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相关现代集团建立和完善现代企业制度提案相关现代集团建立和完善现代企业制度提案 目录一、现代集团建立和完善现代企业制度含义二、集团企业建立和完善现代企业制度必需性三、集团企业建立和完善现代企业制度关键内容四、集团企业在现代企业制度下组织结构五、集团企业在现代企业制度下产权制度六、集团企业在现代企业制度下财务管理七、集团企业在现代企业制度下人力资源管理八、集团企业在现代企业制度下企业文化构筑九、现代集团现代企业制度建立和完善路径及步骤相关现代集团建立和完善现代企业制度提案一、现代集团现代企业制度含义集团企业现代企业制度定义现代集团现代企业制度是指符合现代化社会化大生产要求，反应社会主义市场经济体制需要，表现现代集团成为面向国际、中国市场独立法人实体和市场竞争主体要求而确立企业制度规范和企业体制。它是适应现在及以后竞争猛烈市场经济需要企业制度,是集团企业内部体制改革方向。集团企业现代企业制度特征集团企业现代企业制度特征应包含以下几方面：1、产权清楚产权清楚是指企业产权在两个方面清楚：一是法律上清楚；二是经济上清楚。企业产权在法律上清楚是指有具体部门和机构即现代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处理和收益等权利。企业产权在经济上清楚是指企业产权在现实经济运行过程中要是清楚，它包含产权最终全部者对企业产权含有极强约束力，和企业在运行过程中要真正实现本身责权利内在统一。企业中全部资产全部权属于全体股东，企业拥有包含最大股东在内出资者投资形成全部企业法人财产权，从而在企业中形成出资者全部权和企业法人财产权分离。企业有依法自主经营权力和自负盈亏、纳税、对投资者负担保值增值责任，企业根据市场需要组织生产经营，有科学领导体制和领导管理制度。出资者拥有有限权力和有限责任。2、权责明确权责明确是指合理区分和确定企业全部者、经理层和劳动者各自权利和责任。全部者按其出资额，享受资产受益、重大决议和选择管理者权利，对企业债务负担对应有限责任；企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成企业法人财产拥有占有、使用、处理和收益权利，并以全部法人财产对其债务负担责任；经理层受全部者委托，享受在一定时期和范围内经营企业资产及其它生产要素并获取对应收益权利；劳动者即企业一般职员根据和企业合约拥有就业和获取对应收益权利。3、“政企”分开 “政企”分开要求企业投资者将经营职能还给企业，投资者不直接干预企业生产经营活动。它基础含义是实现所谓三分开：一是实现政资分开，即投资者行政管理职能和其资产全部权职能分离；二是在投资者全部权职能中，实现投资者资产管理职能同其资产营运职能分离；三是在资本营运职能中，实现资本金经营同财产经营分离。4、管理科学管理科学是一个含义宽泛概念。从较宽意义上说，它包含了集团企业组织合理化含义，如“横向一体化”、“纵向一体化”、企业结构多种形态等。从较窄意义上说，管理科学要求企业管理各个方面，如质量管理、生产管理、供给管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面科学化。企业要深入建立科学企业领导体制和组织管理制度，形成激励和约束相结合经营机制。集团企业建立现代企业制度就是要实现企业产权清楚、权责明确、“政企”分开、管理科学，健全决议、实施和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏法人实体和市场主体。建立现代企业制度是集团企业内部体制改革方向，是发展社会化大生产和市场经济肯定要求，是企业经营和市场经济相结合有效路径。二、集团企业建立和完善现代企业制度必需性企业现在在现代企业制度方面存在问题经过十多年经营和改革，现代集团在建立现代企业制度方面取得了很大程度进展，但总体上说，还不能说是全局性、突破性。目前企业存在着以下部分需要关键研究和处理问题：1、问题相关责任者“缺位”问题仍然存在一是缺乏具体、明确部门或个人负担起响应问题责任，二是和多头管理、职责不清相联络，企业资产保值增值责任和风险在多数情况下仍然未能完全落到实处。常常情况是出了问题则相互推诿，负担风险更是难以明确到位，管理者及各部门负责任问题仍未得到真正处理，最终全部不良后果不得不全部落到企业股东头上。2、内部人控制问题仍未得四处理内部人控制是在全部权和控制权分离条件下生成。在两权分离条件下，不具体掌握企业材料采购、工程招标等经营权股东相对成为企业外部组员，工程质量、材料价格等在实际上可能由经理阶层所控制，经理人员实际上或依法掌握了企业这类控制权。