法发展到以自己创新管理进入国际管理界前沿。 回顾海尔发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，图1所表示）、“吃休克鱼”方法企业重组（1992—1998）到现在以“市场链”为纽带业务步骤再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段管理创新，实质是 寻求企业步骤和职员素质和国际化企业全方面接轨，突破“大企业病”瓶颈，处理企业国际化经营过程中倍速发展问题。 海尔认为企业在市场中位置如同斜坡上小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力（即基础管理），
8、没有止动力肯定下滑，仅有止动力，也不一定发展，发展需要一个上升力（即创新）。OEC管理法就是要依据市场竞争而不停提升优化目标来不停强化基础管理。 所谓OEC即：O-overrall（全方位）、C-control&clear（控制和清理）；OEC管理法关键目标是“日事日毕、日清日高；人人全部管事、事事有些人管”，以求达成把问题控制在最小范围、处理在最短时间、把损失降低到最底程度。 F1 F2 F阻 F1为止动力 F2为上升力 图1：OEC工作法 自1998年10月份海尔开始实施国际化战略，在全集团范围内对原来业务步骤进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对
9、再造后业务步骤进行整合，在业务步骤上和国际化大企业全方面接轨，实现国际化海尔效率和效益，大大提升了海尔国际竞争力，取得了前所未有经营效果，1999年销售收入比1998年增加100个亿，比1999年增加138个亿，在经营规模比较大条件下，实现了倍速发展。 创新 产 品 定单住处流 为中心 全球用户 资源网络 全球计算机信息网络 海尔是中国物流管理觉醒第一人 物流 全球供给网络 再创新 订单 二、以“市场链”为纽带业务步骤再造提出背景 1、提出以“市场链
10、为纽带业务步骤再造是企业发展战略及人员素质提升需要 海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）以后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业，进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参与了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了话企业三条标准，即企业内部组织结构必需适应外部市场改变、造就一个全球化品牌和要有一个基于网络系统营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，所以海尔在1999年3月提出企业必需完成三中转变，一是从职能结构向步骤
11、网络型结构转变、由关键经营中国市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3中国生产国外销售，1/3国外生产国外销售）和从制造业向服务业转变。 企业要实施国际化，首先必需是每个人国际化，而现在和世界500强企业差距是比较大，表现在职员素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，假如要追上，必需保持高增加速度，而保持高增加速度最关键一条是怎样使职员素质不停提升。因为伴随企业规模速度提升，职员队伍将不停扩大，经营领域将不停扩展，使职员整体素质保持和企业发展同时增加，就成为海尔创世界名牌一个最难题，所以海尔集团认为：海尔国际化首先要求职员含有国际化企业经营所需要创新力和
12、责任心。企业对内外有两个方面：企业对内是怎样满足职员个人价值实现及潜能最大发挥，对外就是怎样满足用户要求及潜在需求。把用户满意、真诚到永远责任心和主动性无差异在每一个职员身上建立并连续表现出来，这就需要从机制上寻求动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律新经济环境下，要立即满足用户个性化要求，寻求倍速发展，提升企业竞争力，一个肯定选择就是把这种外部市场压力传输给每一个职员，使每一个职员把这种压力变成动力，最大程度地把每一个职员创新力发挥出来，追求用户满意度最大化，同时把企业发展重担和市场生存压力由过去仅仅由企业领导人来负担转变成全员分担，使每一个人全部动起来，聚集出企业整体活力
13、市场链”就是基于这种管理背景提出来。“市场链”关键是处理职员工作责任心和创新动力问题。由被动实施任务工作责任心转变为主动发明责任心。 2、是保持企业连续创新发展速度需要 海尔经营国际化面临第二个问题就是怎样回避“大企业病”发生和步骤效 率和国际化企业接轨。发生“大企业病”根本原因在于传统组织结构所造就业务步骤已无法适应该今市场改变和个性化消费需求，专业化分工带来效率优势已开始被过多过细分工而造成分工之间边界协调所替换，不可能根除“小集团利益”使这种协调更为困难，所以这种因为分工和专业化带来业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业通病，因为其本身结构上缺点不可避免
