华为决策综合体系组织结构.docx

华为技术（下称“企业”或“华为”）全资股东是深圳市华为投资控股（下称“华为控股”）。华为 控股是100%由职员持有私营企业，没有任何第三方（包含政府）持有华为控股股份。

截止12月31日, 华为控股股东及出资百分比以下：

华为控股经过工会实施职员持股计划，职员持股计划参与人数截止现在为61,457人，全部由企业职员组成。全体在职持股 职员选举产生持股职员代表，并经过持股职员代表行使相关权利。职员持股计划将企业长远发展和职员个人努力有机 地结合在一起，形成了长远共同奋斗、分享机制。

企业治理架构
华为建立了清楚而全方面企业治理架构，为维持良好企业表现和长久连续增加奠定基础。

董事会
董事会是企业经营决议及治理机构，由九名组员组成。其关键职责为：
· 对企业重大战略进行决议，审批企业中长久发展计划，并监控其实施。
· 审批重大财务决议和商业交易活动。
· 审批企业经营及财务结果并同意财务汇报。
· 建立企业高层治理结构，并依据企业发展需要及环境改变，定时进行优化调整。
· 对企业监控机制、步骤及程序建立和维护进行监督。
· 对企业业务发展中产生重大问题，包含重大市场改变、重大危机，向管理层提供综合提议及咨询意见。
· 首席实施官选拔、考评和薪酬确定；制订首席实施官及其它关键高层领导接班计划。
· 同意企业高层管理人员任命和薪酬，并对这些人员考评提供提议和监督。

，董事会就企业未来3－5年发展计划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务步骤变革和一线组织 运作优化等方面，进行了研讨、审议和同意，并就企业运行重大战略发展方向、向中国外金融机构进行融资、支持企业 重大协议顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，帮助董事会对企业经营管理团体及整个企业业务运作进行指导 和监督。

审计委员会
审计委员会由七名组员组成，包含董事和总审计师。其具 体职责包含：
· 评审内部审计计划和实施结果，讨论和内控风险相关政策。
· 审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控企业内部控制情况，推进问题闭环和管理改善。
· 审阅企业诚信和遵从环境有效性，促进职员对商业行为准则遵从。
· 和董事会共同审核选择独立审计师并同意相关费用，审阅独立审计师工作绩效。

审计委员会按季度举行例会。审计委员会共召开五次会议，围绕企业风险控制，推进内控环境建设专题，审议并同意了年度内审计划，讨论了企业内控建设策略，听取了审计趋势汇报、六个月度控制评定汇报、全球步骤责任人内控建设汇报，审议公布了体系性文件,促进职员对华为商业行为准则遵从，和外部审计师就管理改善建 议书进行了专题讨论。

财经委员会
财经委员会由十名组员组成，按个人相关专长和经验，采取董事加教授结构任命。其具体职责包含：
· 审议企业中长久发展计划，负责监督企业年度预算、经营估计计划并对经营结果进行评定及考评。
· 评审全部和企业财经相关战略、计划、政策和行动，并向董事会提议，由董事会审批，其中包含：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
· 监督企业运行及财务结果，确保财务信息真实和正确。

财经委员会按月度举行例会，可依据需要召开尤其会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域教授列席参与。，财经委员会共举行了九次会议，依据企业业务需求和董事会相关要求，围绕经营管理、子企业和合资企业管理、资本运作项目、资本架构信用管理架构、银行合作策略、运行资产管理等工作关键，讨论对应架构设计、决议审议、实施监管等工作，并签发了相关管理制度。

人力资源委员会
人力资源委员会由七名组员组成，包含董事和资深人力资源教授。其具体职责包含：
· 评审企业层面人力资源策略和组织政策。
· 审议企业中长久人力资源计划及年度实施计划。
· 审议企业中高层管理者选拔、调配、考评、薪酬、奖惩和继任计划。
· 进行中基层管理者破格选拔和考察。

人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域教授列席参与。，人力资源委员会共举行了12次会议，会议依据企业现阶段业务需求和董事会相关要求，围绕管理者队伍管理和继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设和绩效提升，人力资源体系建设和组织能力提升等工作关键，开展对应政策框架建设、政策制订和政策实施监管等工作。

企业经营管理团体 EMT
董事会委任企业经营管理团体实施企业日常经营管理工作，是企业日常经营最高责任机构。其关键职责包含：
· 确立企业愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
· 审议并向财经委员会提议资本结构计划及金融投资计划，包含关键资本支出、吞并、收购、剥离及新市场投资。
· 制订企业中长久发展计划、预算计划及年度预算，并提交董事会审批。
· 同意各产品线、区域、用户群及关键功效部门计划、预算和绩效目标。

