碧桂园三级专题计划标准体系.doc

三级筹划制度体系
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01总则
第一条 为明确项目筹划编制、执行反馈、调节及考核规定，提高项目进度筹划精确性，增进项目开发效率提高，特制定《集团三级筹划管理办法》，如下简称“本办法”
02筹划术语与定义
第二条 一级筹划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控项目开发筹划。
第三条 二级筹划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控，含各专业专项完毕工作时间项目开发筹划。
第四条 三级筹划：指集团统一拟定筹划模板，由项目部详细执行项目开发筹划。
第五条 项目专项筹划：是指根据项目总体开发筹划规定编制各专业工作控制筹划，如前置专项筹划、设计专项筹划招标专项筹划、采购专项筹划等。
03三级筹划合用范畴
第六条 本办法合用于集团所有区域项目筹划管理。
04三级筹划重要职责
第七条  集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点筹划模板讨论拟定与更新。（二）组织项目三级筹划参照模板编制与更新。（三）组织、督促项目各级筹划编制。（四）组织项目运营目的书模板编制与更新。（五）组织项目一级筹划评审。（六）跟踪监控项目一、二级筹划执行，审核一级筹划调节申请。（七）负责定期对各区域项目筹划达到状况进行排名和考核。
第八条  区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级筹划、二级筹划评审。（二）组织项目运营目的书评审。（三）跟踪监控项目二、三级筹划执行，并报集团运营中心备案。（四）负责对区域内项目筹划达到状况进行排名。
第九条 项目管理部职责（一）负责项目筹划模板编制项目一、二、三级筹划（二）负责依照模板编制项目运营目的书。（三）组织项目编制专业职能部门项目专项筹划。（四）参加项目一、二级筹划评审会并做报告。（五）负责推动项目三级筹划执行，保证项目一二筹划实现。
第十条  筹划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目的书及重要节点时间规定。（二）集团总裁审批项目一级筹划。（三）区域总裁审批项目运营目的书及项目二级筹划。（四）区域工程技术部审批项目三级筹划。（五）集团总部或区域有关职能部门负责人或分管领导审批项目专项筹划
05三级筹划模板体系
第十一条 集团项目开发筹划管理体系采用分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一级”逻辑思路，对项目筹划体系进行“逐级分解、分层监控”。即：项目三级筹划依照项目二级筹划时间节点进行分解；项目二级筹划依照项目一级筹划时间节点进行分解，且不得超过上一级筹划节点工期。项目开发筹划管理体系如下表所示：

第十二条 集团运营中心组织拟定项目一级、二级筹划节点，项目总经理按照项目一、二级筹划节点规定编制各节点起始时间。
第十三条 集团运营中心组织编制项目三级筹划参照模板，项目总经理结合项目详细状况，可调节三级筹划模板中节点数，但项目三级筹划中必要包括项目一级、二级节点。
06三级筹划编制
第十四条  项目一级筹划编制（一）项目定案审批通过后，项目总经理依照集团领导对项目运营目的规定、【项目分期开工图】（草稿），并综合考虑项目详细状况，组织营销、财务、物业管理公司等有关部门，以及各职能专业负责人、有关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后一周内，按照集团领导对一级筹划规定，主导完毕项目一级筹划表（草稿）编制。（二）项目将编制完毕一级筹划表（草稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等有关部门，以及各职能专业负责人、有关工程师，在区域总裁主导下，在综合考虑项目详细状况前提下，对一级筹划进行评审，并提出调节意见，以保证筹划可实行性。（三）项目总经理依照评审成果，对一级筹划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将通过区域总裁审批通过一级筹划，报集团运营中心组织审核。（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报项目一级筹划后，报集团总裁审批。
第十五条  项目二级和三级筹划编制（一）依照审批通过后项目一级筹划，项目总经理组织编制项目二级筹划（项目二级筹划必要保证与项目一级筹划协调一致）并报区域工程技术部组织评审。评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。同步，项目总经理依照项目运营目的书模板，在1周内组织编制完毕当期【项目运营目的书】。（二）项目二级筹划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批拟定后区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参加项目启动会（新项目启动会由集团运营中心组织召开），拟定项目运营目的，并形成【项目运营目的书】定稿。（三）项目启动会后3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部订立【项目运营目的书】，有关成果报集团运营中心备案。（四）【项目运营目的书】订立后，项目总经理组织编制项目三级筹划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条  项目专项筹划编制（一）项目总经理以项目总体开发筹划规定为根据组织编制各专项筹划，如前置专项筹划、项目设计专项筹划、工程招标专项筹划、采购专项筹划、市政配套专项筹划、报批报建专项筹划、项目营销专项筹划等。（二）各类专项筹划在编制之初可以是控制性、指引性，并在过程之中不断进行细化与调节。（三）各专项筹划由区域工程技术部审核，经有关各职能部门负责人审批后执行，专项筹划参照模板由集团运营中心提供，各职能部门制定原则，统一规范。项目专项筹划须报送运营中心备案。
07筹划执行跟踪与监控
第十七条  项目筹划执行（一）项目二级、三级筹划是项目开发工作实行性筹划，是项目一级筹划细化分解。各部门在编制本部门月度工作筹划时，应当将项目二级、三级筹划中有关节点任务纳入月度工作内容中并严格执行。（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组）会议，就项目筹划执行中问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发、需纠偏单项工作。

