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经销商管理完全手册基础概念：经销商分销体制存在必需性 现在网络渠道，加紧产品铺货速度（信息传输职能）； 转嫁零售商货款风险（风险负担职能）； 处理商品直接送货（仓储和运输职能）； 节省一部分市场投资（销售和促销职能）； 比产品自笔者直销相对节省了成本（融资职能）。 专题一：挑选经销商 挑选合格经销商基础要素 在选定目标市场上要有多少个经销商才能达成笔者们分销覆盖面要求？ 在选定分销区域内，该经销商强弱分别有哪些？ 该区域同类竞争品牌经销商运作情况？ 竞争对手是怎样服务和发展经销用户？ 待选经销商基础建设情况（含其业务人员数量、送货能力、仓储条件等）？ 待选经销商管理素质（含其管理层是怎样激发她们销售队伍等）？ 待选经销商财政及经济情况（含其付款能力、应收帐款、资金周转率等）？ 现实中中国经销商素质和不足 经济基础微弱，造成其比较在意短期利益。通常情况下，产品代理商不会轻易为其代理产品作过多市场投资。 分销渠道有限，普遍规模不大，致使生产商为了扩大产品分销面，往往不得不扩大分销商队伍。 经销商销售管理体系还跟不上生产商期望值，制造商不得不负担分销过程中不少职责和步骤。 经销商销售队伍素质缺乏系统培训和激励体制，不少制造商不得不在直销点用户造访系统方面实施双轨制。 案例讨论：当经销商铺货主动性冷却以后 有一家著名日用化学品企业来到中国，即使是以后者，但她们对其开发产品在中国市场份额雄心却不小。她们首先来到了上海市场，打前站经理经好友介绍，经过初步考察，选定了两家似乎颇有渠道和实力经销商作为其产品上海市场代理商。刚开始，经销商铺货主动性很高。不过，两个月以后，因为其铺货面还未达成制造商市场部要求，所以，该企业在上海市场产品媒体广告计划迟迟没有实施。于是，经销商指责其已经铺出去货物在市场上根本销不动，这些货物货款也收不回来。同时，该经销商欠制造商货款也受到了株连。 出现这种情况，你认为该怎么办？ 制造商和经销商矛盾之一 制造商： 期望经销商在产品市场开拓阶段和笔者同甘共苦共命运，以后享受结果时候，笔者一定会回报给你。（比如，更大利润，独家“经销权”等。） 经销商： 假如要笔者苦一段时间，得在笔者承受能力范围之内，笔者最怕是白忙一场。所以，短期利益最好不能少。 制造商和经销商矛盾之二 制造商： 期望挑选有分销能力，有网络经销商。 经销商： 假如笔者有充足分销能力和网络，通常不可能，也不愿意束缚于一棵树上。所以，为某一品牌尤其出力可能性也不大。 制造商和经销商矛盾之三 制造商： 期望挑选专卖（或主卖）笔者产品经销商。 经销商： 通常情况下，能够专卖某一产品而排斥其它同类产品经销商，其市场综合实力往往还不够强大。由此，其市场推广速度和抵御市场竞争能力还难以和竞争品牌相媲美。 挑选合格经销商若干策略 1、对于产品市场基础还十分微弱制造商，应该选择一个和你产品市场地位相匹配经销商，即也是处于发展阶段还不十分强大经销商。双方真诚共识是，凭借相互力量共同发展。 这类经销商会对你产品有比较现实认识。而任何过高或过低地位经销商全部会和你期待值产生错位。 2、大多数企业选择经销商全部会重视其财力、通路和活力，而较少考察其职员精神状态、零售商对经销商评价和银行资金有效利用率。 以后者这多个方面能够更多地评定其经销商管理者管理能力和真实现实状况。因为该经销商过去财务和网络并不能代表未来优势。而一个仅有主动性，其管理水平还没法立足于市场竞争经销商早晚全部要付学费。对此，难免波及制造商利益。 3、因为现在中国经销商队伍尚处于成熟阶段，其思维和能力不足不可能负担太高应付市场竞争责任。 所以，制造商一旦在某一区域一时找不到适宜经销商，不妨先把要寻求定位降至“送货商”层次，只求立即给零售点送配货和货款回笼。 然后，假如企业有实力话，另佐以自笔者市场拓展部门。假如没有实力话，投资合适培训费用，把经销商业务人员当自己人员来管理。 