战略成本管理的目标与方法措施体系样本.doc

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· 论战略成本管理
战略成本管理理论和方法正在发展探讨过程之中，其基础理论问题还有待深入研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理基础涵义、基础目标、基础思想和方法方法体系作些探讨。
一、战略成本管理涵义
战略是对全局发展目标和发展趋向所作计划，是指导全局计划和策略。战略一经确定，将在相当长时期内对未来整体格局发展演变起指导作用。在管理理论中，因为对战略解释侧关键不一样，企业战略理论能够归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派基础见解是，企业战略关键是确定企业竞争优势，代表人物是哈佛大学迈克尔。波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究经典著作。书中所提出通用竞争战略——成本事先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略经典理论。资源配置战略学派基础见解是，企业战略是现有资源和计划资源配置，和外部环境相互作用基础模式，这一见解关键是资源配置。目标战略学派基础见解是，企业战略专题是确定和实施企业长久目标和目标，认为战略是由目标、意志或目标和为达成这些目标而制订方针、计划所组成一个模式。根据战略本义来判定，相关企业战略上述三类见解只是这些见解分别强调了企业在不一样环境、不一样条件下企业战略不一样侧关键，相互之间并无本质差异。在猛烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展最关键问题，企业战略关键自然是确定企业竞争优势。当竞争强度不足以影响到企业生存发展，或竞争均势已经形成，竞争者相互全部无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展关键。在此之时，企业战略关键理所当然地转向依据外部环境改变合理配置企业资源，寻求企业资源有效利用方面。确定和实施企业长久目标和目标离不开对竞争发展态势判定和对企业资源配置考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争关键或资源利用关键等具体情形而对企业战略所作抽象。它们共同特质是全部没有脱离战略通常涵义。正因如此，在管理领域，通常将战略了解为实现长久目标方法，一个单位所应用战略是为使该单位技能和资源和在外部环境中发觉机会相适应所作计划。
战略成本管理包含两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制战略。前者是企业战略中成本侧面，后者是在前者基础上为了提升成本管理有效性而对成本管理制度、方法和方法等所进行计划。
竞争战略理论对企业战略中成本问题作了有效说明。根据波特理论，企业获取竞争优势基础战略有成本事先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特三个基础战略中，有一个半战略是以成本事先为基础。
成本事先战略关键是企业经过一切可能方法和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本事先战略实质上是以成本战略作为企业基础竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上用户特殊需要，追求其目标市场上差异优势。目标聚集战略中成本聚集战略实质上是一个低成本战略，针对广设目标竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付成本高于所必需成本而采取竞争方法。假如一个企业能够在其目标市场上取得持久成本事先（成本聚集）或处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平利润。
实施差异化战略和差异聚集战略企业也不排斥成本战略关键性。差异化战略基础特点是突出产品为用户所看重某首先特定功效，努力争取在为用户所重视产品性能某首先独树一帜，方便增强企业产品竞争力。实施差异化战略需要支付额外成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手差异，便必需增加成本，以追加成本为代价。判定差异化战略成败标志之一是实现差异化所增加收入是否超出为此而追加成本。实施差异化战略企业必需经过降低不影响产品性能成本，力图保持和竞争对手相近成本，使企业能够以较低成本维持产品差异性。这一原理能够一样适适用于实施差异聚集战略企业。