内部人控制本身是企业制不成熟和不规范产物，它也往往会给集团企业规范运行和健康发展带来一系列弊端。3、企业负债率可能偏高，融资渠道发育不足负债率偏高形成了企业日常经营和转制、吞并、联合中棘手债务负担。其次，企业直接融资渠道还未完全理顺，比如，中国证券市场即使有较快发展，但现代集团现在并不能够取得上市融资机会，这么企业不得不仍以银行贷款为融资关键渠道。4、企业组织形式和内部管理体制仍存在较大缺点总体上看，企业各部门专业化分工协作仍处于较低水平。在房地产行业供求关系发生重大改变、生产过剩较为普遍新形势下，又出现了一定程度过渡竞争。另外，企业内部基础管理仍属微弱步骤，有些个人或部门人浮于事，形式主义等现象在企业管理中仍不少见。另外，部分必需对应制度还未建立，或制订以后得不到有效实施。现代集团建立和完善现代企业制度原因现在，集团企业日常浪费严重、激励约束机制软化、生产效率较低。企业存在这些问题，既不是一个简单扩股、赠股就能够处理问题，也不是一个单纯经营机制转换问题，而是要从产权组织形式、领导体制、管理制度、经营机制等方面实现一体化改善和优化。要真正搞好企业内部体制改革，就必需处理深层次矛盾，必需把改革思绪转向“制度创新”，根据社会化大生产和现代市场经济客观要求，建立现代企业制度，这是实现制度创新思绪根本路径。建立现代企业制度是社会主义市场经济肯定要求，是促进企业资源最好配置需要，是适应投资者转变职能、改革企业管理体制需要，是处理股东和职员分配关系有效机制，是处理企业一切重大问题有效方法。三、现代集团现代企业制度内容集团企业现代企业制度基础内容1、企业法人制度现代集团成长为现代企业关键特征就是含有法人制度，即企业含有依法享受法人财产权利。完善集团企业现代企业法人制度，深入确立企业法人地位，是以建立明晰企业产权制度为基础。我们建立现代企业法人制度意义在于有利于明晰企业财产、盈亏主体身份，给予企业管理层真正自主经营权力，形成企业内外合理资源配置机制。2、企业法人财产制度企业法人财产权是企业法人和企业经营权有机结合。企业依法享受对公司财产经营权，包含占有权、使用权、处理权和经营收益权。企业法人财产含有整体性、稳定性、连续性和效益性特点。整体性是指企业法人财产不可分割，不管企业出资者有多少或不管每位出资者投资额有多大，企业法人财产合为一体，由企业法人占有和使用，企业实施统一经营管理，出资者不能随意抽回投资。稳定性是指出资者即使将其向企业投资转让给她人，企业财产并不所以发生变动，保持了企业财产相对稳定。延续性是指只要企业存在，企业法人就拥有企业法人财产权，不会因投资者变动而影响企业法人财产权行使。效益性是指企业法人财产制度建立，使企业财产全部者无须亲自经营自己财产，而是委托给有经验、会管理、善经营专职经理层。3、法人治理结构法人治理结构是指现代企业所应含有科学化、规范化企业组织制度和管理制度。科学化、规范化企业组织制度包含股东会、董事会和监事会。股东会是由全体出资人(即企业股东)组成企业最高权力机构；董事会是由股东会选举产生代表全体股东利益企业常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生代表股东利益并对董事会及其组员和高层经营管理人员进行监督机构。科学化、规范化企业管理制度包含企业计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面规章制度，是确保现代企业正常运行关键手段。结构企业法人合理机构，就是要在改组企业过程中，建立科学化、规范化组织制度和管理制度，使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济运行机制。4、私有资产出资人制度这是实现企业“政企”职责分开和企业中私有资产保值增值关键制度基础。企业中私有资产属于私人，私有资产出资人以其向企业全部投资额享受全部者权益，除此之外，私有资产出资人不能干预企业常常性生产经营活动，确保企业经营自主权。同时，私有资产出资者只以其向企业全部投资负担企业多种债务和损失。5、企业责任制度和有限责任制度现代企业制度中责任制度是企业和投资者双方所负担责任和义务，也称有限责任制度。首先，企业负担对出资者全部投资民事责任，负担资产增值、保值责任，负担确保投资者享受收益责任，负担企业加速本身发展责任。其次，责任制度也是集团企业出资者实施自我保护一个有效措施。有限责任制度包含两方面内容，一是对出资者来说，出资者仅以其向企业投资额为限对企业债务负担有限责任。二是对企业来说，企业以其经营全部法人财产为限对企业债务负担有限责任。6、组织领导制度科学完善组织领导制度是集团企业现代企业制度关键组成部分。