14、地使企业步入衰退境地。很多大企业不一样程度地患上了“大企业病”，在中国就有所谓“200亿现象”，就是说原地踏步或反而逐步走向衰退，极难在往前发展，“大企业病”产生大大降低了企业经营灵活性和响应市场需求速度，而在新经济条件下，企业响应市场速度是竞争力关键。那么海尔在1998年销售收入已达成168亿元，根据海尔过去发展速度，很快就靠近200亿元，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来电子商务优势，就必需在管理上事先设计，谋定以后动。根据大企业规模和小企业速度要求进行管理创新，在企业深入发展迫切要求提升组织管理效率背景下提出了在整个集团范围内业务步骤再造。业务步骤再造关键是从根本
15、上处理大企业管理效率和适应市场需求灵活性问题，预防和避免“大企业病”发生。 总而言之，二十一世纪是新经济时代，是个性化需求为主导时代。所以要成为国际化企业，客观上要求组织结构必需适应国际市场个性化需求。个性化不是一句空话，没有企业业务步骤改造，没有和个性化需求相适应职员创新力和责任心提升，市场反应要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上和国际化大企业竞争，尤其是对于中国企业参与国际竞争更需要取得倍速发展才能在强手如林国际市场占有一席之地，而处理这些问题根本在于提升业务步骤响应市场速度，提升职员责任心和创新能力。 0EC平台 市场链平台台 本土化平台
16、 500强目标 三、以“市场链”为纽带业务步骤再造定义和作用 （一）以“市场链”为纽带业务步骤再造定义和作用 海尔以“市场链”为纽带企业业务步骤再造关键是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实施三个“零”目标业务步骤再造。经过市场链同时步骤速度和SST强度，以市场链工资激励职员将其价值取向和用户需求相一致，创新并完成有价值定单，构筑关键竞争力，不停发明需求、发明市场。 “市场链”关键是指把市场经济中利
17、益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下步骤、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制（即纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等买卖关系、服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是“市场链。” “业务步骤再造”是指从根本上对原来业务步骤做根本重新设计，把直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，它强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门割裂、不易看见也难于管理破碎性步骤。每一个业务步骤
18、全部有直接服务用户；领导面正确是市场和用户，而每一位职员一样面对着市场和用户；每一步骤含有高度决议自主权；每一个业务步骤经营效果全部能够用货币计算；企业产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著改善。 （二）以“市场链”为纽带业务步骤再造关键特征 具体特征有以下多个方面： 1、以“定单流”为中心：商流本部从外部用户取得定单开始，以完成用户定单为目标，依据业务步骤次序分解成一系列内部步骤“定单”，经过内部“定单”推行达成完成终端用户定单目标，步骤之间以定单为凭据，形成市场契约关系。 2、以步骤再造为关键：步骤再造从根本上对原来组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型结构转变成平行步骤网
19、络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提升企业管理系统效率和柔性。 3、以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸第一个拼音字母集成，其中跳闸是指在定单推行过程当中出现问题时，由利益相关第三方制约并处理问题。再造后形成业务步骤体系经过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务步骤“市场链”，在每一步骤内上道工序岗位和 下道工序岗位经过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间“市场链”。 4、以企业文化和OEC管理为基础：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，步骤之间内部“定单”推行以OEC管理为保障，经过索酬、索赔和跳闸手段，在要求时间、地点、和条件下
20、快速完成“定单”各项内容。 5、以追求用户满意度最大化为目标：经过“市场链”，把终端用户满意度无差异地传输给每一个业务步骤和岗位，使每一个步骤全部有自己直接“用户”，每一个步骤全部和“市场”零距离，每一个全部能感受到市场压力。步骤工作方法是针对“用户”要求“主动做”，而不是“等候向上级请示后再做”，从而快速满足用户个性化要求。 6、价值分配市场化：再造后全部业务步骤和岗位收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务“用户”来支付。 SBU小组活动现场 。。。。。。。。。。。。。。 哈,看我们SBU小组威力有多大
