科技有限公司战略企划方案样本.doc

XX科技企业战略企划一 企业经营宗旨一、 企业远景行业现实状况：通讯领域是新兴、发展较为迅猛领域之一，对企业产品、技术、服务有较高质量要求。语音通信以其方便、实用、成本优势，逐步替换拨号通信是一个趋势，起码也能够和之分庭抗礼。在细分化市场中，企业营销目标将集中于低收入阶层（如学生、民工等）、政府公务人员，适应这些用户费用控制需求，将“连续、坚持不懈地降低成本”作为关键策略，致力于高科技产品低成本、大规模社会化推广目标之中，因为“强大需求力量是企业兴旺发达关键确保”，而通信类消费产品并不能直接发明财富。“以低成本低价格造福社会，追求使每个人全部能很方便，很简单应用，”所以，“低成本”、“简单”便成为首要目标。我们面临市场环境机会是：前景宽广、市场潜力巨大低成本、低价位移动通讯市场尚无足够实力 竞争对手进入，我们在一段时间内将含有和拥有较显著先入优势。我们实力：和此同时，使我们产生强烈信心和必胜信念，还在于我们在欧美市场已经日渐成熟、市场份额迅猛扩大产品销售和取得多项国际专利而且产品系列和型号不停推陈出新技术发展趋势。而市场前景和产品技术发展动力正是我们最大机遇。不过，机会只会被给予有充足准备人。为将机会变成现实成功和收益，我们将从人力、物力、财力、综合管理、企业文化等方方面面做好计划和安排，扎实而稳妥产品运行、品牌运行、资本运行将是我们赖以抓住机遇、取得成功基础和根由。二、 企业使命 企业认可对于职员、合作伙伴、承销商、用户负有责任，企业担负着为她们提供优质服务以增添其价值综合使命。这既是我们压力所在，也是我们创新和发明动力之一。三、 经营主业及经营目标 企业寻求在低成本终端移动通讯领域及电信增值服务领域发展，努力提供符适用户需求产品和服务，从而成功占领并巩固市场，成为该领域第一品牌。而在现阶段，以获取市场份额为目标生存目标将是企业经营第一法则。具体地说：1、 成长领域：低价格终端通信产品是我们主营领域，这是我们关键竞争能力所在，是我们必需时刻加强和坚守领域。 只有当市场出现了新转机、产生新趋势，和我们有了新构想，确信可在该领域拥有和众不一样技术、作出和众不一样贡献时，才进入新相关领域。企业进入新领域，应该有利于增强已经有市场地位，而其分割资源应该不损害企业关键竞争能力保持，所发明新增价值应能赔偿所损价值。2、 成长动力：低成本、新技术、创新人才、高效率、把握机遇，这是企业成长五驾马车；其中，低成本、新技术产品是企业立身之本，勤奋敬业职员是灵魂，三者结合应该是高效率，而这个高效率团体又必需善于把握时机，做好产品、市场、资本等多个方面运行。这五大牵引力必需落实并结合于企业组织架构、运行机制等软、硬件上，使得企业成长真正落到实处而不仅仅是空谈。3、 成长速度：我们处于技术和资本密集型为特征行业，资本集中需要企业规模扩大，而规模扩大必需以市场、销售额扩大为基础，所以，我们追求靠近或高于行业平均增加率成长速度。我们将努力激活企业潜能，依靠团体力量，科学作业、深度管理，大力提升企业效率，充足挖掘企业存量资源潜力，实现资源最好配置。我们强烈地意识到，保持较高发展速度，是确保企业生存和快速发展关键条件，只有在高速发展中企业才有余力处理所出现一切问题，在信息通信领域，长久看来，要么第一，要么消失，别无它途。4、 成长管理：我们认为，素质提升比单纯规模扩展更为关键，高层领导必需警惕长久高速扩张有可能给企业造成担心、脆弱；我们在促进企业快速成为一个大规模企业同时，必需以更大管理努力，促进企业更灵活、更有效。企业销售额、利润和规模扩张必需和企业财务管理能力相适应，避免陷入财务陷阱，我们认为，财务战略是战略计划不可或缺一部分，财务战略必需和技术战略、产品战略、市场战略相适应。在企业成长管理中，我们一直要坚持追求企业关键竞争能力塑造，要逐步剥离那些有盈利不过会减弱企业关键竞争能力项目、产业，预防资源分散、企业主业不显现象，我们必需在人才、技术、组织和分配制度等方面和企业成长相适应。二 企业价值观体系我们认为，企业是一个和外界相互联络、相互作用所以相互影响体系、系统，她需要而且必需在和外部环境作用中向前发展。