现代企业组织制度基础形式是企业制，其基础领导体制是企业董事会领导下总裁负责制。7、企业内部组织管理制度企业内部管理制度包含劳动制度、人事制度、分配制度、财会制度等一系列内容。企业现代企业制度应含有科学企业领导体制和组织管理制度，调整全部者、经理层、生产者之间责任和权利关系，三者之间经过企业权力机构、经营管理机构、监督机构，即企业法人治理结构，建立决议、实施和监督体系，形成各司其职、权责明确、相互制约关系。除此之外，企业现代企业制度基础内容还应包含企业破产制度、企业外部保障制度等。总而言之，现代集团现代企业制度应适应社会化大生产和社会主义市场经济要求，探索符合市场经济规律和中国国情企业领导体制和组织管理制度，建立科学管理制度和民主管理制度。企业科学管理制度要包含基础性管理制度，如生产管理、技术管理、质量管理、成本管理、定额管理、和财务管理、劳动用工管理、分配管理、计划管理、物资管理等等；市场经营管理制度，如营销管理、信息管理、市场估计管理、协议管理、广告管理等等；资产运行管理，如存量资产管理、资金管理、商标管理、专利管理、无形资产管理等等。集团企业现代企业制度要深入实施企业内部经济责任制及市场链，其基础标准是：责、权、利相结合，企业、团体、个人利益相统一，职员薪酬和工作业绩相联络。现代企业制度三重管理机制集团企业形成合理产权结构是建立现代企业制度前提，多元化投资主体是现代企业制度根本属性，这一属性要求我们首先处理好企业全部权和经营权关系问题。在投资者（不管名义上还是实际上老板）众多、不可能每个人全部能直接管理企业日常生产经营情况下，股东们授权董事会代表企业进行管理；董事会在不能管理日常生产经营情况下，派出经理层来直接经营管理；同时，股东为了确保董事会和经理层忠于职责，派出监事会进行监督。这么就形成了现代企业制度中股东主导下董事会、监事会和经理层三个管理层次。建立这种三重管理机制目标就是为了实现全部权和经营权相分离。董事会代表全部权，行使企业重大问题决议权，但不负责日常管理和经营；经理层行使经营权，没有全部权；为确保权力正常行使，除设置监事会外，董事会又能够向经理层派驻财务总监，监督钱财利用是否适当。同时，两权分离后，怎样激发经理主动性将是企业董事会必需认真处理问题，激励方法多个多样，其中经理层持股是一个比很好激励方法，能够刺激经理在和自己利益亲密挂钩情况下，主动扩张资本，搞好经营，做到长久利益和短期行为统一。这么三个层次管理模式，形成了一个逻辑循环。太多股东管不了资本，于是需要对董事会又授权又激励；资本经营董事会管不了日常经营，于是股东对其又授权又监督；没有股权经理轻易引发短期行为，于是企业对其又激励又约束。这种又授权又治理管理模式将形成现代集团特有现代企业制度法人治理结构。这种规范法人治理结构是集团企业建立现代企业制度关键。企业在资本运行层面上要明晰企业产权，以保障投资者利益，股东会、董事会、监事会、经理各司其职；在宏观治理手段层面上要实施“政企”分开，企业依法经营；从企业运作层面来看，要求按章办事，职责明确，企业不负担无须要责任；在管理手段方面，企业要实施科学管理，最大程度发掘企业潜能。集团企业改革正在向广度和深度发展，因为经验及资源所限，企业完善法人治理结构建立尚需要一个艰苦、长久过程。首先需要形成一个良好外部环境，切实做好“政企”分开，调整职员结构，建立保障机制；其次要形成有效内部市场竞争机制，真正做到优胜劣汰，取消人为性保护；第三是要有科学内部管理。从目前情形来看，前两个条件已经基础含有，现在最需要是强化内部管理，这是完善法人治理结构重中之重。企业建立现代企业制度多个关键问题1、建立现代企业制度必需和首先处理问题是制订企业发展战略制订战略或建立战略机制关键是三个问题：一是要明确企业战略目标，二是企业战略要包含到企业专业化和多元化怎样判定和决议，三是企业战略和企业内部体制改革要结合起来。我们战略能够是：深入转变思想观念，深化经营机制和内部体制改革，建立学习型企业，实施名牌战略，以企业文化促进现代集团跨越式发展；规模化经营，使房地产业上规模、上档次，同时实施市场化和专业化运作，实施现代化管理和自动化办公，并处理市场拓展、产业拓展、资本拓展、人才结构问题，使集团企业进入良性循环轨道；实现现代集团规模扩张，主动进行资产经营和资本运作,最终将现代集团推向股市并实现现代集团资本国际化运作。2、企业建立现代企业制度应和制订发展战略同时进行企业要深入向股份制方向发展，它关键是确定企业法人治理结构(香港称作企业管制)。法人治理结构是企业最高权力机构，它既是出资人(或股东)代表，对出资人负责；又对企业经营进行决议，并对管理层给予授权和问责，同时进行监管。法人治理结构实施形式就是董事会及配套对应机构和企业管理层高级领导。