21、 四、以“市场链”为纽带业务步骤再造关键内容和做法 关键过程和做法依次包含理论依据和创新观念确实立、构建内部业务步骤及其经营关系、支付步骤和关键步骤市场链整合等三部分。 （一）理论依据和创新观念确实立 1、海尔企业源头论和SST观念确实立 海尔“企业源头论”认为：职员是企业源头，源头活力是企业活力之源。过去在计划经济下有一个观念叫“大河水小河满”。这种观念在市场经济下却助长了职员吃大锅饭思想，职员会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一个依靠，反而压抑了职员主动性。海尔集团结合海尔实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，职员不是小河
22、了，而是大河源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。假如职员对企业有忠诚度和责任心，就会不停喷涌，这条大河水和别企业相比就会尤其多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里水好喝，它就会到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额一个肯定和扩大，这种肯定反过来又给职员，使职员喷涌有新动力。所以最关键是源头，也就是职员责任心和主动性，要把她们主动性充足调动起来，这条河才能确保永不枯竭。这就是海尔集团提出“源头论”。既然源头是关键是职员责任心和主动性，所以必需建立起一个用户和源头相互咬合机制，才能使源头、大河、小河之间形成一个闭环良性循环，所以“源头论”提出为“市场链”机制产生奠定了思想
23、基础。同时在全体职员确立索酬、索赔和跳闸观念。 过去大家全部这么认为，只要正常出工，不管工作质量怎样，企业全部应该发工资，而依据海尔源头论，认为职员酬劳完全起源于市场，只有你工作被市场认可和接收，才能取得酬劳，假如用户不满意，不旦拿不到酬劳，而且还要被用户索赔，不管是岗位也好，步骤也好，假如即没有达成索酬，也没有被用户索赔，那么有利益相关地三放就出来闸出并处理问题，这就是跳闸，即形成一个观念，每一个人全部有一个市场，每一个人全部有和市场零距离，每一个人收入全部由市场来支付。在这种经营主体，形象讲，就是“人人全部是老板”。 在冰箱生产线上有一返修线是用来发觉并修理在线不良品，我们未实施市场链
24、之前，因为生产线上人对质量负责任小，从而造成返修线操作工工作负荷很高，工资很高，而生产线上不良品仍源源不停流入返修线，以后我们实施了SST市场链，即返修线上人员现岗位没有工资，她工资就是向造成不良品人员索赔而来，以后我们返修线几乎一直是闲置，且不再设专职返修工了。 尚素贞是海尔山庄一名一般管理人员，自实施SST市场链后，她能将山庄内每一名人员链起来，建立起和个人工作目标、绩效相挂钩市场链，能有效地经营自我。去年10月一天一名英国夫妇带一个孩子吃饭时不小心将茶水洒在孩子身上，因为这一对夫妇用心照料孩子忘记了吃饭，尚素贞她们主动将做好可口面条送到这对夫妇房间，并带去了烫伤药，
25、这对英国夫妇感动不已，一再表示下次到青岛还要住海尔山庄，而按以往她们完全没有必需这么做。 2、业务步骤再造理论和新步骤观念确实立 传统职能型结构是依据专业化分工设计所形成，在这种组织结构中，每一个人全部习惯“对内”向各自所负担专业化工作负责，“对上”遵照上级指示实施，没有些人也没有资格对整个工作过程开展负责，没有些人“对外”向用户负责，结果往往使步骤处于“无人管理”状态，并造成整个工作过程协调机构和人员大量增加，加重了企业运作成本负担，降低了应变市场能力，显然传统职能型结构已不能适应新经济下企业发展要求，而步骤型结构她强调以首尾相连、完整连贯整合性业务步骤来替换过去被多种职能部门分割、不易
26、看见也难于管理破碎性步骤，没一个步骤全部有直接“用户”（是指内部用户和外部用户），为用户提供最直接服务，步骤行为“直接做”，而不是等候向上级请示后在做。业务步骤再造关键处理提升企业经营效率和响应市场速度，使企业取得倍速发展。依据业务步骤再造理论思想确立新步骤观念，即它是直接面对“用户”、含有高度经营决议权完整业务步骤。这种观念确实立经历了三个阶段，从传统职能管理下业务步骤发展到矩阵结构项目步骤，然后从处理基于矩阵结构所构建业务步骤运作过程中所存在问题而发展到新步骤确实立和业务步骤再造。以下图3所表示： 项目（产品）管理 总裁 职能经
27、理 研发 营销 财务 采购 图2：纵向一体化结构及矩阵结构示意图 纵向一体化 直线职能式： 早期易于控制强化管理和处理混乱局面，但规模一大就暴露出其弊端。 矩阵结构 以项目小组为主，易于攻关，但和职能矛盾太大。 横向网络化 使每个部门、每个职员全部面对市场变职能为步骤，变企业利润最大化为用户至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链基础 创新定单实施开发支持步骤 确保已经有定单实施基础支持步骤 （3R） （3T） OEC 海尔文化 R&D HR CR TCM TPM TQM
28、获取定单 全球用户资源 全球营 销网络 全方面预算系统 定单信息流 商流海外推 资金流 全球供给链资源 发明定单 产品本部 产品事业部实施定单 全球商流 物流 物流本部 JIT定单加速流 全球采购配送网络 3R*创新定单开发支持步骤 --R&D：技术开发和研究,--HR：人力资源开发 --CR：内部市场链关系管理 3T*实施和实施定单基础支持步骤 --TQM：全方面质量管理 --TPM：全员设备管理—TCM全方面现金管理 图3：海尔市场链同时流 3、负债经理理论和负债经营观念确实立 美国管理学家德鲁克认为：管理工作越来越象“