从竞争战略理论分析能够得出基础结论是，不管企业采取何种战略，成本问题一直是企业战略制订、选择和实施过程中需要考虑关键问题。怎样利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理关键内容，也是成本管理关键内容，组成了战略成本管理关键内容。
和战略成本管理相关另一问题是实施成本控制战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调是成本控制方法结构和选择。价值链分析、作业成本管理、成本计划和设计等含有长久成本降低方法成份，带有对成本管理具体战略进行选择倾向。这个层面是成本管理战略意在结构一个基础宽广、含有长久性连续效应降低成本方法体系，以期在此基础上，经过一系列成本管理方法应用，为企业发明成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势明确战略思想，还需要有实现战略目标战略方法。
二、战略成本管理目标
战略成本管理目标规范着其思想体系，制约着其方法和方法体系建立。到现在为止，成本管理目标，尤其是成本管理战略目标，还不是一个明确专题，在这方面存在着太多误解和歧义。大家对成本管理目标了解和表述关键集中在成本降低方面。成本管理直接功效表现为降低成本。将降低成本作为成本管理目标并没有引发不一样见解，只是在具体表述上存在两种不一样见解：一个见解认为，成本控制目标是实现预定成本目标，经过实现预定成本目标来降低成本。这种见解将成本管理过程了解为实现既定成本目标过程。另一个见解认为，将实现预定成本目标作为成本控制目标是以既定条件为前提，除此之外，还应该经过多种创新方法，改变成本发生条件，使成本不停降低。笔者曾经提出，降低成本根本路径是改变成本发生基础条件。日本学者清水叙述较为清楚地反应出了这种见解思绪，她认为，企业存在两种成本结构成本降低：（1）还未使成本最低化成本结构；（2）已经使成本最低化成本结构。前者关键是因为众多非效率原因存在，故通常经过“技术选择”来降低成本；对于已经达成成本最低化成本结构，其成本深入降低仅仅依靠现有技术则无能为力，所以还必需借助于知识发明或说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本技术和投入最优组合，应依据需要伴伴随成本降低技术。通常而言，这种见解对成本管理功效做了较为广义了解。
将降低成本作为成本管理目标本身并没有错误，但成本管理目标不只是降低成本。从战略角度，将成本管理目标过分集中于成本降低方面不能够满足管理理论和管理实务发展实际。确定成本管理目标，尤其是确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在和企业经营活动、管理方法及战略选择相互关系中考察。成本不是孤立，它不仅本身发生受到企业多种原因影响，它同时又是企业做出多种管理方法和战略选择关键原因之一。将成本管理重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理方法实施和企业战略选择之间冲突，所以必需从战略高度来认识成本问题。企业战略选择和管理方法实施必需要考虑成本支撑力度和企业在成本方面承受能力，而降低成本必需以不损害企业基础战略选择和实施为前提，并要有利于企业管理方法实施。成本和诸方面原因相关联，成本变动有可能影响到质量、效率、收入等改变，所采取成本管理方法不仅要考虑其对降低成本作用，还必需考虑由此形成其它方面影响。这如同会计中配比标准，单纯地考察收入或成本没有实际意义，关键是将收入和成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能最大盈利空间，而成本水平决定了企业现实盈利空间。假如成本高低影响到收入改变，任何包含到成本方法不仅要考虑其对降低成本作用，还必需考虑其对收入影响。所以，考察战略成本管理目标，需要将成本和相关原因结合起来进行考察。