通常，董事会由实施董事和非实施独立董事两部分组成(趋势是独立董事人员百分比呈上升趋势，有要占到60%70%)，实施董事由在企业任职高层领导担任；独立董事则由外聘教授学者或其它企业领导担任，其职责是独立地、超脱地参与企业董事会决议并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还能够成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会首脑由独立董事担任。董事会还任命实施董事为管理层领导正副总裁，通常设行政总裁(也称首席实施官CEO)和两名副总裁(也称运行总裁COO和财务总裁CFO)。这么结构和我们企业前段及现阶段做法是不一样。我认为，国际上通用做法，更表现了把全部者和经理层分开，把重大问题决议和具体运行分开，把监管机制和运行机制分开基础标准，更有利于实现权责明确、科学管理目标。另外，企业能够深入实施四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及协议管理制)等一系列改革，确保各个工程项目开发建设顺利进行。3、企业明确发展战略后，就要经过科学地运行来实现企业经营目标所谓运行，就是要科学地、有效地利用企业资源。企业运行模式能够经过以下图表来形象地表示：由上图可知，企业要科学地设置运行程序和步骤。以我们企业一个楼盘产品开发为例，从研发、论证、施工到推向市场等全部要有一个严格程序，同时在实施责任制时，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理等也全部设计在其中，以确保整个工作运行可*和有效。职员董事监事制度是建立现代企业制度肯定要求职员代表应经过一定民主程序和企业法定程序进入董事会和监事会。职员董事监事任免措施和程序大致能够分三步：由企业企管部制订职员董事监事选举方案；企业股东会研究提出候选人名单；经职员代表大会以无记名投票方法选举产生。对不宜继续任职或有严重过失职员董事和职员监事，由董事长撤换或免职。企业要应为职员董事监事发挥作用提供制度保障。发挥职员代表在董事会、监事会中作用，企业规范运作是前提，制度建设是保障，职员提升素质是基础。制度建设是一个系统工程，首先在企业章程中要为职员董事监事条件、百分比、产生程序、权利义务等作出尽可能具体要求；其次要修订相关会议实施细则，为职员董事监事发挥作用留出较大活动空间和操作遵照，使广大职员会意见经过职员董事监事比较顺畅地传达成董事会、监事会决议层中并得以采纳和实施；再次要在董事会、监事会议事规则中对职员董事监事民主参与、民主监督作出明确程序要求；最终要制订一套具体规范、切实可行职员董事监事工作制度，比如董事会、监事会议题提前送达、企业情况通报、职员董事监事定时视察检验等，全部要有制度配套，从而为职员董事监事推行职责和发挥作用从时间、空间、经费、权利、待遇等各个方面发明便利条件。努力提升企业职员董事监事素质，使之适应参与决议和监督要求。因为多方面原因，企业职员董事监事可能有不适应地方，素质亟待提升。其表现关键是：对自己职责不明了；对现代企业经营决议不熟悉，企业管理知识欠缺；对企业发展方针、政策和上级要求领会不够，不能理直气壮地发表意见，推行职责。职员董事监事素质高低决定了她们作用发挥大小。应该说，全部董事会、监事会组员全部有一个素质不停提升过程。职员董事和职员监事要向股东会负责，更要向企业全体职员负责，素质要求更高。同时，要花力气加强对职员董事监事培训，培训内容关键为三个方面：一是现代企业管理知识；二是党和国家方针政策和法律法规；三是职员民主管理方面知识。四、集团企业现代企业制度下组织结构现代集团组织结构设计基础企业组织结构就是企业各组成部分和部分之间相互关系。合理而有效组织结构和企业长久业绩水平有着正向关系。很多其它企业在生死存亡之际，经过组织结构调整走上了再次成功道路。比如，美国惠普企业在上个世纪80年代曾出现经营危机，于是依据现代组织结构理论实施了很成功企业组织结构重组，打破了企业旧有官僚体系，推行扁平化管理，使得惠普企业到90年代中期成为计算机产业中成长最快企业之一。集团企业成功组织结构设计，通常应有以下基础：有明确组织疆界（组织疆界是划分企业内外资源分水岭。企业必需经过管理手段控制组织内资源，而经过市场手段购置组织外资源。