29、推销”工作，推销时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定绩效为何？所以不管理论上或务实上出发点全部要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人优点和知识得到发挥。那么怎样更深入地使每个人优点和知识全部得到发挥呢？海尔就此提出了负债经营理论，认为每一个人工作全部要或多或少地占用企业资源，所以能够把企业将你管辖范围内全部资源提供给你作为你负债，在外部市场效应内部化后，每一个职员全部应该追求达成最好效益，所以你必需经过经营使资源增值。假如达不到，就等于浪费了企业给你资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负
30、债经营观念。所以作为管理者首先必需明确自己负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，经过竞标形式让更有能力人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新空间，让负债人经过创新进行资源在增值，她收入是增值一部分；最终用自己增值资源作为完成更高目标基础，自己为自己不停提供新资源，激发自我创新动力。负债经营观念是SST观念深入升华，也是海尔在实施市场链过程中不停探索和修正结果。负债经营观念确实立使海尔成立一个“赛马场”，每一个职员全部要经过“赛跑”来看是否有能力，来表现和追求自己价值，才能达成经营自我、不停地挑战自我、战胜满足感、实现不停地超越自我境界，催生着海尔永远处于创新轨道上。 A矫正方法
31、 B计划（工程设计） D实施（生产制造） C查核（检验测试） 全方面质量管理： 抓观念砸冰箱 形成PDCA循环 OEC工作法 O：overall E:every(one/day/thing) C:control&clear F1 F2 F阻 F1为止动力 F2为上升力 日事日毕日清日高 市场链负债经营图 每个职员全部是经营自我创新主体 目标 创新 兑现 工资流 定单 商品流 订单流 SST 和增值部分挂购 负债经营市场是上级 资源 增值资源 资源 图4：海尔集团三个战略阶段管理创新示意图 当然负债经营观念确实立
32、是在一定管理基础之上，这个基础就是OEC管理图4所表示。 （二）组织结构调整和内部业务步骤整合 1、组织机构调整 组织机构调整以前，海尔集团因为传统事业部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部依据具体产品不一样分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、计划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设计划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处室
33、是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这么形成业务步骤是纵向一体化结构，可用图2形象表示出来。 1999年8月12日，海尔集团依据国际化发展思绪对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实施全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营服务企业。整合后集团形成直接面对市场、完整物
34、流、商流等关键步骤体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持步骤体系。第三步把这些专业化步骤体系经过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有职能结构和事业部进行了重新设计，把原来职能型结构转变成步骤型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务步骤，形成首尾相接和完整连贯新业务步骤。图5、图6所表示： 人力资源开发中心 保卫中心 法律中心 计划发展中心 技术中心 文化中心 制冷产品本部 空调产品本部 洗衣机产品本部 信息产品本部 技术装备本部 厨卫电器本部 物流推进本部 商流推进本部 海外
35、推进本部 资金流推进本部 用户至上 空调事业部 三菱重工海尔 商用空调事业部 武汉海尔 支持步骤 职能中心 产品本部 关键步骤 推进本部 海尔集团 图6：步骤再造后组织结构图 海尔集团 财务中心 技术中心 人力中心 文化中心 营销中心 计划中心 保卫中心 法律中心 冰箱电 工本部 洗衣机住设本部 空调电 子本部 信息产 品本部 冰柜电 热本部 技术装备发展部 国际商社 三菱 重工海尔 武汉海尔 空调事业部 超市事业部 电热事业部 图5：步骤再造以前组织结构图 注：该图为事业本部制结构图。上面是八大职能中心，它和事