经销商综合能国测试题 请给下列特征给评分（评分标准：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人满意）： 能向制造商提供足够市场信息； 在产品或技术服务方面人员素质； 含有帮助零售商有效地推销制造商产品意向度； 愿意购置制造商整个产品线意向度； 能提供充足地域覆盖能力； 做到各地理区域市场份额分配； 能维持足够库存资金能力； 含有维护制造约定价政策意向度； 在市场领域中分销商道德声誉； 对产品进行推荐和服务技术能力； 笔者们产品线和竞争者产品线对于分销商关键性； 仓库设施充足性； 市场增加投资源能力； 分销商综合财务能力。 经销商综合能力测试题 评分标准 80-100分：应于以最高重视，抢在竞争者前面和其签定协议； 60-80分：假如你有很好组织能力，会把她们最大潜力愈加好发挥出来； 50-60分：检验她们增加计划，或许一些帮助会使她们更上一层楼； 50分以下：要仔细考虑，花较大精力去选择，以免影响了以后业务。 专题二：激励经销商 什么是短期式工商关系？ Whatisashort-termrelationship ? 所谓短期式关系，制造商只是尽可能多地向经销商推销你产品，而不是关心你经销商是否能够卖完它。 什么是长久式工商关系？ Whatisalong-termrelationship ? 所谓长久式关系，制造商尽可能地经过满足经销商需要来推销你产品。 更高级工商关系是什么？ 合作式关系 所谓合作式关系，你不不过向经销商推销她能够卖产品，并经过多种手段激励和刺激她能够卖更多你产品，而且，这种结果是建筑在：你在和经销商关系上投资所得到回报。 基础概念：了解经销商心态 因为经销商经营产品品种众多，经销商会把其关键精力用在市场走势较快产品，和利润颇丰产品上，具体表现在其资金投向和管理者关键精力倾向。 假如你企业产品市场趋势不快，经销商往往会以多种理由来推托制造商深入拓展市场要求，而仅维持部分老用户销量。 一旦你产品不属畅销之列，即使你让某家经销商独家经营，也不一定能调动得起主动性。首先表现在，该经销商仓库中没货了，她也不会主动主动地补货，往往是你业务人员向她施加压力以后，才不至于断货。所以，假如你不时常去“视察”经销商仓库，就不会发觉经销商对你产品种种“疏忽”。 大多数经销商全部比较重视眼前温饱，尽管她们在口头上也强调着眼于未来，但她们更信仰“要发财，找偏门”。因为市场竞争猛烈，往往赚不到制造商给她们正常利润，即使你能确保这部分利润，假如销量不大，也不足以有吸引力。不过，一旦你有促销活动，而且其中有赚取利润“漏洞”，往往全部会大大地引发经销商爱好。 基础概念：探究经销商心态反思 经销商种种势利行为，全部是一个“钱”字在作怪。因为其商人特征，你不要期望一次“干杯”，被表面现象所鼓舞。 制造商往往比较片面强调市场铺货率，却无意中轻视经销商货款回笼，其差异性难保相互一条心。 越有网络优势经销商，越不会尤其钟情于某一制造商。而越有品牌制造商又偏偏看重其网络优势。这种环境不利于经销商们本身建设和健康发展。 鉴于盈利产品不好卖，好卖产品不盈利，一旦你产品略有起色，跨区域水货，价位冲击会大大减弱你经销商起动热情。 连线游戏：怎样和经销商有效沟通 在左右框架之间用连线连接和经销商沟通正确态度： 友善态度 愿意了解对方需要 清楚且完整态度 传达本企业政策讯息 婉转态度 解答对方问题及疑问 执着态度 劝戒遵守制造商制订标准规范 激励态度 肯定其对产品周转贡献 基础概念：什么情况下勇敢地对经销商说NO 下列情况勇敢地说NO： 低价出售 囤积过量库存 越区销售 拖延付款 转移重心，偏向竞争品牌 基础概念：什么情况下慷慨地对经销商说YES 下列情况慷慨地说YES： 有困难，来找你。 因为越区货捣乱而价格下降，需你协调。 竞争加速，不知怎样应付。 想深入开拓新市场。 一起搞促销活动。 有效调动经销商主动性良策 注意经销商数量合理布局，过多，会和其主动性成反比；过少，又使你无周旋余地。 确定你产品地域经销商，只是开发产品经销商工作冰山一角。真正考验是取决于你能否有能力理顺其产品流通渠道，确保经销商利润。对此，观念重视是否和市场开局顺利是否会埋下截然不一样种子。 即使经销商已经把货款交给你，你仍不可认为买卖已经成功了。制造商应该把对经销商工作关键下放到“经销商用户”营销上。不是把货直销给零售商，而是帮助经销商管理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。 