譬如，通常说来，我们企业最擅长可能是房地产开发，其关键竞争力则来自产品开发和物业服务特色，一旦我们能够巩固并强化这么关键能力，我们就能够将其它组织内资源转移到组织外部，比如企业销售板块实施代理制，以确保企业经营效率最大化）；集权和分权统一；注意对影响企业组织结构要素分析（影响组织结构要素有六类，包含：领导和管理模式、企业组织及文化气氛、组织规模及组织技能、组织外部环境、组织技术水平和组织战略发展）；有适合部门组合（企业可部门组合通常可分为：职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和尤其式组合）；有快速有效实施能力。集团企业能够采取组织结构形式 1、直线制组织结构形式 直线制结构是最古老、最简单组织形式。 这种结构适适用于小型企业。它要求经理能够对本部门全部问题做出决议，所以，她必需是个全才。假如企业规模扩大了，那么它或增加管理层次，或增加每一层次工作单位。在直线制结构中，直线经理和其下属之间职权关系有以下三个特点：直线经理被授予职权是全方面。因为有完全职权，她不用跟她人商议，就能快速做出决议。每个直线经理有权直线指挥她下属，即直接向下属公布指示和命令。下属只向一个顶头上司汇报，一样，只接收一个领导者命令和指示。 直线制结构关键优点是： 指挥系统单纯，从而决议快速，命令统一，很轻易落实到底；每个组织组员职权、职责很明确，全部知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。缺点是：要求管理者必需是个全才，有和下属一切工作相关知识和经验，她在决议时没有其它教授可供咨询；几乎没有什么横向联络，部门之间协调完全要依*总经理，所以总经理工作负担很重；这种结构轻易形成官僚作风，缺乏灵活性。 2、直线-参谋组织结构形式 伴随企业规模扩大，直线组织中直线经理任务就变得越来越复杂。她感到假如仅仅依*个人知识和时间已经无法处理繁重管理任务，需要有教授帮助，参谋人员就是这种教授。这么，就产生了所谓直线-参谋组织，在直线参谋制结构中，参谋经理作用是为直线经理提供有效管理所需要在某首先提议、服务和帮助。直线经理和参谋经理区分在于她们职权关系不一样。参谋人员起着顾问作用，她们无权做决议，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内她们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出提议，直线经理能够接收，也能够不接收。假如她赞同这个提议，就作出决议并下达命令实施。 有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、人事制度等领域）内也能够有向直线人员公布命令有限权力，这时，她职权超出了参谋职权范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决议权限，不过这种权限只限于参谋人员专业范围之内。企业授予参谋经理职能职权，是为了愈加好地依*教授和减轻直线经理工作负担。 直线-参谋制结构优点是：直线经理在工作中能得到教授帮助和支持；直线经理能够不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更关键工作。缺点是：直线部门和参谋部门之间很轻易发生矛盾，参谋部门假如权力过大，就会侵犯直线部门权力，影响统一指挥，但假如不重视参谋部门作用，也会影响教授们主动性发挥；有可能把参谋部门搞得过大，或设置无须要参谋部门，增大了管理费用。 3、职能式组织结构职能式组织是企业最常见组织结构形态，其本质是将企业全部任务分解成份任务，并交和对应部门完成。当外界环境稳定，技术相对例行，而不一样职能部门间协调相对不复杂时，这种结构是最有效。组织目标在于内部效率和技术专门化。在职能型组织，纵向控制大于横向协调，正式权力和影响来自于职能部门高层管理者。职能式结构一个优势在于其激励职能部门规模经济。规模经济是指组合在一起职员能够共享部分设施和条件。部门和岗位设置是以技术种类和技术水平来划分。其关键劣势是对外界环境改变反应太慢，而这种反应又需要跨部门协调；因为协调少造成缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。 职能式结构关键优势是专业化分工， 所以职能式部门和岗位设置和名称是以“职能/专业来称呼，比如销售部、销售工程师，而部门内岗位区分是以技术水平高低来区分，比如技术助理、财务审计师等。这么组织结构、部门岗位名称会很稳定，极少变动，人员升迁、调动也是以技术水平为依据。在这么企业，通常部门内每个岗位全部有自己独特名称，有岗位原来工作性质相同，但岗位称呼也不一样，一旦进行内部体制改革，管理者就能够依据自己意志和设想调整大家分工(工作任务)，大家依据新分工再给自己取一个响亮岗位称呼，这就完成了一次组织结构调整。这么组织结构存在最大问题在于企业没有树立起一个崇尚技术和管理管理文化，企业产品和服务缺乏深度。