经济活动越复杂，影响成本原因就越多，成本和经济活动之间关系也就越复杂。研究成本和相关原因之间关系要注意到：（1）成本因经济活动而发生，经济活动肯定要发生成本。不一样成本对经济活动质量、效率等发生影响。节省规律要求大家在实现特定目标过程中要尽可能降低成本。在经济资源相对短缺时，降低成本还包含有利用特定成本消耗实现更多经济目标、包含有以节省求增产动机。（2）成本是经济活动制约原因。就具体业务而言，业务经办人员往往不期望有较多成本约束。较少成本制约意味着较多自由度，使业务处理过程变得相对轻易、相对轻松。成本和生产经营活动这种关系也是成本管理方法难以落实实施深层原因。（3）不一样成本要素之间存在相互代偿特征，一个成本降低有可能以另一个成本增加为代价。同时，成本和收入之间也有可能存在代偿关系，经过高成本维持高质量有可能取得较高收入。成本这种代偿性特征，决定了对成本判定可能有不一样标准。
成本和各原因之间错综复杂关系，使得判定成本标准因为考虑问题角度和观察问题视角不一样而有所不一样。条件不一样，观察问题角度不一样，成本管理目标就有所不一样。概括起来，成本管理过程中目标定位应该考虑以下多个问题：
1.降低成本。在任何设定条件下，只要影响利润改变其它原因不因成本变动而发生改变，降低成本一直是第一位。如前所述，降低成本以两种方法实现：第一，是在既定经济规模、技术条件、质量标准条件下，经过降低消耗、提升劳动生产率、合理组织管理等方法降低成本。通常，这种意义上成本降低属于日常成本管理内容。第二，是改变成本发生基础条件。成本发生基础条件是企业可资利用经济资源性质及其相互之间联络方法。这些资源包含劳动资料技术性能、劳动对象质量标准、劳动者素质和技能、产品技术标准、产品工艺过程复杂程度、企业规模大小、企业组织结构、企业职能分工、企业管理制度、企业文化、企业外部协作关系等等很多方面。这些原因性质及其相互之间联络方法组成了成本发生基础条件，是影响成本深层次原因。在特定条件下，当成本降低到这些条件许可极限时，深入降低成本努力可能收效甚微。比如产品成本中材料成本，在既定技术条件和材料条件下，生产单位产品材料消耗量有一个最低标准，当实际消耗靠近这一标按时，深入努力也难以使材料成本深入降低。因为既定条件限定了成本降低最低程度，深入成本降低只有改变成本发生基础条件，如经过采取新技术设备、新工艺过程、新产品设计新材料等，使影响成本结构性原因得到改善，为成本深入降低提供新前提，使原来难以降低成本在新基础上深入降低。
2.经过成本管理增加企业利润。降低成本能够增加企业利润，但在一些情况下，含有战略意义议题是怎样经过增加成本以获取其它竞争利益。当成本变动和其它相关原因变动相互关联时，怎样在成本降低和生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本管理无法回避困难选择。单纯以成本高低为标准轻易形成误区。成本变动往往和诸方面原因相关联，成本管理不能仅仅只着眼于成本本身，而要利用成本、质量、价格、销量等原因之间相互关系，支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本需要，使企业能够最大程度地取得利润。
3.配合企业取得竞争优势。在猛烈市场竞争环境下，企业为了取得竞争优势，往往要采取很多战略方法，这些战略方法通常需要成本管理给予配合。采取成本事先战略企业要经过强化成本管理不遗余力地降低成本。战略选择和实施是企业根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行战略选择，要配合企业为实施多种战略对成本及成本管理需要，在企业战略许可范围内，在实施企业战略过程中引导企业走向成本最低化。
另外，在资源限制条件下，经过成本管理提升资源利用效率，使有限经济资源生产出更多产品、发明出更多价值，达成节省增产目标，也是成本管理关键目标。这一原理对于存在瓶颈步骤企业一样含有参考价值。当企业微弱步骤成为制约企业成本关键原因，提升瓶颈资源利用效率成为成本管理过程需要关键关注问题之一。企业能够利用成本代偿性特征，经过增加其它方面成本以节省受限制资源或瓶颈资源，使受限制资源边际收益最大化，从而提升企业产出水平。