第十八条  项目筹划跟踪、监控（一）集团运营中心负责项目一级筹划节点监控管理工作，并可就项目二级筹划节点完毕状况进行监督与检查，必要时向区域、项目或有关部门提出预警。（二）区域工程技术部重点负责项目二级筹划监控管理工作，必要时可就核心工作向项目或有关部门及分管领导提示或预警。（三）项目执行过程中，对项目一级筹划节点及核心节点完毕信息，项目总经理应在节点完毕当天同步报区域工程技术部及集团运营中心备案。（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发筹划状况，将项目节点筹划执行状况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目筹划进展状况，对项目筹划节点达到状况进行分析，并将分析成果报集团运营中心备案。（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目上月筹划进展状况，对项目筹划节点达到状况进行分析，并向集团领导通报。
08三级筹划体系调节
第十九条 第十九条项目一级筹划原则上不予调节。如因特殊状况，需要对项目一级筹划进行调节，以每半年为周期调节一次。由区域工程技术部按【一级筹划调节管理办法】审批流程完毕筹划调节申报手续。
第二十条  对于区域报集团总部审批待调节筹划，由集团运营中心组织关于部门进行研讨，并将最后研讨成果汇总后报集团总裁审批。区域应在集团总裁审批通过之后开始实行调节后筹划。
第二十一条  对于项目二级筹划调节，由项目部报区域总裁审批拟定，报集团运营中心备案，但核心节点调节须与一级筹划同步进行。
第二十二条  对于项目三级筹划调节，由项目部报区域工程技术部审批。

09三级筹划考核体系
第二十三条 项目筹划考核原则（一）集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣分，提前不奖。（二）侧重于部门间协作节点考核，形成捆绑考核机制，以增进项目一级、二级筹划达到。（三）按节点重要性设立权重，突出核心节点重要性。
第二十四条 项目筹划考核要素（一）项目节点考核筹划1、定义：是指项目依照项目三级筹划时间节点规定，将落入考核期内集团统一规定考核节点及内容汇总编制而形成筹划。2、编制原则：当期上报节点考核筹划必要与筹划上报前集团总裁已签发最新一级筹划以及核心节点时间规定相匹配。（二）基准工期调节系数1、各项目在编制一级筹划时，原则上必要以集团制定基准工期为根据（集团积极规定放缓工期除外）；在筹划考核时，按《基准工期及调节系数表》选用相应基准工期调节系数。2、对于基准工期调节系数不不大于1.0项目批次，在一级筹划执行过程当中，若现场进度滞后不不大于1个月但不大于2个月，基准工期调节系数扣减0.1；现场进度滞后不不大于或等于2个月，基准工期调节系数按1.0计。（三）一级筹划调节折减系数1、以集团签发项目第一版一级筹划为基本，在筹划考核时，对于因非市场因素调后开售/交楼一级节点时间项目批次，依照调后月数，按《一级筹划调节折减系数表》选用相应一级筹划调节折减系数。注：当项目批次筹划交楼工期短于基准工期，因非市场因素申请调后筹划时，一级筹划调节系数由集团领导拟定。2、一级筹划调节折减系数有条件豁免（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；（2）豁免条件：对一级筹划调节折减系数不大于1.0项目批次，当其最新一级筹划调节折减系数参加考核时间（不含冬歇期）≥180天时，可予以0.2系数豁免，直至豁免至1.0为止。
第二十五条 节点权重划分及扣分原则
序号
类别
分值
扣分原则
1
一级节点
15
一旦延误，批次归零
2
核心节点
10
一旦延误，批次归零
3