在这么企业，职能式组织结构就不能发挥提升技术水平优势。4、事业部制组织结构形式 事业部制组织结构形式，是在企业总部下，设置若干个自主营运业务单位-事业部。这些事业部，或是按产品来划分，或是按地域来划分。每一个事业部全部是要对成本、利润负责利润中心。 事业部制组织结构形式，类似于直线-参谋制结构，所以这种组织结构保留了直线-参谋制结构部分特点。不过，这两种结构存在着本质差异，事业部被给予更大职责及权限，它是一个相对独立单位，直线参谋制结构内部则不存在这么单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线-参谋制组织结构单位。 正因为很多职责、权力从企业总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不许可有一个软弱“中央”，以确保整个企业完整性。除了利用必需控制手段外，相关企业目标、方向等重大战略问题决议，必需由企业总部作出。通常来说，有以下三大领域是必需由企业总部作出决议重大战略问题：第一是企业将应用什么样技术，开发什么样产品？企业基础经营观念是什么？第二，资金分配及大宗投资决议。第三是企业优异人力资源利用，即事业部一级管理人员，尤其是主管人员任免、奖赏等，和企业人事政策。 事业部制组织结构优点是：它现有利于企业高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨企业重大问题，又有利于各机关充足发挥自己主观能动性。 它既含有高度稳定性，又有很强适应性。稳定性表现在这种组织结构形式适用范围愈加广泛，企业一旦采取事业部制结构，通常就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式含有以下功效：企业能够依据市场环境需要和企业战略要求，改变一个或多个事业部产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部规模发展到相当大时候，就能够分化，成立新分部，以避免事业部过分膨胀，出现过大直线-参谋制结构所碰到全部头痛问题。事业部制有利于经理人员培养和发展。企业高级主管必需含有较多知识及各方面管理才能，而事业部正是培养这么一位主管最适宜场所。因为事业部经理必需从整体来组织其各项业务活动。 因为各事业部全部是利润中心，事业部间存在比较和竞争，所以有利于整个企业效益增加。 事业部制组织结构缺点是：它轻易使各事业部只考虑自己利益，而忽略企业整体利益；企业总部及各事业部全部设有职能部门，造成职能机构一定程度重合，增加了管理费用；假如不注意调整，事业部通常总是要庞大起来。通常来说，事业部制组织结构形式适适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定大型企业。 5、模拟分散化组织结构形式 当一个企业规模发展到使直线-参谋制组织结构不能有效地利用，而且，因为生产、技术内在联络紧密，根本无法把企业分解为若干个相对独立事业部门时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效了。这种组织结构形式是介于直线-参谋制和事业部制之间一个组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中组成单位并不是真正事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核实。这些模拟性“事业部”，相互间内部转移是以内部价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合企业、化学工业企业、制铝工业企业等等，在这类企业中，生产活动连续性及经营活动整体性全部很强，而且规模又很大，所以，它既不宜采取事业部制，又不能利用直线-参谋制，而适宜利用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一个很明确结构。各“事业部”只是有模拟性盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，企业总部对这些单位考评也比较困难。更困难事情还在于到底给予各模拟性“事业部”多大独立性。假如独立性不够，会使企业活力不大，假如独立性过于显著，会造成企业整体利益破坏。所以，这就要求各个模拟性“事业部”经理人员有较高全局观念，把企业整体目标放在首位，而不计较局部得失。模拟分散化结构缺点通常是极难克服。