所以，我们对外重视对政府、用户、供给商、合作伙伴承诺，对内则强调对一般职员和管理人员责任。一、企业关键价值观： 创伟大企业，做伟大事情。二、我们哲学三标准：1、“同心标准”：用户是我们外部用户，职员是我们内部用户，用户企业职员结成一个同心圆，共同取得增值，这是我们永远追求。2、“激情标准”：激发并保持企业职员创业激情是我们责任，也将是保持企业持久活力和发明力一个关键法宝。3、“愉快标准”：生活是愉快，奉献是愉快，发明是愉快一句话，生命是愉快。我们坚信，把一个愉快掰成两半和您分享，将产生两个愉快！而在愉快气氛里，我们职员将焕发出无限活力。三、我们关键追求：1、追求卓越：我们追求在电子通信领域生产出物美、价廉产品以愈加好满足用户梦想，企业将一如既往地将高质量、低成本、优服务定为企业基础、关键策略，并以此为基点，做伟大事情，成就伟大企业。2、人本管理：企业认为，事业成功基石是人，是努力开拓、认真负责而且富于团体合作精神人；为此，企业尊重知识，尊重个性，尊重个人首创精神，企业将经过一系列物质、精神方法以激励企业中人原因主动性。同时企业又强调团体协作精神，强调个人目标和团体目标一致性，决不迁就那些不顾全团体利益自私自利者,提倡调动团体中每个人主动性来发觉问题、处理问题。经过对尊重个性和强调团体意识两个方面矛盾辨证把握，企业力图将个人发展和企业发展目标愈加好结合，从而一直保持企业可连续发展。3、技术领先：我们技术要一直立足世界，亲密关注现代信息产业领域最新研究结果，关注中国外优异企业技术动态并虚心学习，培养连续不停地、含有超前意识关键研发能力，使得企业一直能够以尖端技术、卓越产品立足于通信领域。4、赢利责任：赢利是企业经营最为基础目标之一，而取得盈利性质现金流则是企业生存和发展基础，企业将坚持并牢牢把握这一基础，将其视为我们最为基础责任。5、回报社会：在回报股东同时，企业力图以最低廉价格、最优质产品、最完善服务回报社会，以主动心态努力在用户、职员及合作者之间营造利益共享网络，力图使用户满意、职员满意、合作者满意；同时，关注社会公益事业，关注国计民生，树立企业取之于社会、回报于社会公共形象。6、 精神凝聚：以爱事业、爱生活、互助互爱发明有凝聚力团体，在团体内提倡创新精神、敬业精神、团结合作精神，从而为企业发明一个主动乐观相互激励创业气氛。四、我们经营基础目标1、 取得高用户满意度：用户满意是否是判定企业经营是否成功客观标准，它要求企业产品性能优异、质量可靠、成本低廉、服务周到，由此取得业内普遍赞誉和用户长久信赖。2、 取得增值人力资本：人力资本是指企业中含有共同价值观、各具专长、自律自勉职员，企业将优先考虑人力资本增值目标，其次再考虑财务资本增值目标，前者是后者增值基础，以后者不应该成为后者约束条件；不管在何种情况下，人力资本增值全部是我们所要优先考虑。 人力资本增值手段是经过多种专业培训，在职学习等方法以提升职员技能，专长和经验。3、 发明关键竞争能力：企业将把最具竞争优势、能够决定企业在业内地位经营领域作为企业主营业务，企业必需在自己主营业务上取得关键竞争能力；为此，需要将企业优势资源优先用于发展和深化主营业务，从技术、质量、成本各个方面不停挖掘潜力，这种积累优势是企业关键竞争能力所在。4、 相关者利益最大化：我们目标不仅要追求股东利益最大，同时还必需使企业人力资本、合作者、用户等相关利益各方收益最大化，因为企业是一个相关各方相互作用系统。所以，单纯利润目标、股东利益最大化是不够，必需依据事业可连续成长需要，设定每个时期合理利润率和利润目标，如此才能确保企业平稳、连续向前前进。三 企业战略计划企业战略包含两个层面：其一是企业层战略层面，包含产品运行、市场运行和资本运行；其二是职能层战略层面，包含营销管理、采购、财务、人力资源、企业文化、组织结构管理等。一、战略选择依据：影响企业战略选择原因有两大类：外部环境原因和内部能力原因，具体包含：（一） 外部环境原因：1 企业面临市场机会及有利条件（1） 技术上独辟蹊径：移动通讯领域发展思绪和技术研发思绪大多是高复杂性和功效多样化，这限制了手机价格，而本企业技术思绪独辟蹊径，绕开大量竞争对手云集狭小地带，在低价格终端技术上取得重大突破，从而成功锁定大量低收入阶层和特殊群体产品需求，使得产品含有宽广市场。