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企业要做好步骤，就要因地制宜，采取多个步骤管理推进方法，表现步骤管理价值，落实战略。战略实施，步骤落地步骤管理价值实现 李彤 步骤关键性怎么说全部不为过，但步骤要怎样落地？AMT有三层战略实施保障体系（图1所表示），第一层是战略实施系列，然后是步骤价值系列，最终是IT支撑系列，这三层保障企业战略实施。本文将着重叙述步骤是怎样确保我们战略落地，即战略要真正落地，该怎么样表现在步骤上。图1 AMT战略实施保障体系框架图 步骤手段，落实战略实施关键大部分企业全部制订了宏伟战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在步骤上面，才是真正开始实施战略。企业通常做了总战略布署以后还要做分领域业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体活动。所以，战略只有落实到具体运转活动中才是进入了实施阶段。也只有在实施阶段，你才会发觉，整个企业战略举措及目标价值，其实就是在一层层步骤运转过程中发明。在某一个领域做采购想要节省成本，可能会有一个跨部门步骤，比如新产品上市；可能还有部分跨岗位，比如供给商管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，全部是靠步骤一点一滴运转起来。而且不仅靠步骤，还要靠结构，只有这么才能确保目标价值最大化。GE前CEO杰克威尔奇做步骤再造，把企业24层变成了7层；ABB发明矩阵式管理，打造了真正国际化企业，因为当初很多国际企业跟中国企业一样有国际部，当初做了一个面向全球矩阵式企业。她们两个步骤再造就打造了一个步骤再造时代，现在我们极少听到她们说步骤再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做步骤再造还是值得宣传东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最关键就是BPR和市场链这五年，她们关键切入，逐步建立了用户需求关键体系。很多企业全部期望是用户导向企业，但其实并没那么轻易。破解步骤优化几大迷团步骤有这么大价值，对实施有着这么关键作用，所以大家全部争相做这件事情。但在90年代早期进行一系列调查显示，超出二分之一业务步骤重组项目走向失败或是达不到最初设定目标。基于这种情况，我们要找一找步骤有哪些地方做不对，成功关键点有哪些。首先要明确对步骤了解。说步骤很关键，但只是表述企业业务和管理一个语言。步骤好处是能够用一个步骤模型表述整个企业业务模式，表述某一业务领域业务模式（图2所表示），然后下面形成一级步骤、二级步骤，这些步骤表述是业务运转，最底层步骤，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务标准化、知识化。倒过来我们会看到做步骤优化时候有三个层次优化，第一个是对整个企业业务模式优化，就是步骤框架体系优化；第二个，业务优化，就是步骤优化；第三个手册、表单优化。当然不能忘记贯穿一个企业全部步骤一直就是IT系统支撑，什么样企业是最成功，就是能够把企业战略放在IT里面企业。图2 步骤模型图步骤多个方面落实到企业实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键步骤优化失败之迷、步骤连续改善之迷、步骤复制之迷、步骤和IT融合之迷等等。也就是说我们发觉有很多关键步骤优化，实际效果并不是太显著；还有很多企业把步骤全部梳理了，最终这些步骤全部变成了手册，变成了文件柜里面很关键文件，过了十二个月发觉这些文件已经没用了，无法连续改善；再有就是中国企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不住？就是忽然发觉我们在中国步骤不能够复制到国外，不能很好地管理企业。BPR失败之迷讲到BPR业务步骤重组，通常对业务步骤重组有哪些初始期望呢？建立一个用户导向组织；实现横向部门之间、岗位之间顺畅沟通；实现对业务管控落地，而又不影响对市场快速响应；实现业务运转过程中关键点控制，处理步骤烦琐问题、流转成本高问题，这么多期望全部要规范化、标准化，这么一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响生存。 首先要回归对业务步骤重组关键定位。业务步骤真正作用是帮助企业搭建一个运行平台，而且是可落地可运行平台，使企业整体架构是一个完美架构，一个良好架构。也就是杰克威尔奇说过连续可积累架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先要想清楚。 要走出传统做法误区。实际上定位企业架构时候，我们常常采取传统做法，通常经历前期管理诊疗、建立集团管理框架、组织设计、关键步骤优化及关键制度完善、绩效考评体系设计过程。步骤讲究放权，强调组织机构设计，信仰步骤决定组织，组织决定完了才做步骤，认为增值步骤才是关键步骤，全部管理步骤全部是不增值，它存在理由就是确保整体和某一个领域价值最大化，最终搞绩效。