制造商业务人员应该融于经销商，驻扎于经销商，和她们一起跑市场、开用户、收款，一起参与产品推广活动。这么做，既能够有效正确地将制造企业多种营销策略落实于市场，又能够利用制造企业实力帮助经销商有效管理零售网络，以达成提升经销商市场竞争力。 对经销商合作式关系投资，是建立在良好沟通基础上。好友是越走越亲，常常联络是一个低成本高回报鼓动经销商主动性措施，但经销商更需要是和制造商高层常常沟通。 案例讨论：哭笑不得“讨债” 王小姐是一家消费品企业业务代表，她关键职责是管理所辖区域经销商。令她最头疼是，每个月去向她们“讨债”收货款。有经销商还比较配合，而有明明说好某月某日去拿钱，到时，经销商经理一定会“意外”地在外公干。更令她哭笑不得是，事后，该经理还会在电话中百般地致歉，期望另约时间。当王小姐再一次赴约时，经理是在，可偏巧财务生病，顺理成章地只能对你一脸无奈。第三次 对此，你有没有良策授王小姐几招？专题三：调教经销商 经销商拖欠商品货款病根每一个经销商不管其规模大小，假如能在市场上立足，并相对连续地维持经营，全部有自已一套独特做法，这里面自然也包含资金运作。假如制造商没有抓住经销商进货规律和多种产品结帐周期，制造商业务人员每次去收款自然就会十分被动，不是经销商已经开出去了好几张期票，其财务不敢再开期票了。进货付款，从某种意义上来说是天经地义事，但从另外一个角度上来说：一旦货在人家手上，收款主动权就由不得你了。不少制造商之所以收款如此地被动，往往是因为在经销商进货时候就没有做出对应规矩。 制造商业务人员为了收款而数次白跑，除了有经销商经营作风或管理体制存在问题这种原因之外，也有一部分是业务人员本身种下后遗症。有时候，为了达成既完成销量又货款回笼这两个指标，制造商部分业务人员经过耍小聪慧，以骗得经销商信任，而轻易收到了某一笔货款。但实际上，经销商在外应收款没有立即收回来，那么，等经销商觉醒过来，业务人员以后收款工作难免就不会顺利。 关键结论：调教经销商，要从收款开始 尽可能地全方面了解经销商经营情况：包含进货周期、结帐周期等。关键是，你要每次比其它生产企业能领先一步拿到应收帐款。因为大多数经销商资金周转全部不会十分宽松，你能挤进头班车，其它制造商业务人员只能等下一班车了。在平时就多多关心经销商，不要等到收款时，才想起她们。在她们需要帮助之时，而你又力所能及地帮一把，经销商自然会记住。曾经有个制造商业务人员每次去收款全部不太顺利，以后在一次和经销商一起喝酒时候，经销商无意中提及：假如有事要找到该业务人员，只要打电话叫她来收款，确保她按时赶到。经过此事，该业务人员很惭愧，感到自己是不是太势利了，在这类情况得到显著改善以后，对该经销商收款难度也得到了显著改善。 记住：一个纯粹讨债人是不可能和商人合作成功。 养成“说到做到”好习惯，在和经销商平时交往中，就做出规矩：“笔者决不食言，你也应说话算数。”即使开始时，其动机不一定完全是为了货款，但当你真正包含到收款时，对经销商就是一个无形压力。反之，假如部分制造商业务人员自己常常食言，那么经销商也会比较势利来对待你。 在每次帐款周期到来之前，制造商员工象征性地帮助经销商去回收几笔她应收款，有可能此货款是属于制造商业务人员曾为其开发零售点，也有可能是经销商自己来不及去催收款项，不管是哪种情况，你这么做了，会对你收款工作起联动作用。 合适地和经销商财务人员搞好关系，常常送她们部分制造商广告礼品。即使她们对你销量贡献相关不大，但你假如也能够像关注经销商业务财务主管，其效果往往在关键时刻就能展现出来。 小组讨论：商品赊销难题 商场上充满陷阱，稍不留心应收帐款就成了死帐和呆帐。有没有可能逐步发明消除货款赊销宏观环境？ 为何有些企业年年全部完成或超额完成销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？ 要考察经销商信用程度，有时候比向其推销产品还要困难。那么，到底该怎样防备别有用心用户？ 商品坏帐原由和对策 有没有可能逐步发明消队货款赊销宏观环境？ 现实中不太轻易做到。因为，即使你遵守规则，而你竞争对手也不一定会遵守规则。要降低赊帐风险，只能寄期望于赊帐前有效把关。比如，你能够要求你用户在和你发生货款往来之前，寻求第三者（或其上级企业）做赊帐担保和公证。