总而言之，成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点成本降低方法和以企业为焦点，以改变成本发生基础条件为方法成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包含经过节省稀缺资源增加产量。第三，经过成本管理配合企业战略选择和实施，经过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间关键差异在于考虑成本问题视角不一样。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为关键；第二层次以企业内部为关键视角，考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关原因之间关系，以利润为取向；第三层次以企业和环境、企业和竞争相互关系为视角，以企业长久发展和竞争优势为关键。在这三个目标层次中，全部贯穿着降低成本要求，全部不排斥成本降低关键性，正因如此，大家常常将成本管理目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长久见解和更为宽广基础，提升成本利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题基础出发点。成本和很多变量原因之间关系复杂性，研究成本管理相关问题需要将成本和相关原因联络起来加以考查。

三、战略成本管理基础思想
战略成本管理思想是相关战略成本管理理论构架概括和总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开基础思绪。战略成本管理思想能够概括为以下多个方面：
（一）成本源流管理思想
管理成本要从成本发生源流着手，成本管理关键内容应该是成本发生源流，成本管理方法着力点也应该是成本发生源流。结构战略成本管理方法方法体系关键要放在成本发生源流上，要针对成本发生源流进行设计。成本发生源流包含时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生角度来看，成本发生基础条件是成本发生三大源流交汇点。成本发生基础条件是企业可资利用经济资源性质及其相互之间联络方法，包含劳动资料技术性能、劳动对象质量标准、劳动者素质和技能产品技术标准、企业组织结构、职能分工、管理制度和企业文化、外部协作关系等。这些原因性质及其相互之间联络方法组成了成本发生基础条件。改变成本发生基础条件是成本不停降低源泉，代表了成本管理源流管理思想，它同时是现代管理“不停改善”思想在成本事域综合表现。改变成本发生基础条件能够从根本上改变企业成本结构，改变企业参与竞争基础条件。
降低成本能够两种方法实现，一是在既定经济规模、技术条件、质量标准条件下，经过降低消耗、提升劳动生产率等方法降低成本。这种方法成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理关键内容。降低成本第二种方法是改变成本发生基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内改善逐步增加最终可能会达成收益递减点，最终使得降低成本变得异常艰苦。在这种情况下，深入成本改善有赖于新技术和新观念，改变成本发生基础条件为深入成本降低提供了新基础。这是成本连续降低潜力所在，更多地含有战略性，是战略成本管理中关键。大多数情况下，企业为削减成本所做努力是在现有条件下争取更多成本改善，而不是改变成本发生基础条件路径。
（二）和企业战略相匹配思想
战略成本管理属性决定了在成本管理领域所采取战略方法、所采取管理方法要和企业基础战略相匹配，要和企业发展阶段相适应，要和产品寿命周期阶段相匹配，同时所采取多种战略方法之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为关键展开，企业能够采取基础战略有多个，不一样战略对成本和成本管理有不一样要求。采取成本事先战略企业，企业战略重心是成本，企业战略关键表现为战略成本管理，二者趋于一致。采取差异化战略和目标聚集战略企业，怎样实现差异化和目标聚集是关键，战略成本管理要有利于差异化实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业发展阶段不一样，其目标和战略关键也不一样，所要求管理战略也不一样，成本管理方法结构和选择要和企业发展阶段相适应。成本是多个成本动因共同作用结果，不一样战略方法对成本动因影响各不相同，有可能引发不一样方面成本发生反向变动，为了避免战略方法之间冲突，所采取多种管理战略方法之间要协调配合。
（三）成本管理方法方法融入思想