成为“人人全部买得起手机”。（2） 市场开拓者，含有先入优势：在国外，ICCC集团企业已经在卡式手机领域取得比较大市场份额，而且增加迅猛，基础上属于该领域垄断者；在中国，我们是该领域启蒙者和最早实践者，而在通信领域含有较为显著品牌效应，所以，开拓者先入优势是企业在该领域关键市场优势。（3）现在市场定单较多，能够减缓初创期开拓市场压力：很多初创企业面临一个关键困难就是初创期市场份额匮乏，和财务现金流危机；因为本企业一期产品全部返销欧美，使企业免去通常企业在初创期要经历困难境地。2 企业面临约束业务发展威胁（1） 低价格是企业产品一大竞争优势，但各个手机生产厂商纷纷降低价格，趋近价格会使企业产品优势在一定程度上降低。（2） 很多极具实力名牌手机制造商，也拟进入一次性手机制造领域。尽管有专利保护，但未来竞争对手出现将是不可避免。（3） “小灵通”等低价格IP通讯市场将对本产品产生较大替换作用。3 市场发展速度（1） 因为技术壁垒、专利保护，卡式手机市场近几年发展并不快，未来几年估计该市场基础上不会有太强竞争者。（2） 23年以后，该市场将进入高速膨胀期。（3） 35年之内，全球范围内卡式手机销售将全方面展开，每十二个月增幅将达成50%以上。（二） 内部能力原因：1企业内部能力强势；（1） 技术领先 （2） 企业初创，可塑性、计划性较强，能够借鉴很多成功企业经验，避免其固有弊病 （3） 资金较为充裕，融资渠道较为通畅 （4） 企业职员普遍较为年轻，学历、素质较高，发明力和可塑性全部较强 （5） 和同类型通信工具相比，企业产品成本低廉 2企业内部能力弱势：（1）技术可连续开发潜力尚不明朗（比如一般手机正处于2G、3G共存、4G产品正在开发时代，发展前景十分显著） （2）企业初创，缺乏经验 （3）资本总额、规模相对较小 （3） 没有展开大规模生产，所以产品技术可靠性上存在不确定性 （4） 企业关键能力还未形成3 企业竞争地位：（1） 现在竞争对手资金、技术开发、市场等方面实力全部很强大，比如诺基亚、阿尔卡特、爱立信等等；但因为现在两类产品并不直接竞争，而是在两个不一样细分化市场，所以在该细分化市场上企业处于相对垄断地位。（2） 未来几年，随卡式手机市场飞跃性膨胀，高度膨胀份额和高额利润将会吸引其它手机制造“大鳄”加入，使市场竞争日趋猛烈。但因为企业含有先入优势，只要管理、营销策略适当，应该能处于市场主导地位，保持竞争优势。概括之，短期内，企业有较大机会和有利条件，也面临一定威胁，但总体上优势显著；企业处于一个在未来几年将发展迅猛市场当中。此时，企业初创期总体上在机制上、管理经验上、人员素质上全部有较大优势，尽管有一定弱势方面，但总体上处于较为有利市场地位之中。（三） 模型分析：在考虑其它原因不变情况下，假如将上述两个或两个以上原因进行组合，能够得到不一样战略组合模型，它们能够帮助我们从不一样侧面了解和了解企业所处环境、本身优劣势及对应战略决议选择等等。1、SWOT模型分析：因为该产品外部市场环境现有大量发展机会同时又存在大量威胁；另外，从内部能力来说，企业在该产品、技术上相关键优势，所以，综合起来讲, 企业能够采取图所表示灰色区域所表示战略选择：大量机会降低弱势型战略l 产品开发战略l 加强管理主动发展型战略l 集中战略关键劣势关键优势 （1） （2） （3） （4）防卫型战略l 改变产品或市场l 榨取l 撤退回避威胁性战略l 开发新细分市场l 进入新地域克服威胁性战略l 一体化战略l 多元化战略大量威胁 图一、SWOT分析模型（虚线表示长久中市场条件改变趋势）1）采取区域（1）主动发展型战略：在短期内，因为还未产生有威胁竞争对手，所以应该将大量机会和关键优势结合起来，取得快速扩展强势，实现企业优势向竞争强势转变。具体战略是集中战略，以充足利用环境机会和内部能力优势。2） 采取区域（3）回避威胁型战略或克服威胁型战略。