这么做，最少万一未来发生货款纠纷时，你还能找到一位对应相关债权人。同时，这对用户本身来说也是一个约束行为。又如，签约时预付一定押金，可能这并不足以覆盖全部赊帐额度，不过，最少在以后发生问题时，其可能损失会减到最小。再如，制订好企业对各类用户不一样信用控制额度和赊帐信用期，尽可能以较小信用额度和较短信用周期换得对用户少许数次进货，数次少许收款，更显得安全。为何有些企业年年全部完成或超额完成销售任务，却会在若干年后被死帐和呆帐拖垮？ 当企业应收款累计到一定规模，肯定走向恶性循环。造成这种情况根源，大多数是因为某几家经销商应收款实在太多了，偶然收回部分，全部不是全额回款，只不过是杯水车薪而已，于是越积越多。其实，企业在和某家用户交往之初也有可能是很小心，可能当初企业对该用户赊销并不大，在外应收款也不多。不过，在实际业务交往中，有时为了竞争需要，有时为了一笔势在必得业务，甚至有时是一顿饭以后一时兴起，而在付款条件上做出无标准让步。没有什么比这更可怕让步了，有些经销商正是摸准了生产厂商这种心理，要么有意识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争，方便坐收渔翁之利，要么千方百计和厂商关键人物进行公关，争取相当大赊帐款额。其用意很直接，经销商期望多利用厂商资金来做生意。 要改变这种情况，能够从下列几方面入手： 首先，不能让用户养成延期付款习惯，除非有特殊理由，假如不按时付款话，企业理应不顾任何情面暂停供货。这么做，看上去企业会损失对应销量，不过企业所可能引发坏帐损失将远远大于这点销量所能带来利润。其次，不管是企业认为不放心，还是绝对放心经销商，只要有货款在她手上，你全部应该常常保持联络，这是有效监控赊帐常规手段。因为经销商任何经营改变，事先总有迹象。很多企业坏帐形成，往往是起源于麻痹心理。实际上，只要有一笔应收款放在外面，对企业来说就像埋了一颗地雷，随时随地会爆炸。 要考察经销商信用程度，有时候比向其推销产品还要困难。那么，到底该怎样防备别有用心用户？ 假如明知某经销商作风是显著存在问题，但因为种种原因（比如有哪些零售点，还只有她愿意送货和收帐），而不得不和其发生货款往来，为了安全起见，能够易货交易方法实施赊帐，即你在给她货同时，或你自己，或委托其它可信任经销商，再从其处赊销对应价值其它商品以作防范。假如你已经被这类用户套牢，最好措施是以其人之道还治其人之身，即以虚对虚，真真假假，关键是不能让其感觉出你已经对她真实意图胸有成竹。以松懈其防备心理，甚至合适让她尝到你糊涂行为所带来利益，一旦时机成熟，收回货款后还是敬而远之为好。 假如说苍蝇只叮有缝蛋，心术不正经销商要发不义之财，往往会从管理混乱制造厂家入手。即使市场叵测，假如你篱笆把得紧部分，坏就不一定是你家帐。 小组讨论：提升经销商关系有效路径 帮助你经销商增加其市场竞争力，和推销你产品之间关系，其战略作用不言自明。问题是怎样才能找到一个投资有限，但能真正有利于提升经销商竞争力方法？假如你有10万元预算，你会在下列项目中，选择哪一项或哪几项组适用于改善或提升你和经销商之间关系？ 赞助其硬件设备（如电脑等），以改善管理水平； 赞助其软件设备（如定单处理软件、库存管理软件等）； 为经销商销售队伍提供一系列培训计划，提升其市场部分力； 赞助经销商促销活动，以加紧商品流通； 为经销商购置部分较大零售点用户（赞助进场费等）； 在经销商完成一定销售目标以后，给其额外奖励； 其它方案（请详述）。专题之四：帮助经销商 扶植经销商难度所在 通常来说，经销商和制造商配合程度是和其本身市场竞争力成反比，即经销商能力越强越不会听你话。假如你看中一家作风很正、各方面条件很不错经销商，极有可能你产品推广会受阻于该经销商市场竞争力还不高。 因为工商之间松散关系、定位偏差，在了解市场竞争力方面有所出入，这为制造商使力尤如隔靴搔痒。 一旦经销商本身市场竞争力得到提升，真正借光往往是以后和其合作其它制造商。 案例分析：一波三折，危机四伏（一） 某著名啤酒企业产品在某区域内是经过捷源贸易企业代理经销。有一次，工商二家业务代表应约来到一家市口很好、刚开张很快酒家洽谈该啤酒进场可能性。