36、业部下属职能处室是传统行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。 集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。该图事业本部以下结构仅以空调电子本部为例展开，其它雷同，在此省略。 企划处 资材处 销售企业 财务处 劳保处 法律办 科研所 质管处 设备处 检验处 2、步骤和支持步骤内部子步骤建立 海尔集团依据国际化发展思绪，对原来事业本部制组织机构进行战略性调整：把原来各事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实
37、施全集团统一营销、采购、结算；把集团原来职能管理资源进行整合，形成创新定单支持步骤3R（R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—用户管理），和确保定单实施完成基础支持步骤3T（TCM—全方面预算、TPM—全方面设备管理、TQM—全方面质量管理），3R和3T支持步骤是以集团职能中心为主体，注册成立独立经营服务企业。整合后集团同时业务步骤中全球商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球营销网络，从全球用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持步骤支持下经过新品研发、市场研发及提升服务竞争力不停发明用户新需求，发明新定单；产品事业部在3T基础支持步骤支持下将商流获取定单和产品本部发明定单实施实施；物流本
38、部利用全球供给链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全方面预算系统；这么形成直接面对市场、完整物流、商流等关键步骤体系和3R和3T等支持步骤体系，商流、海外推从全球营销网络取得定单形成定单信息流，传输到产品本部、事业部和物流本部，物流本部根据定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产产品经过物流 配送系统送到用户手中，而用户货款也经过资金流依次传输到商流、产品本部、物流和分供方手中。这么就形成横向网络化同时业务步骤。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放而不是封闭系统。图3表示。 这个开放系统将外部市场压力传输给企业每一位职员，使每一位职员把这种
39、压力变成工作动力，最大程度地把每位职员创新力发挥出来，追求用户满意度最大化，从而实现海尔三个“零”目标，即：质量零缺点、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图7—9）形式来说明海尔三个零目标。 商品 管理 人员 设计 制造 采购 环境 质量改善室测量、分析和改善 为满足倒 形投放并行工程资源整合 商品 投放 输入 输出 商品实现 顾 客 需 求 顾 客 满意 顾服信息 海尔文化 OEC 图7：海尔集团质量零缺点过程方法模型图 质量零缺点 质量零
40、缺点体系连续增高 管理职责 不停改善 配送系统 开发高附加值商品：基础模块+可选项柔性制造实现B2X定单 满足定单需求 分供方网络 发明用户需求 营销服务网络 用户需求 图8：海尔集团服务零距离过程方法模型图 服务零缺点 服务零距离定单流系统连续提升 定单实现支持系统 OEC+计算机辅助 SST 发明有价值定单 基础定单+可变项 商流/海外推 物流 同时BOM 立即 立即 送货 采购 配送 到户 JIT JIT JIT B2B 产品
41、部B2X 海尔文化 OEC 不停改善 产品部 零运行资本 物流 商流 海外推 ？天 ？天 ？天 ？天 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 图9：海尔零运行资本过程方法模型图 关键步骤内部子步骤建立：（以商流为例进行说明）： 商
42、流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸企业。全国各地工贸企业设产品线和区域线。这么商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为关键步骤，以企划部和广告部为支持步骤横向网络化结构，图10所表示。在商流关键步骤当中产品线关键负责市场“订单”取得和产品直销工作；市场 部关键负责营销渠道建设和管理；区域线关键负责商业单位“订单”实施及回款控制。在商流支持步骤中，企划部关键负责“订单”分解及商流总体计划；广告部关键负责集团广告策划和媒体管理。 图10：商流内部步骤网络图 整合外部资源 定单信息流 企划广告 企划广告 产品线 区域线 市场资源部 企业文化 O
43、EC 用户需求订单 满足用户订单 贷款 一样，物流内部也建立采购事业部、储运事业部、配送事业部：采购事业部业务步骤关键是从分供方采购产品事业部所需要零配件。并对分供方进行管理。2储运事业部业务步骤关键是仓储和运输采购事业部零配件，以供产品事业部制造产品所用。配送事业部业务步骤关键是从储运事业部仓库把零配件直接配送到产品事业部生产线上，同时，把产成品配送到用户手上。 产品事业部也在其内部建立从予装、发泡、总装到成品制造业务步骤。（以冰箱事业部为例） 支持步骤内部子步骤:建立：（以人力资源部中心为例） 人力资源开发中心内部设置生