在长久中，因为高额利润刺激，竞争对手会纷轧而至，此时企业就存在大量技术市场产品等多方面威胁，此时，就存在回避型和克服型两种战略；前者关键指进入一个新市场，是一个消极回避型战略。因为企业在该领域有较强预期，同时投入较大，所以不能说走就走。第二位选择是采取主动“克服威胁型战略”，即利用横、纵向一体化来深入降低成本，提升竞争能力；或采取多元化战略以分散风险等。小结：短期内，因为威胁只是潜在，所以，企业应采取“集中策略”，集中优势来尽可能快地拓展市场。而中长久中，潜在威胁可能凸现出来，此时应该采取主动克服威胁型战略，利用前后向一体化使企业从原材料供给、产品销售上取得竞争优势。2模型二：企业战略选择矩阵依据前面内部能力分析，企业短期内战略关键是利用和增强企业优势；而增强优势方法，既能够利用内部资源，也可利用外部资源来实现。下面利用一个战略选择矩阵将这三者结合起来进行综合分析，图2克服弱势发展性战略横向一体化战略中心多样化战略榨取型战略 推出性战略利用外部资源利用内部资源 （1） （2） （3） （4）发展性战略横向一体化战略 纵向一体化战略 中心多样化战略合资战略发展性战略集中战略 市场开发战略 产品开发战略创新战略增加强势 图2、企业战略选择矩阵（虚线表示长久中利用资源模式改变趋势）依据对企业内部能力具体分析，我们认为，企业应该采取（3）、（4）灰色区域所表示战略，即增强强势战略。1）、区域（3）中利用内部资源“发展型战略”：是经过从组织内部挖掘、配置资源来设计和达成这些目标一个战略。因为在初创一定时期内，企业关键是对产品进行质量和成本管理和控制，而且因为市场推广远未形成，产品著名度和品牌形象还未成功塑造，此时对外合作利用外部资源往往不能在定价谈判上取得优势，同时，因为企业一大优势是资金相对较充裕，所以从各方面进行考虑，企业在一定时期内充足利用内部资源、增强内部资金利用率取得最好内部资源利用率全部是最优战略选择。具体战略有：集中战略、产品开发战略、市场开发战略、创新战略。这多个战略所表现共同思想是利用内部资源挖潜来扎实基础，即：“弯其十指不如断其一指”集中精力瞄准一点；“临池羡鱼不如退而结网”严格生产控制以增强产品竞争能力；“酒香还需招牌新”品牌推广以增强其著名度、信任度和美誉度；“变，才是永恒不变真谛”创新产品和技术是企业生存和发展基础。总而言之，该战略关键是经过企业自己追加资源或挖掘资源潜力提升资源利用率等方法来增强企业强势和市场竞争地位。2）、区域（4）中利用外部资源“发展性战略”：长久中，企业要想超常规快速发展，必需采取多个形式来利用外部资源。同时经过长时间企业内部优势强化以后，企业已经含有了较强生产、销售、服务体系，产品品牌形象、美誉度和著名度全部有了较大提升，此时在和其它企业进行合作谈判时就含有了较强优势地位，就是说已经含有了超常规发展主客观条件，此时，企业就应该主动利用外部资源来快速扩大生产能力、产生规模优势。该发展性战略具体包含：吞并收购以实现横向一体化、纵向一体化或中心多样化战略意图。其中经过股权纽带联结是比较牢靠合作方法。小结：企业优势和内部能力是不容置疑，关键是应该怎样增强这种优势来使之转化为企业竞争能力；方法能够是利用企业内部资源集中战略，市场开发战略等。还能够是利用外部资源吞并、收购战略。3、模型三：企业战略分类模型将市场发展速度和企业竞争地位结合起来进行考虑。如前分析，卡式手机这一细分化市场发展速度上来看，最初因为市场需要启蒙和发明而发展缓慢，而以后伴随市场快速拓展而发展迅猛。据此，企业将采取图三所表示（1）、（3）灰色区域中战略：市场发展迅猛发展性战略 重新集中战略 横向一体化战略退出性战略发展性战略 集中战略 纵向一体化 中心多样化弱竞争地位强竞争地位 （1） （2） （3） （4）发展性战略中心多样化混合多样化合资战略榨取性战略发展性战略 中心多样化战略 混合多样化战略 退出性战略 市场发展缓慢 图3、企业战略分类矩阵（虚线表示长久中市场发展趋势）1、区域（1）：为巩固该优势，采取：“发展性战略”，如集中战略、纵向一体化、中心多样化战略等，以围绕原优势产业展开拓展为特征，关键是要在发展快速行业中采取集中、快速、多样化策略以巩固强势竞争地位（有点类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战、运动战”指导思想，强调集中、灵活性）。