该酒家条件倒也十分爽快：要进场能够，只要赞助一台“制冰机”即可。这事可难坏了制造商员工。她们企业即使在零售点产品推广方面有一定投资预算，可全部是现成商品（比如带广告冰箱），根本没有可能另为“制冰机”出帐。而该经销商倒是能够出帐，只是，就这酒店这点生意，其投入和产出比不相匹配。为了不放弃她们产品在该网点拥有率，该啤酒企业员工动了番脑筋以后，最终想出了一个三全其美措施。你能猜得出她是怎么做吗？ 关键结论 制造商给经销商帮助立足点应该在哪里？ 假如说制造商比经销商在实力和素质上更为专业话，制造商所应给经销商帮助不应该仅仅是利润多少，而应立足于发明利润方法。案例分析：一波三折，危机四伏（二） 在啤酒企业员工如约赞助了该酒家一台制冰机以后，她产品顺利地摆上了该酒家内消费者餐桌上。二个月以后，该酒家收货款时，节外生枝事发生了。该酒家老板对她说：“笔者已经给你做了这么多生意，莫非你不表示一点什么呢？”一时，经销商业务人员没反应过来，她反问：“不是已经送了一台制冰机给你们了吗？”酒家老板理直气壮：“这是厂商理所当然要给东西，又不是你们出钱！”天哪！你知道这件事根节到底出在哪里吗？ 关键结论 什么是“发明利润”奥妙？把制造商产品在市场零售推广方面投入和帮助经销商和零售点建立牢靠生意关系挂起钩来。 这么做好处： 有效利用了产品市场投资；为经销商巩固其生意渠道带来莫大帮助。 要帮助经销商提升市场竞争力，一定要注意多站在经销商角度用力，不然难免吃力不讨好。 案例分析：一波三折，危机四伏（三） 不幸事还是发生了。因为经销商未能满足该酒家额外要求，致使该酒家在第三个月中旬忽然停止了该啤酒进货。此时此刻，啤酒企业员工数次上门协调，所是到回复是：假如要重新合作，请另换经销商。不过，这让啤酒企业员工很为难。现在是“进”也不是：没法换经销商，她们经销原来就是定区域来管理，经销商之间不得跨区域经销。“退”也不是：已投资制冰机轻易拿不回来，不然关系搞僵了，就再也进不了这家店了。不知作为旁观者你，是否发觉了什么？假如当初是你，会怎么做，才不至于今日如此之被动。 关键结论：怎样规避市场投资风险？ 任何事先市场投资全部有风险，当企业赠予了多少赞助商品以后，零售商食言，经销商无奈例子比比皆是。可是，任何业务成交总要有些人跨出第一步，让零售商支付一定押金，甚至让经销商有条件地事先作一定担保，全部不失为一个比较保险方法。 具体做法能够是：当零售商完成一个阶段目标后，企业即退还对应百分比押金。 案例分析：一波三折，危机四伏（四） 综观上述，好不轻易开发了一家大用户，无中生有地搁浅了。啤酒企业业务人员为了完成销售指标压力又来到了另一家市口不错、生意更不错酒家，洽谈进货事宜。多个循环下来，一切还算顺利，该酒家因为玻璃杯破损厉害，该员工顺水推舟地答应赞助三个楼面广告啤酒杯以后，开始让这家指定经销商送货了。真是一波未平，一波又起。该员工事后才知道，这家酒家是一个“臭名昭著”“坑子”酒店，不知多少供货商货款被坑在了其中，只是看在酒家还在经营面子上，不得不继续和其做生意，伴随新进货同时还能陆续取回些货款，不然问题是，从没和该酒家发生过往来捷源贸易企业掉进了这个坑，结果，以后该经销商不得不只对其熟悉零售点铺货，当制造商员工新开发陌生网点，她再也不愿送货了。 假如是你，你该怎么办？当初你会怎么做？ 关键结论：产品铺货率和其坏帐率成正比 经销商或制造商业务人员在开发零售点用户过程中，遇上规模大，或生意很好，或地理位置不错网点会尤其地感爱好。假如店家经理又属于爽快人，业务人员就会本能地放松警惕。一旦大量铺货，就为以后坏帐埋下了隐患。所以，制造商在和经销商合作过程中，在强调产品市场铺货率同时，不能忽略经销商在零售点应收帐款风险。 怎样帮助经销商降低铺货应收帐款风险？ 首先，制造企业在考虑经销商利益问题上应该有一个正确定位，你只有把经销商当做自己“直销部”，经销商才会把你产品看成自己产品去铺市。所以，制造商业务人员在开拓市场时，应注意把接来定单谨慎地安排经销商去送货。碰到初涉该领域经销商，有经验制造商市场拓展人员要教会经销商员工学会观察零售点，或从其它较成功经销商处吸收市场经验，千万不要迷信于零售点人员口头夸张说法。 