所以，除非直线-参谋制或事业部制等其它组织结构形式不适于这个企业，通常情况下不采取模拟分散化组织结构形式6、矩阵组织结构形式矩阵组织结构是一个较新组织结构形式。它尤其适适用于技术进步较快、技术要求较高企业，如计算机和空间产品制造企业等。通常矩阵组织结构就是利用若干项目小组而使组织成为新结构形式。 项目小组是指组内人员分别出自组织中不一样部门，她们含有不一样知识和技能，为了完成一个特定工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一个按双重原因进行部门划分。 一个临时性项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵结构。只有项目小组成为永恒组织设计依据，使得项目小组成为稳定、不可缺乏经营性组织时，这种结构才是矩阵式。临时性项目标小组人员能够从各部门抽调，并可临时脱离原领导部门，而在矩阵结构中项目小组组员则必需仍然接收原部门经理领导，也即矩阵结构中组员要受到双重领导。 项目经理相对于纵向部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一个不完全职权。比如：项目经理无权给她人员以奖励或晋级，而只能提供提议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定任务。职权差距存在，对项目小组经理提出了更高要求。首先，项目经理必需有较高威望，能动员、说服小组每个组员，以使工作能准期地完成；其次，项目经理必需有更高才能，在各部门之间进行有效沟通和协调，项目经理必需依*其本身能力，以填补职权差距。但不管怎样，职权差距存在使得矩阵组织结构复杂化了。 矩阵组织结构有以下优点：项目小组能够不停接收新任务，使组织富有一定灵活性；矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，所以，组织在利用人力资源时含有很大弹性；矩阵组织结构有利于把管理中纵向联络和横向联络愈加好地结合起来，能够加强各部门之间了解和协作；对于各部门教授，有更多机会提升其业务水平。缺点是：项目经理和部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方工作绩效；矩阵组织结构中组员受横向和纵向双重领导，破坏了命令统一标准；项目小组经理相对于部门经理职权差距，使得项目小组组员对小组工作任务可能要缺乏热情。 从以上分析中能够看出，没有一个组织结构形式是十全十美。既不存在最好组织结构形式，也不存在所谓低级或高级组织结构形式。每一个结构全部有各自适用条件。即使我们企业自己认为已经或正在取消职能式结构，正在引入矩阵式或事业部式管理以提升工作效率，其实我们和真正建立起矩阵式或事业部式组织结构还有很大差距。 所以，现代集团采取哪种组织结构形式，应考虑我们企业规模、工作任务、产品种类、生产技术特点和市场环境等原因。我们认为，本着统一指挥、逐层授权、职权明确、责权利相统一、精干高效、知识和职权相结合、适应性和创新性相结合标准，集团企业具体组织结构也能够是以上多个组织结构形式有机组合。伴随信息技术发展和企业管理水平提升，集团企业组织架构也能够逐步由一成不变集权化、等级制组织架构，转向分权化而富有弹性架构，比如，一旦需要新开发或服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。 未来企业组织结构演进-网状组织结构未来企业伴随经营方法从大规模生产到灵敏制造、从商品经济到服务经济、从实体经营到虚拟经营、从竞争到合作、从价值链到价值网发展，网状组织结构就成了企业组织机构变革肯定方向。网状组织是一个超横向一体化组织，是扁平式组织深入深化，它把扁平式组织上层完全去掉，取而代之是虚拟总部、虚拟委员会，柔性、灵活虚拟组织应运而生。它突破了组织结构有形界限，有利于企业内部分工合作，也有利于借用外力和整合外部资源。 网状组织是利用组织协定来组织运作，在这里组织能够是一个有效运作集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键*相关单位相互之间协定和沟通。在网状组织中，真正作业是独立单位，组织即使复杂，也还是虚拟。大集团有大虚拟总部来控制，小集团有小虚拟总部。在这里总部动作是相当有限。组织内单位或称节点在各自分工范围内运作。网状组织结构优点：能够有效地处理多角化经营和专业化生产矛盾；能够有效地提升企业快速反应速度，企业弹性和可再造性高；能够有效地降低企业运作成本，尤其是没有总部固定成本；符合未来社会朝个性化、自由化方向趋势。网状组织结构存在问题是协定广度、深度、实施等难以把握。