其她考核节点
5
一旦延误，节点0分

第二十六条 项目筹划考核办法（一）考核对象及内容1、以一级筹划中一种批次作为一种考核单位，考核对象为落入考核期内所有集团统一规定需考核节点。2、项目考核单位数量一经拟定，不得随意拆分、调节，须一级筹划调节后方可调节。3、除了考核节点完毕状况外，考核内容还涉及集团半年度/年度经营分析会以及集团领导批示等重点工作项。（二）考核指标1、批次筹划完毕率批次筹划完毕率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次落入考核期内节点筹划分值之和）*基准工期调节系数*一级筹划调节折减系数。2、项目筹划完毕率对项目参加考核各批次筹划完毕率进行算术平均，即项目筹划完毕率=∑批次筹划完毕率/考核期内参加考核项目批次总数。（注：项目设计、招标、采购专项筹划及重点工作项筹划各作为一种批次参加项目筹划完毕率计算。）3、区域筹划完毕率对区域内参加考核项目筹划完毕率进行算术平均，即区域筹划完毕率=∑项目筹划完毕率/考核期内区域内参加考核项目总数。第二十七条 节点考核筹划编制、完毕状况上报与发布（一）项目节点考核筹划、完毕状况按《区域、项目筹划考核填报模板》（）由项目部统一填报，完毕后报区域工程技术部审批。（二）考核期次月2日，各项目部将本期考核节点筹划完毕状况以及下期节点考核筹划上报区域工程技术部审核，并由区域工程技术部在当月4日报集团运营中心审核。（三）集团运营中心汇总当期各区域项目筹划完毕状况，并在集团运营预备分析会上通报区域/项目筹划完毕状况。第二十八条 筹划完毕率计算其他有关规定（一）对于存在合同逾期交楼项目，则该项目筹划完毕率归零，直至完毕次月为止。（二）对于一级筹划节点逾期项目批次，则该批次筹划完毕率归零，直至完毕为止。（三）对于核心节点，其完毕时间需按规定编制，一经拟定，不得进行寻常调节（需一级筹划调节后方可调节）；同步，提高核心节点考核级别，在筹划考核时，视同为一级节点，逾期未完毕，批次筹划完毕率归零，直至完毕为止，详见《核心节点工期原则表》。（四）项目上报节点考核筹划要与一级筹划、核心节点工期规定相匹配，要严格遵循前紧后松、风险提前预警并可控原则，集团运营中心会严格按该原则进行审查；对于明显不匹配，运营中心会积极与区域/项目进行沟通。对于坚持不按规定配合修改，运营中心将对该项目筹划完毕率进行扣减，扣减范畴按严重限度规定为3%～5%，并报集团总裁审批。（五）北方地区进入冬歇期项目，可不参加当期筹划考核。（六）所有筹划工期超过基准工期公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不再参加当期项目筹划考核；但在基准工期以内（含）公建项目，按正常状况参加考核。第二十九条 区域排名及奖罚（一）区域排名：集团运营中心依照各区域筹划完毕率进行排名，报集团总裁审定。（二）奖罚原则1、奖多罚少原则。2、排名看体现，奖励看贡献原则。第三十条 各区域奖金分派比例系数及奖罚金额计算办法（一）计算奖金分派比例因素1、区域内参加考核批次在建面积。2、区域内参加考核批次筹划完毕率。3、考虑别墅与洋房管理难度差别，分别设别墅与洋房权重系数为2.5和1.0，即在计算奖金因子时别墅面积乘以2.5，洋房面积乘以1.0。（二）区域奖金分派比例及金额计算1、区域内别墅批次奖金分派因子=∑（区域内各参加考核别墅批次在建面积*各参加考核别墅批次相相应筹划完毕率*2.5）。2、区域内洋房批次奖金分派因子=∑（区域内各参加考核洋房批次在建面积*各参加考核洋房批次相相应筹划完毕率*1.0）。3、区域奖金分派因子=区域内别墅批次奖金分派因子+区域内洋房批次奖金分派因子。4、考核期内集团获奖奖金分派因子总和=各获奖区域奖金分派因子之和。5、获奖区域奖金分派比例=获奖区域奖金分派因子/考核期内集团获奖奖金分派因子总和。6、获奖区域考核期内奖金金额=集团考核期内筹划奖金总额*获奖区域考核期内奖金分派比例。（三）排名后三名区域罚金计算1、排名后三名所占罚金金额比例分别为：倒数第一为45%，倒数第二为35%，倒数第三为20%；若存在两位并列，相应罚金比例平均承担；若存在三位并列，相应罚金比例亦平均承担。2、区域考核期内罚金金额=总罚金金额*区域考核期内所占罚金比例。第三十一条 区域考核期内奖罚计算有关规定（一）依照区域排名状况，罚后三名，奖励前八名区域，别的不进行奖罚；奖励金额为100万元，惩罚金额为10万元。原则上，区域筹划完毕率达到90%以上（含）才干参加奖励；对排名后三名但区域筹划完毕率达到90%以上（含），不进行金额惩罚。（二）对于考核期内存在一级筹划开售及交楼节点逾期区域，原则上仅参加考核排名，不进行奖金发放；但仅有开售节点逾期，如能按调节后开售节点时间完毕，可补发本期奖金50%，如不能按调节后开售节点时间完毕，则不再补发本期奖金。

（七） 地下室施工到正负零以上后不再计算地下室面积，园林园建、综合管网等其他工作项不计算其在建面积。（八）对在本月新开工项目苑区，如实际开工时间落在本月15日此前（含15日），本项目苑区奖金因子按全额计算；如实际开工时间落在本月15日后来（不含15日），本项目苑区奖金因子按50％计算。（九）对于通过前置专项筹划参加考核项目，其奖金因子计算规则为：项目定案前按该区域参加当月考核平均建筑面积15%计算，定案后至开工前则按50%计算，面积权重系数均按1.0计。
10三级筹划附则
第三十二条本办法由运营中心负责解释，运营中心将依照执行和考核状况适时组织调节和修订。