所以，对于发展快速领域，企业必需集中优势来取得发展，从而抢得先机，取得先入优势；同时经过纵向一体化和中心多样化等战略来巩固本身优势，从而在该发展快速市场上取得成功。2、区域（3）： 而对于发展相对缓慢市场，能够采取渗透型战略来多层次、多方面扩充实力，巩固原有市场优势。具体战略包含：中心多样化战略、混合多样化战略、合资战略等。（四）战略选择总结：在面临巨大商机和有利条件，同时也存在部分潜在和实际危险市场环境中，而且企业含有较为显著强势内部能力情况下，企业具体战略选择就必需坚持以下标准：1、集中性。即集中和调动内部和外部资源优势来取得和巩固企业强势地位，同时注意提升资源利用率以取得最好效益比。2、一体化。我们注意到，不管是在长久中市场改变、机会演变，还是企业竞争地位演化过程中，一体化战略全部是一个较为可行选择方法。其中，横向一体化战略因为能够成功将企业所处行业上下游企业结合在一起，将“外部性”内部化，从而降低了谈判、签约等交易成本，使得产品成本大幅降低，对合作双方全部有好处，能够取得双赢效果，所以不管何时全部是可行战略选择。3、动态性。在长久中，因为企业竞争地位会从绝对优势变为相对优势，市场会从发展相对缓慢变为发展迅猛，而企业对资源利用也会从以利用内部资源为主转向以利用外部资源为主，所以，企业战略选择应该以这种动态性为基础，善于把握战略转变契机，僵化和保守全部将是企业成功死敌。二、企业战略目标：企业战略目标包含两个层次、八个方面，其中，产品运行、品牌运行、资本运行是企业层战略关键，在整个企业运行中处于主步骤地位；而采购管理、财务管理、人力资源管理、组织结构管理、企业文化管理是职能层战略关键组成部分，它们围绕上述“主步骤”作好辅助、保障等重担以确保整个企业机器正常运行。组织结构企业文化人力资源战略财务战略物流战略产品运行资本运行市场运行 在下面企业战略目标制订中，将提出部分对应变量作为一项战略关键评价指标，而且以六个月为短期，1年为中期，5年为长久，为远期，分别从上述九个方面叙述企业所要达成具体战略目标：（一） 产品运行：该部分关键是做好产品生产，为企业深入发展和壮大打好基础。具体，企业应该从以下多个方面打好基础，而衡量战略实施效果也应该包含以下多个方面衡量和评价指标：1、 产品战略：（1） 产品定位：产品线、新产品百分比和引进新产品速度，产品生命周期长短。（2） 质量控制：产品功效、特征、可靠性、耐久性等等，在质量改善、质量责任、质量控制、预防、测试、培训等方面加强产品质量。2、 作业战略：（1） 设备情况：设备地点、数量、专业化程度和技术水平等硬件要求。（2） 工艺要求：技术专门化程度、专利保护程度、企业工艺设备情况、对现场职员技术要求、自动化程度、设施和产出灵活性范围和程度等等。（3） 生产能力：设备和人力起源、产能和需求缺口、应付高峰订货能力和对产能扩大安排等。3、 外部战略：（1） 竞争对手：对手设备和产能改变、工艺技术发展、新材料和部件、制造标准化、资本投资进展等等。（2） 一体化：企业价值链边界确实定、和上下游企业一体化程度等。 具体，在各个不一样发展时期，企业应该达成以下战略目标：短期：立即实现产品产业化生产，使生产线度过正常磨合期，转入正常顺利生产以满足各类定单需求。同时注意在生产质量和成本管理和控制方面从一开始便保持高度注意（比如建立质量控制和管理体系，方便经过国际认证）。中期：缩短产品研究开发、试生产和转入正常生产周期，使得产品种类、系列能够立即丰富和多样化。产品质量连续提升和改善，真正达成ISO认证体系所提倡理念“写你所做，做你所写”（write what you did，do what you wrote），使得质控体系真正从企业层面得到落实。同时在成本管理方面，加强成本核实和成本控制，将其作为一个使命永久加以落实，从而使得成本连续下降。