对于不熟悉零售点，应尽可能实施小批量、多品种、优惠价格现结帐形式，这要比大批量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。 制造商管理人员应把区域内有坏帐风险零售点送货任务细分到几家一级或二级批发商去进货，而不是集中让某一家比较贪功冒进批发商独家管理，这么做好处于于，首先能够平摊风险，其次也为了保护和扶植主动经销商。 制造商在设计产品促销方案时，除了应考虑零售点从经销商处进货量，还要兼顾零售商对经销商货款回笼情况。实际上，制造企业往往会忽略这一点，认为那完全是经销商应该去考虑问题。于是，经销商为了本身利益，不自觉地充足利用制造商资源优势（比如广告品）去作为零售点货款回笼诱饵。 其实，和其被动地被经销商利用，还不如主动关心经销商货款回笼运作，可能这更能有效地利用产品市场营销投入。 拍卖游戏：百乐门饮水资产拍卖 有着近十年历史百乐门饮用水因为经营不善，连年亏损，负债累累，于近日宣告倒闭。现成立清算小组，对企业下列资产进行拍卖。笔者现在象征性地给予你们每人100万元，您能够用您自己手中钱购置百乐门企业这些资产（实际上每项资产原有价值全部超出100万元）。 竞拍规则：全部资产均10万元起叫，欢迎竞价，每次竞价只能是1万元倍数。当笔者连喊三次，无人再出高价时候，锤子就会落下，这项资产就属于你了。 拍卖结束，笔者将公布资产原有价值，看谁所拥有资产最超值。 实地网络管理关键反思：大多数企业只有销售意识，欠缺网络意识 不少企业经营者心目中，生产性厂房、设备是企业资产，所以，比较值得在这方面进行投资。不过，可能她们并不认为产品营销网络是企业资产，所以，花在营销网络建设上钱并不是一个能够获是高额回报投资，而是一个需要控制和压缩费用。专题之五：健全营销网 案例讨论：新任区域经理迷惑（一） 假设你刚接到企业上层调令，调任你赴华中地域任区域销售经理。当你来到成全部接收该地域时，你所面正确是这么一个场面：因为此区域以前代理商入此行很快，不知市场深浅，在外还有大量铺货时零售点货款未能得到全方面回收，已经有不少零售店不卖你们产品了，谈何深入做大市场。至今你产品在华中地域著名度并不高，至于销量，显然离企业目标差得很远。对此，你所面临压力可想而知。现在，为了整理华中市场，你有三种选择： 继续维持你产品原有代理商，帮助其整理和改善； 终止原有代理商，另寻新经销商，以求脱胎换骨； 不终止现有代理商，不过，同时开发第二家经销商。 为了重整旗鼓，你会作出什么决议呢？为何会作出这个决议？ 案例讨论：新任区域经理迷惑（二） 你在为你产品另寻适宜经销代理商过程中，有些人向你推荐一家在成全部地域比较成功经销商。可当你深入了解以后，你发觉万事有利也有弊：这家经销商生意确实做得不小，有着成熟销售网络，不过，她们已经同时经营了好多个和你们产品同类竞争品牌。最糟是，她们对再代理你产品热情并不大。同时，在考察市场过程中，也有部分小型或新型经销企业向你抛出了“彩球”，她们期望能够取得你产品代理权。到底该怎样定夺，颇使你为难，你能谈谈你最终决定吗？ 关键结论 制造企业产品新进入一个市场时，代理产品经销商最大价值在于其网络优势； 要把握准产品在市场低谷期关键矛盾，并不是经销商经销你产品主动性高低，而是经销商掌控通路能力强弱； 同时安排部分尽管不熟悉客情关系但有干劲自家业务人员，跟着含有成熟网络经销商一起工作。既能立即有效地掌控市场，又能填补经销商主动性不足； 经过搭载现成经销商成熟网络辐射市场，是让毫无著名度新品牌快速扩大和消费者接触面有效手段。 要健强大营销网络，困难在何处？ 首先，销售渠道和网络往往是独立于企业之外，企业只能适应它，却无从把握它。这种独立性意味着经销商和制造商含有不一样利益，当有更大利益诱惑时，经销商忠诚度就会发生动摇。 其次，销售渠道和网络含有共享性。所谓“共享”指是竞争正确之间能够使用同一个批发商。大多数制造企业在营建产品销售网络过程中，全部期望经过对经销代理商各方面支持，求得产品流通领域中回报。然而，几乎极少有制造企业把经销代理商看成“自己人”来看待，其真正原因是，经验告诉她们：你对经销商过多投资，极有可能是为她人做“嫁衣”，哪怕这一件“嫁衣”不一定由你竞争对手来穿，也有可能为其它产品制造商所享用。 