44、产效率组、市场效率组、培训部。这么人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为关键步骤，以培训部和中心人力主管为支持步骤内部业务步骤。 生产效率组长和市场效率组长分别经过现实状况调查研究，从“市场”（生产效率组“市场”指各产品事业部，市场效率组“市场”指商流、物流、资金流）取得需要提升效率定单，将定单传输给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由她们操作完成定单，满足用户需求，从而取得酬劳，这么就形成人力资源开发中心关键步骤。在关键步骤业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包含中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）取得信息、政策
45、及平台等方面支持；培训管理员需要从培训部哦培训课题、教材、设备等方面支持，这么就形成了中心主管和培训部为主支持步骤，即：人力资源中心内部建立生产效率业务步骤、市场效率业务步骤、管理效率业务步骤、培训业务步骤。 图11：人力资源中心内部步骤图 整合外部资源 中心主管培训部部 中心主管培训部 效率组 人事分配培训 人力主管 企业文化 OEC 事业部需求 满足事业部订单 酬劳 创新模式 一样，企业基础建立了能源保障业务步骤和设备管理业务步骤：能源保障业务步骤关键负责集团能源和动力供给服务工作。设备业务
46、步骤关键负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修服务工作。 资金流建立资金流入、资金流出、会计核实、资产审计等四个业务步骤： ①资金流入业务步骤关键处理商流货款回收 ②资金流出业务步骤关键处理物流分供方货款支出 ③会计核实业务步骤关键处理日常财务管理、财务核实、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理； ④资产审计业务步骤关键处理集团资产质量管理、集团效益审计及内部财务审计。 研发步骤依据用户新需求设计开发新产品及超前技术开发贮备。 全方面质量管理步骤关键负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产品出厂检验和试验 其它诸如法律、保安、计划发展、信息管理、企业文化全部要各自建立完整
47、业务步骤。 3、步骤岗位负债经营机制确实立 步骤岗位负债经营关键是处理职员创新活力问题。步骤再造前，海尔职员工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达目标任务，工作动力就是上级下达目标，目标完成了，动力也随之结束了。怎样深入提升效率和工作目标是管理者事情，职员只需要实施就能够了。就其机制本身没有产生深入创新动力和活力。这么就不能立即响应快速改变市场需求。步骤再造后，不管是管理者还是一般职员，全部直接面对用户，职员工作行为不仅仅只是对上级负责，更关键是对用户负责，而且只有用户满意了，最终上级才能满意，而用户满意是动态，是个性化，反过来要求每一个职员必需不停创新，这种激励约束机制就是负债经营机
48、制。 负债经营过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际优异水平、本企业上十二个月度最高水平，确定资源增值目标，经过竞标形式确定经营自我创新主体，然后创新主体和下一步骤签定负债经营协议，明确SST标准，创新主体利用创新工作方法去经营负债资源，最终达成资源增值目标。负债经营思想能够用下图表示。 经过竞标找出主休 每个职员全部是经营自我创新主体 工资流 兑现 工资流 订单 商品流 订单流 目标 奖励 增值资源 资源 图12：市场链负债经营图
49、 以下仅列举多个关键步骤之间内部价格体系建立，其它步骤之间价格体系雷同。 产品事业部和商流价格体系是依据整合前产品事业部销售费用占销售额百分比作为基数（以后依据上年度销售费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比，核实出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格*（1—折扣百分比）。 产品事业部和物流价格体系是依据整合前产品事业部每批次采购物品所需采购费用作为基数（以后依据上年度采购费用作为基数），以此为标准，双方经过协商确定新折扣百分比。核实出事业部从物流采购价，即采购价=物流采购价*（1-折扣百分比）。 设备企业和产品事业部内部价格体系是依据整合前，产
50、品事业部采购设备、维修设备所消花费用作为基数（以后依据上年度采购费用作为基数，）然后双 方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额，作为设备企业应得酬劳。 人力资源中心和产品事业部内部价格体系是依据因为人力中心服务而提升生产效率从而降低成本作为基数，双方经过协商确定一个百分比和基数相乘得出数额，作为人力中心应得酬劳。 研发企业和产品事业部内部价格体系是依据研发新产品带来新增利润作为基数，然合双方经过协商确定一个百分比，和基数相乘得出数额作为研发企业应得酬劳。 5、步骤和岗位业绩；评价体系和价值分配体系—“市场”工资模式 满足用户需求产品 应发 工资
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