长久：逐步培养本企业产品、技术研究开发能力，加大研发投入，逐步形成独立开发能力。用户需求是不停改变，要求是不停提升，假如企业没有自己研究开发能力，肯定处于被动状态当中，而用户耐性是有程度，陈旧产品体系会使她们舍我而去。远期：完全形成企业从研发、试制、产业化生产、规模化生产体系，使企业产品系列极其丰富。重视培养自己高水平研发骨干，并将其视为企业最为关键战略资产贮备之一；形成比较完善产品开发计划，并尽可能缩短产品研发周期，加紧研发步伐。其中，因为生产作业管理在整个成本中心中处于关键位置，所以应该对作业管理格外注意，具体说， 短期：立即展开生产，并有意识地采取“科学管理方法”从工艺步骤设计、人员配置、操作规程甚至动作设计安排等各方面达成科学性和效益性最好统一状态。中期：严密细化科学管理设计及作业；长远期：将作业管理纳入企业“全方面质量管理”体系，利用处理问题小组、团体合作来实现降低消耗、提升质量目标。需要指出是，因为企业定在低成本终端通信产品生产和销售，用户对于产品成本极为敏感，所以，企业必需十分注意降低成本，应该将低成本战略贯穿一直，实施“科学管理”、“全方面质量管理”等战略，利用高科技、科学分类、自动控制来大幅度降低成本，并从研发、生产、市场、服务、资本扩张等各个方面来进行成本控制，从而降低成本、提升质量。（二） 市场战略对于营销战略效果评价能够是：销售额增加率、市场拥有率、产品线宽度、市场覆盖率、差异化程度、分销渠道有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等指标。因为该战略关系到企业市场声誉建立、维持和提升，是企业整体竞争力得以最终表现和实现关键路径。具体说来，企业在市场方面战略目标为：短期：因为产品外包，所以短期市场销路不成问题；不过不能满足于此，企业应主动拓展中国市场，包含广告策划、作市场调研、计划市场营销网络等基础工作，还能够和适宜战略伙伴共同合作，利用合作伙伴之间优势互补来实现低成本拓展市场目标。中期：应该全力展开市场推广工作，包含广告策划、目标用户拓展、市场网络铺设（比如在各高校中寻求代理点）。此时企业应该将大部分资源用于市场拓展工作，在全国根据经济发展程度、交通、消费习惯、地域限制等原因综合考虑而划分为多个大销售区域，形成一个公平、竞争局面，将企业销售在短时间内快速渗透到全国各地。长久：在继续扩大美国市场和中国市场同时，主动寻求拓展欧洲市场、日韩市场、印度东南亚市场，最终将形成企业全球拓展战略（手段关键靠高水平广告策划、低价位产品系列、完善而低成本营销网络等）远期：形成较为可观、相对稳固美、欧、亚洲市场，全球统一市场格局形成，并在此基础上对各个区域进行深入渗透工作。注意：1、因为市场地点不一样和产品差异，各地域运行成本也就不一样，应该实施差异化定价策略。2、因为实施低价格战略，所以应该格外重视核实在不一样市场上产品成本，并形成动态监控机制，对此严格加以控制。（三） 资本运行资本运行贯穿于企业经营全过程当中，能够是股权合作、资产合作或仅仅是战略同盟。需要考虑指标有很多，如合作方资产负债情况、现金流量、财务管理能力、或有负债情况、坏帐可能性、资产管理能力、人力资源情况、企业文化情况、整合难度等等。单从企业融资需求及未来战略发展角度来看，企业在资本运行部分目标为：短期：企业已经取得增资，短期内能够满足资金要求；不过为了企业深入拓展中国外市场需要，开始物色能够形成优势互补同时又能够志同道合战略合作伙伴是必需。中期：为拓展市场、增加生产线，单靠企业原有股东是不行，债务融资又受到资产负债比率影响而不能无限增加，所以必需取得新资本注入；同时销售产品应取得一定现金流，也能够作为拓展资本内部积累投入。实际上，一个战略型合作伙伴所带来决不仅仅是一点财务资本，其所带来技术、市场营销、人才、管理经验等等支持才是我们更为宝贵财富。长久：主动筹备企业公开上市，并争取在香港证交所、美国纳斯达克取得上市资格，取得公众资本支持。