这些传统做法有两大误区：首先，没相关注业务步骤本质，产生根源是因为竞争时代，我们要以用户为导向。其次，简单管控模式不能处理业务问题，不一样业务运转背后模式是不一样，而且它没有真正处理步骤衔接问题。 既要关注用户导向价值传输，还得关注不一样业务本身,借鉴最好实践优化。我们发觉前端有很多东西要做，对市场细分，细分出哪些用户群，不一样用户群我们要配什么样产品，比如要生产大批电脑，因为用户群不一样，生产策略也就不一样。不一样策略对应关键活动是不一样，步骤是不一样，然后你会发觉不一样关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是能够落地、可操作、能够实施。举例来说，第一个步骤要以用户导向传输；第二个就要研究不一样业务领域特点。要看到业务不一样特点，发觉不一样业务领域其实有很多最好实践，关键是怎样让这些最好实践落到企业上，变成企业真正可操作业务模式。在分析基础上，我们会发觉企业采购模式部分是集中采购，还有部分是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台，除了以用户为导向，还要对各个指标进行分析。这么才能让企业运作成本更低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。 不能“一步实现，全方面开花”，这么会影响业务运行和发展，最终使BPR项目流产。一个供给商采购，可能后面还有很多最好实践，还有成本模型问题，合作伙伴协作问题，真要分析起来是很复杂。你要搭建一个很好体系，不是想一步到位就能一步到位，一步到位结果最终全部是失败。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。关键步骤优化失败之迷关键步骤选择其实很不轻易。比如一个采购步骤，几乎包含到企业全部部门，全部业务关系。会发觉关键步骤分解下来还会有很多层，关键步骤背后会有很多表单要优化，可能还会发觉不做考评，步骤是没法推行，所以考评和绩效指标全部是配套。最终发觉要让企业每个人全部根据这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，假如我们简单选择关键步骤，那么企业会有很多步骤选出来是劳而无功。回归到关键步骤本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键步骤优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题步骤分析，发觉并总结问题根源，最终提出处理思绪。步骤复制之迷为何企业建立了步骤体系，不过新建立子企业，又要重新梳理？为何国际性大企业能够快速复制工作方法到新子企业？ 步骤复制，最关键就是IT固化。也就是让步骤标准化，规范化，用统一术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪慧人不愿意，笨人不会做，我们要找一个比聪慧人还要好步骤，形成最好实践，这个最好实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程能力变成整个企业能力。 步骤复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准步骤手册。步骤手册不仅仅统计步骤是怎样操作，还记载了：步骤中每个活动考虑原因是什么？有什么判定经验？判定量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人知识转变为企业知识，把个人能力转变为企业能力。步骤和IT融合之谜某组织机构对IT类项目实施结果统计数据显示：16.2%项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初项目要求；52.7%项目需要补救，即超预算，超时间，未全方面满足最初项目要求；31.1%项目失败，即在项目标某一阶段中止。IT项目标失败率高达83.8%!为何IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理目标，真正达成预期价值，而且是在预算范围之内。IT系统实施前，必需要梳理步骤也就是优化步骤，为IT项目打基础。企业管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统目标就出来了。这时候再把步骤描述出来，控制点、岗位、表单，真正做到这种程度，你会发觉IT系统上线肯定是成功。要做好步骤，企业就要因地制宜，采取多个步骤管理推进方法步骤重组：用户导向，面向业务模式步骤优化，企业整体优化，是基础工作；步骤优化：针对某一特定目标或问题（如对大用户响应速度、降低采购成本等），来处理问题，使步骤价值落地；步骤梳理：规范企业管理，打下企业步骤管理基础；面向IT系统步骤梳理：促进IT系统（ERP、CRM、SCM、OA等）成功实施，达成预定目标；步骤治理体系设计：建立步骤连续改善机制，表现步骤管理价值，落实战略。本文作者：李彤 AMT合作人 副总裁联络方法：