成本管理中存在一个十分突出问题是成本管理方法怎样融合到具体业务过程和管理过程之中，使成本管理方法能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本本身特征和成本管理特点要求将成本管理方法方法融入到管理过程和业务活动之中。成本是企业经营活动结果。影响成本各项原因，引发成本改变各项动因，分散在各部门、各生产经营步骤。实施成本管理必需要控制企业整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本发生过程。不过，根据企业职能分工，生产经营过程由对应职能部门进行管理，分属不一样经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾组成了成本管理两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制必需和无能为力之间矛盾。在这种困境下，怎样实施成本管理，怎样使成本管理方法方法发挥作用是成本管理无法回避困难选择。成本管理方法方法融入思想实质上是针对这一矛盾提出。有效成本管理方法方法是那些融入到各部门业务管理和业务活动过程之中方法方法，只有将成本管理理念、方法、规章制度融入到各部门业务管理和业务过程之中，融入到企业各组员头脑之中，才有可能变成真正有效成本管理方法，成本管理方法才能发挥作用。成本管理方法方法应用机制要优先于成本管理方法和方法本身。
（四）培养职员成本意识
人活动在成本发生各个阶段占主导地位。人素质、技能是企业成本很关键影响原因。其中对企业成本影响最大，是职员成本意识和降低成本主动性成本意识是指节省成本和控制成本观念，是“节省成本（）观念，并了解成本管理实施结果。”。成本意识包含注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职员成本意识，就是要使职员树立这么部分思想，成本是能够控制，成本管理需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节省成本。只有树立起职员成本意识，只有职员含有了良好成本意识，才能建立起降低成本主动性，才能使降低成本各项具体方法、方法和要求顺利地得到落实实施和应用。职员良好成本意识是成本管理必需条件。成本意识普遍建立有赖于领导提倡、强有力制度约束、管理人员以身作则和职员素质普遍提升，需要合适利益机制、约束机制和监督机制相配合。
四、战略成本管理方法方法体系
略成本管理需要一套实用方法方法。从理论角度看，战略成本管理方法方法结构是战略成本管理体系建设关键内容，从实务角度看，战略成本管理方法方法合理使用决定着成本管理战略目标是否能够实现。战略成本管理方法方法体系在内容上包含战略成本分析体系、战略成本控制体系、战略成本管理方法保障体系三个方面。
（一）战略成本分析体系
成本控制战略制订和实施首先需要一套完整、科学分析方法体系，经过对成本管理外部环境、企业内部条件和竞争态势分析，揭示企业相对成当地位、描述可资利用外部机会和内部优势、提醒企业可能面临威胁和存在弱点，以利于企业明确成本管理关键内容和应该采取战略方法。
战略成本分析内容包含三个方面：（1）影响企业成本环境分析，该分析包含宏观环境分析和产业环境分析，其关键目标是揭示企业在成本方面面临机会和威胁。（2）企业内部条件分析，该分析目标在于揭示企业成本方面优势和弱点。（3）竞争对手成本分析，该分析关键目标是分析竞争对手成本及其战略，以确定企业和竞争对手相对成当地位，方便企业采取对应竞争方法。战略成本分析方法关键包含四个内容：
1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析任务就是要确定企业价值链，明确各价值活动之间联络，提升企业发明价值效率，增加企业降低成本可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是部分独立活动简单集合，而是相互依存活动组成一个有机整体，价值活动是由价值链内部“联络（linkage）”连接起来。改变价值活动之间联络能够改变价值活动之间关系，从而改变成本，进而影响到企业成当地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值发明过程中一个代价，其分析只能放在和价值发明相关活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用结果，没有一个成本动因是企业成当地位唯一决定原因，各相关成本动因结合起来能够决定一个既定活动成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引发成本发生和改变原因。识别和分析成本动因有利于认识企业相对成当地位及其形成和改变原因，为强化成本管理提供了有效路径。