上市企业给企业带来直接好处是融资支持，其次是巨大广告效应，而在一个运做高效、监管有力市场中，公众“用脚投票”方法能够直观反应企业经营情况和预期，是市场机制对其经营者强有力监督和约束，而香港证交所、美国纳斯达克则是现在和中国关系较为亲密同时发展又最为完善和发达资本市场之一。远期：主动寻求战略合作伙伴，如爱立信、阿尔卡特、华为、中兴通信等，经过一系列资本运行、重组合作来充实扩大自己实力，寻求横向一体化、纵向一体化、合资经营等多个合作方法，达成和伙伴优势互补以取得协同效应目标。（四）物流战略企业物流包含采购、运输、仓储等步骤，其中最为关键是采购，因为这一决议将直接影响到企业纵向一体化程度和企业在产业价值链上位置，并将影响企业生产成本受产业周期变动影响范围。其次，选择质量满意、最终成本低、供货服务有效并能够确保连续供给供给商相当关键。该战略能够设置以下多个衡量指标：采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标，采购周期和采购立即性等采购服务指标，和采购品可靠性、供给质量等质量方面指标。具体说，该战略包含以下多个方面：短期：外销品原材料供给由美方处理，所以临时说来采购步骤紧迫性并不大，但从长久来看，假如想深入降低成本，必需开始物色理想供给商，实现当地化原材料供给，将采购步骤成本降到最低程度。而进出口部门必需做好从原材料报关到入库一切前期准备，使得进口原料能够通畅无阻进入企业，而企业产品又能够远销欧美。运输和仓储步骤要确保调度和安排有序、科学，最大程度利用好资源。中、长、远期：伴随生产逐步展开，伴随中国外市场开拓和中国外订单纷沓而至，对物流要求越来越高。要形成大物流、大流通概念，使得采购、质检、运输、仓储各个步骤井然有序浑然一体，并经过建立企业ERP管理系统将各个步骤纳入实时、动态管理轨道，争取实现“即时供货机制”和“柔性供给体系”，做好生产保障服务工作，并经过不停改善和应用现代化技术实现连续降低成本目标。物流作为生产保障服务部门，通常不为管理者所看重，不过正因为如此，所以在物流领域实际上有很大潜力可挖，这属于企业中“第三利润”空间，是继企业制度创新、技术改造以后最大利润空间，国外企业已经在这方面走得很远，而中国企业水平还较低。作为一个中美合资企业，作为面向国际化、以全球战略为关键企业，宏业企业必需时刻注意在物流领域加大资源投入，利用现代化信息技术来改造物流，使得物流部门成为企业关键竞争能力关键组成部分。（五）组织结构企业组织结构设计没有一个普遍适用标准，而必需依据企业实际情况发展来动态加以设计和改变。把握标准是：最好成本效益比、有利于信息上传下达、有利于决议意志快速落实。短期：层级型结构，围绕企业生产和销售展开活动。人员管理幅度较小，中长久：伴随人员增多，管理难度、复杂性全部增大，为确保管理效率，应增大管理幅度以降低管理跨度；同时，加强企业信息平台建设，对库存、财务、生产、销售、人力资源等方方面面实施统一ERP管理，在加强控制、计划基础上，使效率取得大幅度提升，更关键是，立即反应企业经营情况，从而提升企业反应速度，应变能力，这也反过来支持组织结构扁平化设置。远期：组织各部门之间交流渠道应该通畅，形成放射状加上环状（放射状代表各司其职，环状则表示各部门之间交流和合作），同时，企业内部应广开言路，任何问题、信息全部有它流动、处理路径。（六）、人力资源：在一个企业中，财务总监和人力资源总监应该成为企业左膀右臂，成为高层决议关键意见提供者。一个合格人力资源管理者应该能够为企业选拔出最适宜人选，将这些人员安排到适宜位置，对其进行绩效考评，进行有针对性培训，并依据其个人发展特点、企业发展需要合理配置这些人力资源。所以，选拔、配置、奖惩是人力资源管理中关键步骤。具体说，人力资源方面战略目标为：短期：招聘、甄选、使用、磨合，使得各部门职员快速到位，快速适应并展开发明性工作。中长远期：要有步骤处理以下问题：1、 有计划、有针对性定时培训制度2、 多方面激励制度，如绩效工资、奖励基金、职位升迁、 带薪休假、职员持股、股票期权制度等等3、 严格约束控制，如考评、轮岗、保密制度、评定等。 和此同时，依据企业需要做好一定人才贮备，并依据企业业务发展改变首先从内部选拔人才，进行重新配置，其次立即从外部选拔新人加入，这是关键一项职能。