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步骤化管理课题学习笔记
——“认识步骤、建立步骤、运作步骤、优化步骤、e化步骤、运作步骤”
目 录

所选书目列表---------------------------------------------------------------------------------------------------2

所选书目列表
《项目管理知识体系指南（第4版)》 （美）项目管理协会
《步骤管理理论设计工具实践》 葛星 黄鹏
《金融服务业六西格玛》 迈克尔·D·尼克尔斯 罗兰德·海勒

第二章 关键概念及理论标准
2.1概念
2.1.1步骤：一组为用户发明价值相关活动
2.1.2步骤六要素：输入资源、活动、活动相互作用（即结构）、输出结果、用户、价值
2.1.3步骤管理：
定义1：业务步骤管理（BPM，简称步骤管理），是一个以规范化地结构端到端卓越业务步骤为中心，以连续地提升组织业务绩效为目标系统化管理方法。
定义2：企业依据本身战略关键，有选择地对支撑其战略实现关键业务步骤进行系统化、连续改善管理步骤。（来自IDS-Scheer）
2.1.4步骤管理本质：面向用户，全部活动全部是增值活动，结构卓越业务步骤。
2.1.5步骤管理目标：完整、一致地落实企业战略目标，日常运行活动中对战略加以支持。
2.1.6步骤管理层面：规范步骤、优化步骤和再造步骤。
2.1.7步骤型组织：以组织多种步骤为基础来设置部门，决定人员分工，在此基础上建立和完善组织各项机能。

2.2理论标准
2.2.1用户理论
l 树立以用户为中心理念。
l 明确步骤用户是谁，步骤目标是什么。
l 在突发和例外情况下，从用户角度明确判定事情标准。

l 关注结果，基于步骤产出制订绩效指标。
l 使步骤中每个人含有共同目标，对用户和结果达成共识。
2.2.2竞争优势理论
l 依据企业业务战略设计独特经营活动和经营模式。
l 使经验和知识得到积累和继承。
l 形成企业本身最好实践并连续提升。
l 降低运作成本，提升价格竞争力。
2.2.3内部运作优化理论
l 让高层减压。
l 依据步骤理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。
l 明确步骤责任人。
l 权力尽可能下放，让最明白人最有权。
l 从对人负责转变为对事负责。
l 关注灵活和规范平衡。
l 提升职员主动性，基于步骤目标建立职员评价体系。
l 建立信息系统，实现信息集成和共享。
2.2.4实施理论
l 来自高层管理者身体力行领导和承诺。
l 用户至上目标。
l 拥有一套业务综合方案，涵盖并反应了战略、人员、步骤和技术之间相互关系。
l 扩展了经营视野，能延伸至用户和供给商，和利益相关方建立起合作关系。
l 需要有一般职员主动参与，要利用她们各自思想，并使其做出承诺。
l 重视对运行结果思索。

2.2.5再认识理论
l 定性分析方法
托马斯·J·彼得斯7S要素模型

7S要素模型显示了影响一个组织变革能力很多要素多面性和相互关联性，在一个卓越组织中，每一个要素全部要和其它要素互为补充，一致地促进企业目标实现。步骤管理关键在于企业在这7个方面底蕴或准备，而这7个方面欠缺和不足，正是步骤管理不善根源所在。
Ø 共同价值观：任何组织关键所在，代表企业最高目标，是企业步骤变革指导思想。
Ø 结构：包含企业组织结构、运行准备、步骤管理方法和需求处理资源。
Ø 战略：指步骤管理目标。关键考察其和企业整体战略一致性。
Ø 风格：企业文化类型。
Ø 职员：指人力资源系统。
Ø 技能：关键指职员步骤管理培训和评定。
Ø 系统：计算机网络化业务步骤和职员工作平台软件。
其中，“共同价值观”、“结构”和战略更多是作为一个必需条件，而“风格”、“职员”、“技能”和“系统”则反应为一个充足条件。前者决定了步骤管理基础表现，以后者则反应了步骤管理能在多大程度上取得更高提升。步骤管理需要企业在上述7个方面做出统筹计划，这么才能将企业步骤管理推进到一个更高层次和水平。