· 识别、管理、并估计企业面正确多种风险，并就企业整体风险管理策略及应对方案进行决议。
· 制订信息安全，尤其是知识产权保护总体方针和标准。
· 审议企业年度总人力资源计划、关键绩效指标和薪酬制度。

企业经营管理团体下设战略和用户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就企业中长久发展，企业战略和用户方面，管理企业业务变革和产品投资方面问题，为企业经营管理团体提供决议支持。

为使董事会及经营管理团体（EMT）能率领全企业实现“为用户提供服务”目标，在经营管理团体专门设有战略和用户常务委员会，该委员会关键负担务虚工作，经过务虚拨正企业工作方向，董事会及管理团体在方向上达成共识，然后授权管理团体经过行政部门去决议。该委员会为EMT推行其在战略和用户方面职责提供决议支撑，并帮助EMT确保用户需求驱动企业整体战略及其实施。

华为研发决议过程：先由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研究汇报，

原来决议方法：
负责确定企业未来使命、战略和目标，对企业重大问题进行决议，确保企业可连续成长。高层重大决议需经高层管理委员会充足讨论。决议依据是企业宗旨、目标和基础政策;决议标准是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一个环境，让不一样意见存在和发表。一经形成决议，就要实施权威管理。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成决议有监督权，以预防一长制中片面性。各部门首长日常管理决议，应遵照部门首长办公会确定标准，对决议后果负担个人责任。各级首长办公会讨论结果，以会议纪要方法向上级呈报。汇报上必需有三分之二以上正式组员署名，汇报中要尤其注明讨论过程中不一样意见。总裁有最终决议权，在行使这项权力时，要充足听取意见。

监事会
根据中国企业法要求，企业设置监事会。监事会由五名组员组成，由股东选举产生。

监事会关键职责包含检验企业财务和企业经营情况，并对董事、总经理及其它高级管理人员实施职务行为进行监督。监事列席董事会会议。

独立审计师
审计师负责审计年度财务汇报，依据会计准则和审计程序，评定财务报表正确性和完整性，对财务汇报发表审计意见。

审计范围和年度审计汇报需由审计委员会审阅。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性关系或服务，全部要和审计委员会讨论。另外，独立审计师就审计中可能碰到问题、困难和管理层支持情况，和审计委员会共同商讨。，审计委员会和独立审计师进行了专题讨论。

自起，华为采取KPMG作为独立审计师。

企业组织架构
企业组织结构是矩阵式架构，由战略和Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs)、交付支撑平台和支撑性功效组织(Function Units, FUs)等组织组成，以支持企业经营管理团体运作。

战略和Marketing负责为企业战略发展方向提供主导性支持，促进用户需求驱动业务发展，管理企业品牌和传输，监控制订企业业务计划，以实现企业发展目标。

华为研发组织包含在深圳研发部门，和全球17个研发中心。企业还和领先运行商成立了20多个联合创新中心，开放合作，不停提升处理方案竞争能力。

业务单元组织（BUs）为企业提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。企业四大业务单元为电信基础网络、业务和软件、专业服务和终端, 基于用户需求连续创新，建立起端到端优势。

市场单元组织（MUs）是企业从线索到回款步骤责任人，经过强化区域运行管理和能力建设，确保企业战略在区域有效落实，包含地域部、大用户系统部等。地域部经过承接企业战略，对当地域部整体经营结果和用户满 意度负责，同时对总部在所辖区域大用户系统部全球经营目标及竞争目标负责。各大用户系统部，经过承接企业战略、匹配用户战略，制订和实施用户关系管理策略、资源牵引和组织、关注行业环境改变及竞争动态等，实现系统部经营和用户满意度达成。

交付支撑平台组织，经过建立端到端和全球运作采购、制造、物流平台，追求立即、正确、优质、低成本交付，满足用户需求。

支撑性功效组织（FUs）是为支撑企业战略和运行，提供资源和策略性支持组织，包含财经体系、人力资源部、法务部、步骤和IT管理部、企业发展部等。支撑性功效组织经过步骤、工具和组织优化，驱动企业提升运行效率。