最终，对掌控商品流通网络经销商而言，因为支撑其发展关键基础是经验，不少经营者往往没有受过专业系统培训，企业没有专业业务队伍，没有完整业务计划，二级批发商和零售商管理系统比绝大多数经销商全部是进行综合经营，而非单一品种经营。在这种情况下，人力、物力和财力全部不集中，经销商市场开发和维持、管理能力远远低于制造企业所要求水平。 这也是笔者们不少高要求跨国企业找不到比较理想经销代理商根本原因。 小组讨论：有效掌控营销网络矛盾 假如制造商过多地和二级批发商接触，引发二级倾向于向厂家直接进货，而影响一级批发商主动性，怎么办？ 从单一地管理一级批发商到深入直接管理二级批发商，既能够直接掌控第一线市场，又有效管理产品市场价格体系，还加紧商品市场流通。其中关键是，假如你在和二级批发商签署产品经销合约以后，并非激励她们直接向厂家进货，而是激励她们多向指定区域一级代理商进货主动性。唯一不足是你得额外给出二级经销商奖励，不过，所换来是得大于失。 因为批发商掌控零售点网络直接性，一旦出现利益驱使，批发商左右零售点进货物牌或品种时，制造商该怎样使力？ 其实零售点进货物牌或品种市场运作完全能够掌握在企业自己销售人员手上。首先，经销商把货送到哪里，你销售人员就应该跟进服务到哪里。其次，你完全能够做到是否让某家批发商从某家零售点盈利，假如她运作损害了你企业利益，你能够立即换另一家批发商进该零售点，其中关键在于该家零售点市场推广是你出钱。 为了做到了上述有一点，势必会出现同一家零售点，同一个销售产品，最少会有两个业务人员同时造访管理反复造访现象。因为她们各为其主，常常会出现对零售商管理政策不一致和相互冲突，甚至给零售商有可乘之机，出现这种情况又怎么办？ 不妨尝试制造商和经销商销售队伍合二为一（即品牌销售联合体系统）。双方统一组合成专一品牌零售点销售管理队伍，有专一品牌销售经理和品牌访销人员，因为经销商控制服务、开票和发货，由制造商负责策略、培训和产品营销这么做最大好处是有利于充足提升经销商网络价值和制造商市场营销力度，在没法使经销商做到单一品牌专卖情况下，“销售联合体”这种形式不失为一个既降低制造商直销成本，又避免单纯代理命运完全被经销商掌控过渡措施。 辩论擂台赛之一：销售中间步骤多是利大于弊，还是弊大于利呢？ 有些人说，过多中间步骤造成过小商品利润空间，其结果是大家全部没主动性。 也有些人说，合适增加中间步骤会有利于低著名度产品在市场上推波造势，从而加速产品市场成熟。 那么你见解呢？专题六：利用中间商 辩论总结（一）：销售中间步骤太多所造成 假如产品流通步骤过多、渠道过长，首先使制造商商场调控愈加困难，企业营销意图传导有效怀显著降低；其次，一旦制造商要调动中间步骤主动性，得为每一步骤全部留有利润。这意味着，可能你产品出厂价很有竞争力，可到了零售商手中时就一点没有竞争力了。因为一旦某种产品利润空间大了，参与转批经销商就会多了。 关键结论 不少产品之所以不盈利，往往并非是竞争对手造成，更多是同类产品不一样经销商之间竞争结果。 辩论总结（二）：销售中间步骤多，不一定是坏事 从另外一个角度来看，你产品销售中间步骤越多，就会有更多经销商来参与推进你产品，你产品市场铺货率也会越高。而产品铺货对于刚入市新产品来说，单靠少数几家经销商孤军奋战是极难扩大整个市场。 关键结论：销售中间步骤真正症结不在于中间步骤数量多少，而取决于中间步骤滋生方向。横向发展中间步骤价值远超出纵向发展。 案例分析：“水涨才能船高”小说 一家保健品企业张经理找到笔者，和笔者探讨了这么一个问题：对于她们新上市产品在华东地域到底设置多少个经销代理商比较适宜？因为她也明白代理商过多，不利于调动她们主动性，而且易埋下产品价格体系隐患；而代理商过少又不利于产品快速辅市。当初，笔者们提议是：这关键取决于你候选代理商市场活动能力。 三个月后，张经理在电话中对笔者苦笑道：她已经确定了六家规模和实力相当不错代理商。可现实是，这类经销商“商品转批”过分发达，而真正支撑市场向零售点做直销全部是分散“二批”。笔者认为：“要么你逼代理商去开拓直销市场或你自己业务人员帮助其去开拓直销点，要以你想法刺激“二批”从“一级”代理商进货主动性。” 六个月以后，这一次张经理在笔者办公室内呆了很长时间：她们企业已经投了几百万广告，可产品市场还是没法和其匹配，分析其中关键原因是产品市场辅货率不广。 