2.成本抉择关系分析。成本管理中，包含到很多相互对立、相互冲突成本动因，一项成本管理方法实施往往会引发不一样方面成本发生反向改变。同时成本关联到质量、效率、产品价格等原因。这些错综复杂关系存在，使成本管理面临一系列抉择关系分析。
抉择关系（Trade-off）是指在相互对立事物中保持能够接收平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、方法和方法变动所引发不一样方面成本之间反向改变关系，和成本变动和收益变动之间关系。概括起来，成本抉择关系分析关键包含成本之间抉择关系分析、成本和质量抉择关系分析、成本和效率抉择关系分析、成本和竞争能力抉择关系分析，和成本和收益抉择关系分析。成本之间抉择关系关键表现为活动方法和政策方法改变造成多个成本（两个及以上）之间相反改变。成本代偿性特征揭示出，成本组成要素之间存在一定代偿性，一个组成要素增加有可能降低另一组成要素消耗，一样，一个成本降低有可能以其次成本增加为代价，低技术装备程度发生较低折旧费用等，有可能要以较高材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生较低材料采购成本可能要以较高人工等加工费用为代价等等。较为经典成本抉择关系分析包含经济订货批量模型、等级材料和替换材料选择、设备技术性能选择、生产组织方法选择等等。
成本之间这种抉择关系原理能够应用到成本和收益、成本和效率、成本和质量、成本和产品功效等抉择关系分析。这些分析意在揭示成本之间、成本和相关原因之间变动关系，方便采取有效控制方法，避免采取相互矛盾方法。从实务上看，在成本和质量、效率、竞争等相关原因之间做出抉择是战略成本管理关键工作之一。
价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析组成成本控制内部条件分析关键方面。
3.成本优势分析和标竿分析（Benchmarking）。取得成本优势和竞争优势，有赖于对竞争态势和竞争对手分析，经过这种分析，揭示竞争对手价值链、其所采取基础战略和其降低成本战略方法，以此明确企业相对成当地位和企业应该采取成本改善方法等。可资利用分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。
4.成本优势——弱点——机会——威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响原因和企业内部条件相互作用结果，受到环境原因和企业内部条件强烈影响。环境是影响系统运行外部原因，是存在于控制系统之外而又影响控制系统客观影响原因集合体。环境对企业产生双重影响：首先为企业发展提供机遇，其次又制约着企业经营活动，甚至给企业带来风险。企业有必需从战略角度分析环境对企业成本可能带来受益机会和应该回避威胁，方便结合内部条件分析结果采取必需战略方法。
成本一直受制于企业内部原因和外部环境，是企业内部原因和外部环境综合影响结果。尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析关键性，但因为缺乏将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来方法和手段，使企业难以将外部环境改变所形成机会和威胁和企业内部优势及弱点结合起来形成有效战略。成本强势－弱势－机会－威胁（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略一个有效方法。成本SWOT分析方法意义在于，为企业制订战略方法以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。
进行成本SWOT分析，要充足认识企业优势、机会、弱点和正在面临或立即面临风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业优势、机会、弱点和正在面临或立即面临风险提供了基础路径和方法。SWOT分析基础步骤为：
（1）分析企业内部优势和弱点。企业内部优势和弱点，能够是相对于企业目标而言，也能够是相对于竞争对手而言。因为影响成本原因纷繁复杂，该分析关键是找出含相关键性影响优势和弱点，价值链分析、成本动因分析、成本抉择关系分析、和竞争对手比较分析中标竿分析为分析企业内部优势和弱点提供了可行路径。
（2）分析企业面临外部机会和威胁。企业所处外部环境在不停改变，机会、威胁原因也在不停转化，抓住机会，规避和消除风险是管理者基础职责。机会和威胁可能来自于和竞争无关外部环境原因改变，也可能来自于竞争对手力量和相关原因改变，或二者兼而有之，关键性外部机会和威胁应该给予确定。