l 定量分析方法（后文详述）

第三章 方法论
步骤管理方法论分为六个步骤，分别为业务步骤描述、业务步骤计划设计、业务步骤分析和诊疗、步骤优化、步骤稽核审计和评测、步骤管理信息化
3.1业务步骤描述
3.1.1定义：步骤描述就是依据阅读者不一样需要从不一样视角来“展现”步骤。
3.1.2内容：步骤描述包含展现整个步骤体系展现某关键步骤，或展现某子步骤，或某系列操作。
3.1.3意义：为了清楚地描述出企业步骤组成，往往利用步骤图及其它方法将多种步骤固化下来，从而成为企业管理活动中行为准则。其关键意义简明以下：
Ø 绘制步骤图使我们能够了解并统计企业关键活动背后关键细节
Ø 明确完成步骤所需步骤
Ø 明确步骤中关键决议点
Ø 明确和步骤相关文档统计
Ø 明确相关任务责任人
Ø 实现现有步骤可视化
Ø 将复杂步骤分解为简单步骤
3.1.4目标：关键提供给企业决议层以下几点帮助
Ø 坚持用户导向企业方针
Ø 建立步骤导向组织架构
Ø 实施步骤导向内部调控
Ø 发觉最好步骤路径以提供更为优质服务
描述方法：各层次步骤通常采取不一样描述方法。各步骤描述方法见表3-1
表3-1 各步骤描述方法优缺点
描述方法
步骤图
角色行为图
IDEF系列
事件过程链
Petri网
步骤特点
职能型，能够拓展支持跨职能
职能型
职能型
跨职能
跨职能
可了解性
很好
在严密支持下尚可
通常
通常
通常
对步骤改造支持能力
弱
弱
弱
有，仍需深入开发
有，仍需深入开发
是否引入组织原因
通常情况无，但能够拓展
是
否
是
否
是否动态
是
否
否
是
是
注1：IDEF是ICAM DEFinition method缩写,是美国空军在70年代末80年代初ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)工程在结构化分析和设计方法基础上发展一套系统分析和设计方法。是比较经典系统分析理论和方法。
注2：Petri网是对离散并行系统数学表示。Petri网是1960年代由卡尔·A·佩特里发明，适合于描述异步、并发计算机系统模型。视为自动化理论之一。

3.1.5标准
标准一，描述步骤时，先全局后细节
标准二，针对不一样层次描述，采取不一样描述方法
3.1.6实务操作
Ø 前期准备：框架---层次---职责---岗位---时间表---文件传输
Ø 描述思绪：关键业务点---突出问题点---总分树状结构---框架---清单---范围和层次
Ø 描述格式：业务步骤---部门/岗位---时间次序---文字补充---相关问题分析----步骤编号---版本信息
Ø 软件工具：VISIO/ARIS/SMARTDRAW
3.2业务步骤计划设计
3.2.1步骤分类
Ø 关键步骤
Ø 管理支持步骤
Ø 战略步骤
3.2.2步骤体系计划
Ø 明确战略
Ø 步骤体系计划
Ø 高阶步骤设计
Ø 计划步骤清单，子步骤具体设计
3.23依据步骤清单进行步骤分层设计
步骤应该逐层细化，从一阶到二阶、三阶，直到细化到操作级。
3.3业务步骤分析和诊疗
3.3.1步骤分析内容
l 分析业务步骤用户及用户需求，分析业务步骤是否满足其用户需求，分析现在步骤是否是最好处理方案。
l 分析整条步骤运行所消耗资源，包含人力资源、时间资源（步骤周期）、财务资源、分析这些资源是否得到了充足利用，是否还有压缩空间。
l 分析步骤中瓶颈步骤，以消除这些瓶颈消极影响。
l 分析步骤内部控制及控制风险，分析整条步骤控制程序是否设置健全并得到遵守
l 分析步骤稳定性，分析步骤在实施过程中因为人原因影响而产生步骤变动风险
3.3.2步骤用户分析
步骤用户分为外部用户和内部用户
外部用户，哪些已经、正在、潜在购置企业产品和服务组织或个人。
内部用户，直接和外部用户接触并为其提供服务部门，关键是营销类部门。
获取用户需求信息，有三种路径，一是从社会宏观环境改变中发掘用户需求信息；二是从用户那里直接获取需求信息；三是从企业内部获取用户需求信息。
3.3.3步骤资源消耗成本分析
我们能够将完成一个步骤所消耗资源划分为三种：人力资源、财务资源和时间资源。
l 人力资源成本分析采取工资*时间
l 财务资源成本分析采取消耗全部财务资源加总
l 时间资源精简可采取三种措施：第一，发觉和删除所输出结果没有明确用户步骤；第二，简化步骤实施过程中反复控制；第三，合理分工和标准化操作。
缩短步骤实施周期有以下三个方面意义：
第一，提升用户满意度