笔者问：“你是否对二批作了工作？” 她说：“别提这事了。有些二批你一和她接触，她就期望和你进货，不然爱好不大。还有部分，其综合实力根本无法满足笔者们要求，更糟糕是，因为笔者常邀请部分“二批”来笔者们企业共商市场开发大计，北上了有直接让她们从厂家进货嫌疑，部分代理商纷纷训斥笔者们数典忘祖、见异思迁。但要她们扩大铺货面，她们却担心这家坏帐而不送货，那家只做现款交易，笔者还真不知下一步该怎么办？ 此时此刻，一个大胆计划在笔者脑海中萌生。 张经理产品之所以市场进展有限，其根本原因是其产品市场基础太浅，笔者必需先要给她产品市场“注水”，水涨才能船高嘛。 于是笔者提议她大规模扩大产品代理商，目标很简单：往她产品市场基础里灌水。当然，为了不损害现行经销商主动性，笔者提议张经理找来了全部现行代理商，笔者花了整整半天时间以“水涨才能船高”道理赢得了她们对这场扩大经销商“游戏”了解。不过，这是建筑于在十二个月以后要从这众多经销代理商中最终经过优胜劣汰筛选至六至八家，并以符合笔者们制订规则前几名为限。 实际上，经过十二个月大浪淘沙，最终笔者是达成了两个目标： 其一，最终取胜经销商既是经过比较公正竞争产生出来，又相对比较符合制造企业要求。更关键是，使制造商从一个被动地位转变为了能够掌控经销商主动地位； 其二，笔者不得不感谢众多经销商（最多时曾达成三十多家），她们全部有意无意地为张经理产品市场注了不少水，从而为产品打下了比较所扎实市场基础。 以上只不过是笔者综合战略中第一步，在产品走过导入期以后，笔者开始实施了“充足利用各路销售中间步骤”第二步战略：笔者在筛选有限一级代理商同时，又大量开发了二级代理商（她们地是向零售让直销关键支撑面），不过，笔者并没有让“二批”直接来向笔者进货，而是让她们更多地为一级代理商出货。为了调动“二批”主动性，笔者和适宜二级代理商也签署了供销合约，假如她们能够完成预定销售目标，除了能够享受到一级代理商所给奖励之外，还能取得制造企业兑现额外收获。 这么做最大好处于于：往往“二批综合实力较弱，极少能够直接得到制造商青睐和关心，不过，正是这些众多小企业才形成了一支不可轻视市场中坚，哪家制造商能够重视她们，哪家最先把握她们，哪家就能在共享网络通路上占尽优势。 最终一个令人皆大欢喜结果是，制造商在调动“二批”过程中，不仅丝毫没有影响一级代理商主动性，还大大激发了一级代理商危机感。因为假如没有“二批”支撑，她们优势将成为无本之木。于是，她们就不停地期望张经理能够多分配部分得到支持“二批”帮她们出货，以帮助她们扩大商品流通。 小说说到这儿，不知你从中体会出了没有：产品网络营销是，成也“中间步骤”败也“中间步骤”，二者之间差异才一步之遥，关键是看进入了良性循环还是恶性循环。 关键结论：类似上述这类充足利用中间商药方，有三个很禁忌： 其一：这么做，对制造商营销人员需求量会增加，营销指标压力也应同时上升。 其二：这么做，假如没有得力管理方法，企业将会被烂帐所困扰，并将出现用户之间低价位跨区域相互冲击市场现象。 其三：这么做，在怎样使你产品经销商数量由多缩小工作，含有极大挑战性和艺术性，不然开局轻易收局难。 不过，期望和挑战原来就是互为依存，假如你期望值过高，其风险自然就低。 辩论擂台赛之二：制造商对经销商实施商品返利是利于刺激销售，还是造成价格混乱 为了提升产品市场竞争力，制造企业开始尝试年底甚至季度销售额返利促销手段，其比率从1%至5%不等，有甚至更高。于是，跟风者不停。 有些人说，这么做有利于激励经销商扩大销售，扩大市场拥有率，从而达成增加企业利润目标。 也有些人说，这么做使得经销商受“扣率”驱动，轻易将所经销产品跨区域销售，而且，为了增加所窜货物竞争力，往往是低价冲击，造成产品市场价格十分混乱。 到底孰是孰非，有待双方辩家作出决断。 辩论总结：其实，对经销商实施“返利促销”初衷是为了提升经销商主动性，至于其轻易演变成“返利”等于“降价”，并不是促销本身罪过，而是管理漏洞。原来，任何促销全部难免利弊共存。其关键是怎样把握分寸，扬长避短。 正误判定 有一个见解认为，即使“返利”原因造成你产品市场价格混乱，但最少说明市场在关注你产品。原来对通路商家来说，只有卖不动产品其利润才高，而畅销产品往往利润很薄，大家齐参与，全部想插一