（3）将外部机会和威胁和企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行备选战略。SWOT分析有四种不一样类型组合：优势－机会（SO）组合、弱点－机会（WO）组合、优势－威胁（ST）组合和弱点－威胁组合（WT）。这些组合将企业和成本相关优势（S）、弱点（W）和机会（O）、威胁（T）分别组合起来，形成不一样应对方法。下表列示了SWOT分析简单组合模型：
SWOT分析模型
战优略势机和和会措弱和施点威胁优势（S）1.充足现金2.市场份额不停提升3.熟练技术工人4.较强产品开发能力弱点（W）1.原材料供给渠道严重不通畅，为此生产常常受阻2.材料供给充足时，生产能力不够，需要加班加点3.设备开始老化，影响产品质量机会（O）1.产品市场前景看好2.供给商A拟扩大规模3.新技术设备已经成熟，价格大幅度降低4.甲竞争对手财务危机严重5.市场回暖，用户购置力提升1.收购竞争对手（横向整合）（S、S、0、O ）2.添置新设备（S、S、O、O、O ） 1.参股供给商或联合建厂（纵向整合）（W、0、O ）2.购置生产线（W、W、0、O、O ）
威胁（T）1.竞争对手乙利用新技术新工艺开始大幅度降低成本2.材料供给日趋担心3.材料价格可能上涨4.消费者对产品质量要求大幅度提升5.对企业有影响环境保护法律条款生效，企业可能要支付高额环境保护费用1.开发新工艺（S、S、T、T、T ）2.开发新技术产品（S、S、T、T ） 1.转产其它产品（W、W、T、T、T ）2.改变竞争战略，采取差异化战略或目标聚集战略（W、W、T、T ）
优势－机会（SO）战略是一个发挥企业内部优势和利用外部机会战略。这是一个理想战略模式，当企业含有特定方面优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，能够采取该战略。表中收购竞争对手（横向整合）和添置新设备战略便是基于发挥企业内部优势和利用外部机会所形成战略。具体方法选择包含诸如成本、收入、利润、投资酬劳率等多个原因分析。从成本角度而言，良好市场前景和市场拥有率为企业扩大规模，形成规模经济提供了可能，采取扩大规模、改善技术方法有可能在提升效率和质量同时降低成本，而利用本身优势、有利市场环境和竞争对手一时所处劣势收购竞争对手（横向整合），不仅是扩大规模、提升生产能力、实现低成本扩张方法，也是打击竞争对手有力手段。
弱点－机会战略（WO）是利用外部机会来填补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势战略。当存在部分外部机会，但企业有部分内部弱点妨碍它利用这些外部机会时，能够采取方法先行克服这些弱点，以使企业能够利用这些外部机会。表中参股供给商或联合建厂（纵向整合）和购置生产线方法说明了弱点－机会战略。
优势－威胁（ST）战略是企业利用本身优势回避或减轻外部威胁影响战略。威胁可能来自于外部环境改变，也可能来自于竞争对手。竞争对手利用新技术大幅度降低成本，可能迫使企业要设法降低成本，不然，企业相对成当地位有可能被减弱，在竞争中处于很不利地位。表中开发新工艺和开发新技术产品战略方法是这一思想结果。
弱点－威胁（WT）战略是一个在降低内部弱点同时回避外部环境威胁防御性技术。当企业面临大量外部威胁和众多内部弱点时，企业生存发展将受到极大威胁，往往见面临着生存危机，企业将不得已为生存而奋斗，降低成本可能成为企业改变劣势关键方法。上表中，竞争对手利用新技术大幅度降低成本、材料供给日趋担心、材料价格可能上涨、消费者对产品质量要求大幅度提升、环境保护要求越来越高等在成本方面对企业造成巨大威胁，而企业原材料供给渠道严重不畅，生产常常受阻，生产能力不够也实现不了规模效益，生产设备老化等弱点使企业在成本方面难有大作为。这些将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面劣势。这些战略本身可能并不直接降低成本，改变不了现行成本情况，但能够回避因为成本原因造成成本劣势，使企业回避由此造成威胁，被迫回避威胁也是一个无可奈何战略。
SWOT分析意在依据企业本身优势、弱点和所面临机会和威胁建立多种可供选择战略方法。这些方法是依据机会、威胁和优势、弱点之间不一样匹配而形成。在任何特定情况下，企业含有本身优势和弱点，也见面临一系列机会和威胁，SWOT分析能够提供不一样组合下战略方法。在这些可供选择战略方法中，企业能够依据优先考虑问题，选择合适战略付诸实施。当企业存在重大弱点时，应能经过战略方法实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，应努力回避这些威胁方便集中精力利用机会。