第二，灵活应对市场改变
第三，降低单位产品成本
3.3.4步骤瓶颈分析
步骤瓶颈是指影响步骤实施结果步骤，形成步骤瓶颈原因关键有以下多个：
l 步骤在实施过程中资源分配不均衡
l 步骤实施者没有尽职
l 因为步骤之间资源抢占冲突而产生瓶颈
3.3.5步骤内部控制分析
内部控制是指为了对实现特定企业目标提供合理确保而建立一系列政策和程序组成有机总体，包含控制环境、会计系统及控制程序三个部分。我们关键要辨析控制程序。
控制程序是为了合理确保企业目标实现而建立政策和程序
控制程序关键包含：
l 交易授权
l 职责分离（交易活动通常可划分：授权、实施、统计、核准和保管）
l 凭证和统计控制
l 资产靠近和统计控制
l 独立稽核（指验证由另一个部门实施工作和验证所统计金额或股价正确性）
3.3.6步骤稳定性分析
步骤稳定性表现在步骤“移动”属性，这些移动很多情况下表现在“职责”偏移。

3.4步骤优化
3.4.1步骤管理对步骤优化要求
l 支持步骤优化版本管理和生命周期管理
l 依据步骤绩效，支持步骤预警提醒，触发步骤优化活动
l 支持步骤优化经验库建立和查询
l 能够经过步骤管理平台帮助，建立起一套指导步骤资源匹配方法、工具和标准，保障关键关键步骤资源配置。
l 能够建立企业正确步骤设计、实施和检测系统化手段，降低步骤创建和修改成本和周期，从而经过对步骤正确和柔性管理支持用户服务柔性化和快速反应。
3.4.2步骤优化标准
l 优异步骤需要优异拥有者
l 步骤结果发明价值
l 考评什么就得到什么
l 致力于高价值步骤
l 要创新，不要反复
3.4.3业务步骤优化方法
l 建立需求和目标
经过调查问卷评价现有步骤和设计未来步骤
步骤评价调查问卷
评价现有步骤
现有梳理步骤清单是否完整？步骤描述体系是否完善？
什么才是我们需要步骤？和现有步骤相比，我们需要在哪些地方作出改善？
现有步骤不足之处根源是什么？是战略、技术、组织架构、还是步骤本身问题？
现有步骤假如继续实施下去，将会造成怎样后果？这些后果中，哪些是我们目标？哪些又是我们不期望发生？
设计未来步骤
什么是行业最好经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？
未来步骤是否会为我们提供更多管理优势？
依据成本效益标准，我们所设计步骤时候全部有合理性？是否存在管理代价相对于所获管理绩效过大现象？
在推行新步骤后，怎样在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出对应调整？
怎样实现步骤不停改善和优化？

l 识别关键步骤
两个步骤，第一步，采取漏斗原理逐步筛选出关键步骤
图3-1 采取漏斗原理筛选关键步骤

第二步，短阵分类，找出关键步骤

绩效表现

关键性
图3-2 步骤绩效表现—关键性矩阵
说明：绩效表现优异但关键性较差步骤需进行优势分析；关键性较强但绩效表现较差则需要关键改造。
l 确定步骤导向框架
步骤优化设计前，需确定步骤导向框架，着重关注步骤和步骤体系、步骤接口界面、步骤实现界面、步骤实现技术路线、传输方法、责任人和步骤控制点等。

l 步骤优化设计步骤

图3-3步骤优化步骤图
内容包含
整理信息：用户评价信息/步骤建设需求/步骤失效和缺点信息
质量评审：发觉问题和原因/识别需要优化步骤
标杆对比：标杆借鉴/发觉改善路径
明确范围：确定步骤建设/优化优先级
明确责任：步骤责任/步骤管理部门
制订目标：明确优化目标，怎样影响时间、成本减低等
制订方法：采取针对性优化策略/设计新步骤
正式公布：经过步骤审批、程序更改后，正式公布实施
纳入文件：将更改后步骤纳入文件体系
效果跟踪：保持跟踪，审查试试效果/如没有达成目标，要分析原因并重新建设或优化
3.4.4连续优化和管理
设计好新步骤以后，需要建立一整套步骤维护和管理体系来确保步骤能够根据设计好要求运作，并能够实现连续改善。步骤以下：
l 确定步骤全部者及其职责
l 确定步骤管理部门及其职责
l 步骤质量评审
l 步骤维护、优化循环