企业管理体系建设
1997年开始，华为系统地构筑了用户需求驱动步骤和管理体系，经过引入世界级管理咨询企业，在研发、供给链、用户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最好实践和华为实际相结合，形成华为独特管理体系。具体包含：
· 全方面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为关键竞争力。
· 进行用户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦用户需求，为用户发明最大价值同时实现华为商业价值。
· 建立集成产品开发、集成供给链步骤，以构建用户需求导向研发机制，和端到端交付体系。
· 进行集成财经服务变革，覆盖华为全球全部关键财经领域，将有力支持华为业务快速拓展和实现全球化成长战略目标。
· 连续建设和国际接轨人力资源管理体系，支撑全球化业务运行。
· 优化质量管理，进行生产工艺体系设计，提升生产效率和生产质量。

企业战略解码
华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具，经过战略解码方法，将企业战略目标转变为各层组织组织绩效目标，牵引组织关注用户、内部运行、学习和成长、财务各方面均衡发展，同时确保不一样类型组织对企业当期目标和中长久目标负担差异化考评责任。

每十二个月结合企业年度计划和预算，进行各层组织平衡记分卡更新，并经过层层述职、职员个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果利用等方法，确保企业、组织、个人目标一致性和全体职员对战略有效了解和支撑落实。

内部控制体系建设
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，公布内控框架及内控管理制度，适适用于企业全部业务步骤及财务步骤和子企业、业务单元。 该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评定、控制活动、信息和沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务汇报内控，以确保财务汇报真实、完整、正确。

控制环境 

控制环境是内控体系基础。华为致力宣扬及维持诚信文化、高度重视职业道德行为、严格遵守企业公民道德相关 法律和法规。企业制订了职员商业行为准则，对职员行为和企业行为进行规范，并组织了全员培训和签署，使每位华为职员均掌握并承诺遵守相关行为准则。

华为建立了完善治理架构，包含董事会、董事会下属专门委员会、企业经营管理团体及各体系等，各机构全部有清楚授权和明确问责。在组织架构方面，华为对各职能单位明确了其权责和职责分离，以相互监控和制衡。同时，企业设置了业务控制部门帮助各业务步骤优化内控管理，并由内部审计部门就企业全部经营活动进行独立监督评价。

风险评定 

华为定时开展针对全球全部业务步骤风险评定。各步骤责任人负责识别和评定和管理相关多种风险及对应内控方法，而评定要素关键包含风险情况发生可能性，及风险影响程度，比如对于业务规模、财务汇报和企业形象影响度等。

在日常运作中，企业经营管理团体和各业务步骤责任人紧密合作，对于企业面正确关键风险进行识别、管理、监控工作，估计外部和内部环境改变对企业造成潜在风险，并就企业整体风险管理策略及应对方案进行决议。

控制活动 

华为颁布了全球统一业务步骤架构。针对每个步骤企业识别关键控制点和任命每个全球步骤责任人。同时，华为也公布了全球步骤控制手册及职责分离矩阵，并应用于全部子企业和业务单元。全球步骤责任人依据风险和业务情况，维护和确保内控有效性。

信息和沟通 

企业设置多维度信息和沟通渠道，立即获取来自外部多种信息，比如用户、供给商信息；并通畅企业内部信息传输。

企业经营管理层经过日常会议和各体系和部门定时沟通，以帮助制订运行导向及确保管理层决议能有效落实。同时，企业在内部网站上公布全部业务政策和步骤，并定时由各级管理者/步骤责任人组织业务步骤和内控培训，确保全部职员能立即掌握信息。企业亦建立了各级步骤责任人之间定时沟通机制，回顾内控实施情况，跟进和落实内控问题改善计划。

监督 

全球步骤责任人组织及实施针对关键控制点月度遵从性测试以连续监督内控有效性，并公布测试汇报。另外，全球步骤责任人每六个月均会进行六个月度控制评定，对步骤整体设计和各业务单元步骤实施有效性进行全方面评定，公布评定汇报，并向审计委员会汇报评定结果。

内部审计部门对企业整体控制情况进行独立和客观评价，并对违反商业行为准则行为进行调查，审计和调查结果汇报给企业高级管理层和审计委员会。另外，审计委员会定时审阅企业内控情况，包含年审改善计划。审计委员会有权要求内控情况不满意全球步骤责任人/业务单元最高管理者说明原因并提出改善计划，或向人力资源委员会提出问责提议。

企业设置了内部投诉渠道、调查机制和问责制度，并在和供给商签署《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供给商能依据协议内提供渠道，举报职员不妥行为，以帮助企业对职员诚信廉洁进行监查。