认识企业优势、机会、弱点和风险困难是考察关键性内部和外部原因。影响成本原因是多重，关键原因是特定，这要求分析人员和决议者含有良好判定力。因为影响原因复杂性和战略方法发挥效能滞后性和长久性，决议者对关键原因判定正确是否存在某种不可验证性，这要求分析人员和决议者含有较高专业知识、丰富经验和对企业发展信念。
SWOT分析方法和其它分析方法一样，为我们认识成本和改善成本控制方法提供了分析思绪和路径。尽管无法断言利用多种分析方法就一定能够得到最好结论，但这并不组成我们拒绝使用多种分析方法理由。
（二）成本管理战略方法方法体系
战略成本分析为明确应该采取战略方法和方法提供了依据。为了满足获取成本优势、提升企业利润和降低成本要求，企业需要采取有力方法、利用科学方法控制成本。为此产生了对成本管理战略方法和方法需要。成本管理战略方法方法体系内容能够综合概括为：
1.以改变成本发生基础条件为目标方法方法。成本源流管理思想揭示出，控制成本发生基础条件是成本降低深刻根源。以改变成本发生基础条件为目标方法方法关键有：（1）重构价值链。拥有成本优势企业，其价值链往往和竞争对手价值链存在显著差异。重构价值链能从根本上改变企业成本结构，为深入成本降低提供新基础。（2）控制成本动因。企业成当地位源于其价值活动成本行为成本行为取决于成本动因。成本动因控制关键内容应该是规模经济、企业政策、技术方法及其时机选择、时间成本和质量成本管理、改善成本动因之间联络等方面。控制成本动因要避免采取相互矛盾方法。（3）长久成本计划和目标成本管理。
2.以日常成本管理为关键目标方法方法。以日常成本管理为关键目标方法方法关键是部分制度性控制方法。制度性控制方法是指能够经过制度进行规范，并有可能和成本核实制度结合利用方法。关键包含责任成本制度、标准成本（或定额成本）制度等。
上述战略成本管理方法方法体系内容能够深入根据空间、时间和业务源流展开：（1）成本管理方法方法空间流展开，包含价值链横向整合和规模经济、分权管理和多层次成本管理责任体系、成本管理空间细化——作业成本管理、改善成本动因之间联络等。（2）成本管理方法方法时间流展开，包含长久成本计划、技术改善方法时机选择、实施目标成本管理、标准成本管理制度合理应用、产品寿命周期成本管理等。（3）成本管理方法方法业务流展开，包含开发和研究过程中成本管理、时间成本和质量成本管理、适时制应用、价值链纵向整合等。
（三）成本管理保障方法体系和绩效评价体系
成本管理保障方法是为了确保成本管理方法方法有效性和确保成本管理方法方法顺利实施而建立多种规范，它包含制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障方法关键经过建立起一系列业务处理和汇报应该遵照程序和规范，和经过对组织结构设定、职能划分和分工等，来确保组织内各项活动根据有利于降低成本、有利于进行成本管理方法进行。这些方法功效不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务行为根据成本管理需要加以提倡或约束，其作用是基础性和防范性。另外，在猛烈竞争环境中，为了立即了解环境、内部条件和竞争对手改变可能带来机会和威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业本身条件改变进行长久观察，对可能出现重大改变、对可能面临机会和威胁做出立即预报，使企业能够有充裕时间做出反应。所以，成本管理保障方法体系包含制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。另外，建立成本管理绩效评价体系也是战略成本管理方法方法体系关键内容。
降低成本、获取成本优势需要多个协同方法，需要不一样战略和战略之间相互匹配。需要从战略高度来认识成本管理问题，需要有明确目标和思想。成本不会自动降低，降低成本需要艰苦工作和不停探索，成本也不会偶然降低，成本降低是企业一直如一地重视成本结果。要改善企业相对成当地位从而获取竞争优势，不仅需要管理人员更多重视，更需要在战略上做出重大转变。在中国由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变阶段，在企业由粗放型经营转向集约化经营过程中，研究成本管理战略思想，结构战略成本管理方法方法，无疑含有极为关键价值。