五、产权制度改革是建立现代企业制度关键实施泛股制是集团企业改革关键选择，泛股制可操作以下： 企业股份结构 1、资金股： 大股东资产优先股化。大股东资产经评定后折价入股，大股东授权相关部门或代理人行使股东权利和义务。职员个人股。在职职员能够出资购置本企业一定数量股票，作为个人持股。向社会增发新股。企业在条件含有时可向社会增招新股，以扩大再开发，实现规模经济。 2、劳动股：范围包含企业决议者、经理层、工程技术人员、物业服务人员劳动按其包含技术含量无形资产入股，即劳动实绩、劳动工龄。劳动股总额相当于当年发放工资总额。对技术职员尽可能实施工作量定额工资，管理层及企业其它人员按岗位责任制考评。 3、技术股：以新技术发明、专利、优异设备入股，可一次定价，也可采取利润分成法。 泛股制意义1、根本理顺企业产权关系，符合现代企业制度特征。经过诸生产要素作价入股，对各利益主体在企业中权、责、利加以界定，理顺产权关系，使企业建立起自主经营、自我约束经营机制。 2、技术入股有利于企业技术开发和推广，有利于企业促进生产技术水平提升。 3、形成一套完善内部约束机制。企业章程中要求设置股东大会、董事会、监事会多种机构，并要求其对应职责，使企业含有多层次约束机制，有利于企业各部门管理水平提升。 4、有利于发挥企业职员主人翁精神。泛股制使全部者、经理层、一般职员身份合一，有利于消除企业内部矛盾，促进职员发挥主人翁精神，实现真正民主管理。 5、有利于生产要素流动，促进各要素市场体系形成。企业按市场导向调整本身结构，实现资源合理配置。 当然，在推进泛股制改革过程中，因为缺乏经验，企业可能会出现以下问题，必需加以处理： 1、企业经理、监事会等职能部门没有发挥对应职责。如部分监事可能出于某种考虑，对企业内违反法律和企业章程活动睁一只眼闭一只眼，所以必需强化各权力机构职责，尤其是股东大会或董事会，要充足发挥其职能，对不称职人员立即给免职。 2、泛股制要求职员购置本企业股票。有些企业职员收入低，极难在短期内凑齐较大数额资金，有甚至到银行申请贷款，不然面临被解聘危险，从而造成不良社会影响，使人对泛股制产生怀疑。实际上，在股份结构中，职员持股百分比不可能太高，现实中，企业可从每十二个月净利中提取一定百分比，视职员贡献大小分配一定股份。 3、职员“主人翁”概念淡化，不能将自己置身于企业这个“大家”中，有职员期望短期利益，在股价高时，急于转让出手。年功序列制及长久聘用制能够使企业内从业人员将其职位和利益和企业长久稳定发展联络在一起。年功序列制也能够使企业内从业人员全部有晋升机会，从而激励她们热心工作。 总而言之，一股独大制或产权关系不清，全部会队企业造成危害，采取泛股制等切实可行企业组织形式，同时主动发明良好企业内部环境，对加紧和深化集团企业内部体制改革、建立现代企业制度全部含相关键意义。六、企业现代企业制度下财务管理大力推进财务管理信息化1、必需把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理有效手段，加紧建设企业财务管理信息系统财务资金管理关键不是制度不完善，而是实施不严，没有硬约束。出现这类问题关键原因：一是企业观念没处理，严格而科学管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好，但再好制度也要人去做，而我们管理方法还是人管人、人看人，财会人员受企业领导人制约。处理这一问题关键，是加强制度创新和管理创新，最大程度地消除制度实施中人为原因，利用信息技术手段，设定硬软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁全部无法私自更改计算机程序，经过计算机硬授权，用程序来规范全部些人行为，以确保制度落实实施。搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化手段做不成事。2、必需把软件技术和企业管理实际结合起来，认真研究处理财务管理信息化过程中矛盾和问题推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、优异财务管理信息网络系统，对企业来说是一项全新工作。在这方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，因为运行装备和其它技术手段限制，多数信息不在线，*人工录入；“孤岛”，管理各个步骤分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。企业推进管理信息化，需要有统一计划，需要技术支持。现代企业制度下会计监督伴随现代企业制度建立和完善，会计作为企业一个管理活动，其监督职