3.5步骤稽核、审计和评测
3.5.1要求
l 步骤设计中应该设定步骤绩效指标和标杆数据。
l 支持对步骤实施情况和步骤和组织符合度等进行审计。
l 支持步骤多维报表分析和展现。
l 建立端对端业务步骤统一管理和监控平台，支持端对端步骤绩效运行数据采集，并能支持人工导入和系统自动采集两种模式。
l 支持端到端步骤整体绩效和步骤步骤绩效监控；并能对步骤运作过程和产生绩效原因进行分析。
l 步骤评测指标能够依据以下四个方面来进行：时间、成本、质量、服务。
l 步骤责任人直接对步骤评测、考评结果和改善负责。
3.5.2建立步骤管理稽查审计机制
企业应制订步骤管理稽查审计机制，包含周期、组织组成、实施方法
周期：通常分为年度审计和专题审计
组织组成：生产型行业通常由质量部、步骤部、管理者代表组成；服务型行业通常由运行部、市场部、管理者代表组成。
实施方法：访谈、作业现场调查、证据搜集等
3.5.3步骤评测指标（生产型行业）
质量指标
成本指标
柔性指标
信赖度指标
创新指标
1. 报废品价值降低百分比
2. 产品退回百分比
3. 未预期停工时间降低百分比
4. 检验作业废除数目百分比
5. 修正不良品所需时间降低百分比（所需时间由发觉不良品时起算）

1. 存货周转率提升百分比
2. 产品线平均整备时间降低百分比
3. 职员流动率降低百分比
4. 每一产品数据处理总次数降低百分比
5. （总劳动小时、估计劳工小时）降低百分比
1. 每一人工平均拥有技术项目数增加百分比
2. 天天机器平均整备次数增加百分比
3. 工作站中生产瓶颈点数目降低百分比
4. 在X天之内供给商所能提供原料量增加百分比
5. 多重功效机器设备数目增加百分比
1. 每一产品等候时间降低百分比
2. 按时送货百分比增加百分比
3. 采购等候时间降低百分比
4. （实际产出/估计产出）增加百分比
5. 产品确保期间内平均每一次维护服务时间降低百分比
1. 每十二个月投资于新产品和制程研究发展费用增加百分比
2. 材料在工作站间搬运时间降低百分比
3. 每十二个月引进新产品数目增加百分比
4. 产品间共享零件数目增加百分比
3.5.4步骤测评步骤
l 确定步骤测评指标及其标准
l 步骤绩效管理实施
l 搜集数据、调查相关要素
l 汇总分析对比，整理测评结果和提出改善要求

3.6步骤管理信息化
3.6.1步骤变革最好实践五步走
步骤变革最好实践，是将一个颇具风险步骤重组过程分解为多个分步实现步骤，并和ERP实施同时开展，再经过几轮优化、改善循环，达成变革目标——提升步骤效益和效率最好实践分为五个步骤。
l 最好实践第一步：ERP实施之前步骤分析（即BPA）
l 最好实践第二步：ERP实施之前步骤梳理（即ESIA，清除、简化、整合、自动化）
l 最好实践第三步：ERP实施之中e化步骤
l 最好实践第四步：ERP实施之中步骤配套（部门和岗位职责、管理制度、操作规程）
l 最好实践第五步：ERP实施以后优化、改善（深度和广度）
3.6.2 ERP实施关键点
l 一直关注关键步骤，抓大放小，抓住发明效益收益步骤和提升效率关键步骤
l 步骤不应是纸面上“步骤图”，需要经过e化来固化
l 适度二次开发实现业务步骤自动化（BPA）和步骤化
l 步骤不应是孤立开展，需要和配套管理制度、绩效有效结合
l 以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务步骤集成管理体系，关注步骤时间价值
l 不增值步骤不一定全部能够立即清除，应该区分层次和主次，优化改善，逐步清除
l 步骤优化不是“一锤子买卖”，步骤管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行连续改善。
3.6.3业务步骤和信息化整合必需性
“以步骤为中心建立战略、组织和IT技术实施紧密衔接业务管理体系是企业发展方向”
l Internet---Intranet---Electronic Business 联动使IT成为步骤管理不可或缺一部分
l 步骤管理能够完美和CRM（用户关系管理）、CPC产品协同商务）、SAP(企业管了处理方案)等IT应用系统相结合。
l 业务步骤管理不能脱离信息化，企业信息化亦不能脱离步骤管理。在ERP中，MPS（主生产计划）、CRP（能力需求计划）及MRP（物料需求计划）全部无法手工完成。
3.6.4业务步骤和信息化整合路径
l 对企业商业竞争环境充足认识和全局把握
l 分析企业面临多种需求，关键来自用户、供给商、职员、合作伙伴、分销商、最终用户等
l 对运行指标进行分析，寻求真正用户价值
l 在步骤工作原理指导下，利用IT手段进行点对点或全局提升
l 不停实践，一步步把企业建成以步骤为内核，以信息系统为支撑企业体系。

第四章 利用工具
4.1业务步骤管理系统 BPMS
4.2集成信息系统体系结构 IDS Scheer ARIS
4.3基于结构化分析和设计技术系统菜单工具 IDEF0
4.4业务模型工具 Business Modeler
4.5步骤绘图软件 Microsoft Visio

第五章 案例
安吉-辽宁君安 融资租赁业务案例分析。（PPT形式）