另外，人力资源总监应对企业每一个职员素质、才能有清楚透彻了解，并动态性提出人才配置、调换意见，争取使得人才利用达成最好效益状态。（七）财务财务战略在企业整体战略中处于十分关键位置，企业管理大多数效益指标全部能够在财务管理中表现出来。本质上讲，企业管理完全能够看作是财务管理。实际上，财务管理能够分成三大块：会计核实（包含收支核实、成本核实、经济效益性核实等核实程序）、管理会计（经过会计指标、财务指标来对企业各项业务部门进行严格而正确成本和收入控制，并细化到每一个岗位从而确定其任务和责任，并在一定时期向企业决议层提供管理信息和误差较小预算结果形成较为合理可信控制。）、内部控制（确定财务部门自己控制程序和制度，并严格实施）。具体说，财务战略目标以下：短期：因为业务还未大规模展开，所以战略目标关键集中在财务核实上。首先在资产负债上应以权益性资金为主，而销售中应注意以短期债务作周转资金，同时严格控制应收账款及其它应收款项坏帐率，确保资金能够立即安全回流。其次在利润表上注意控制多种费用，预防陷入“费用陷阱”。现金流量表中经营收入要立即产生现金流，并在产生现金流中占有足够比重以确保企业“主业突出”特征。中期：资产负债上应坚持谨慎标准，以权益融资为主，注意引入战略性资金；利润表中应对各项费用（期间费用、成本）进行严格审核程序，严格控制；现金流量表中应注意经营、投资、筹资各项目中资金周转良好，并能在对企业收入贡献中占有各自应有百分比以确保企业主营业务突出，保持企业关键竞争能力。长久和远期：配合企业市场扩张和资本运行需要，统筹安排债务资产和权益性资产百分比，努力争取融通资金成本达成最低。同时注意做好风险控制，确保企业财务安全，假如企业上市成功，应该做好改制、IPO、上市之间财务工作。同时，伴随企业营销深入展开并进入稳定增加期，对企业经营进行财务估计和准备，并经过指标分解来对财务目标层层细化，最终达成为决议者提供管理决议所需要管理信息目标。（八）企业文化：文化建设应该是一个连续、坚持不懈过程，我们应该逐步确定部分标准，然后经过部分形式（宣传单册、高层提倡、强化），努力争取以制度巩固观念，以外在形式表现制度和观念。企业文化建设包含三个层面：1、 观念层：包含最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨、应该经过周密思索，最终形成间接、概括性文字。2、 制度层：包含通常制度（诸如业务、认识、劳动、财务、岗位责任、分配制度）、特殊制度（民主、沟通、头脑风暴、对话制度、奖罚）、组织风俗（仪式、仪式、风俗、节日、活动等）3、 外在形式：组织名称、标志、形象代言人、标准字、标准色、厂旗、厂服、厂容、厂貌、产品样式及包装、厂歌、口号、座右铭业余文化安排等等。在文化建设上，关键是搞明白企业提倡什么，反对什么，奖励什么行为？组织组员应该含有什么样思想、感情和作风。总结：上述目标中，产品、市场、资本三个方面运行是企业经营活动中关键，抓住了这三条就抓住了企业基础职能，其它如组织结构、人力资源、财务管理、企业文化、作业管理、则是从结构上、机制上对上面三项主步骤提供实质性和基础性支持。所以，假如说企业总战略目标，笼统起来就是“做伟大企业，创伟大品牌、做伟大事业”；而具体战略则从上述八个方面进行叙述。补充说明：在一个完整战略计划中，还必需将企业在成长和发展中要尽力避免问题加以叙述，如有必需，应将其作为标准性、制度性东西加以要求下来。对于我们企业而言，因为是初创企业，“从头到脚全部是新”，所以，我们有充足时间加以计划和设计，但和此同时，还必需看到，现在已经暴露出来部分问题萌芽（比如，决议民主化问题，资本运作战略问题等等），要求我们必需对未来可能出现问题未雨绸缪、动态模拟并制订出应对方案，因为，“凡事豫则立不豫则不立”，“不打无准备之仗”。所以，笔者对企业发展中可能出现问题进行了一点探讨，并经过分析“水泊梁山股份企业”兴衰历史、成败得失而加以透析，借以揭示一点道理（这表现在文章论水泊梁山运行之路当中），期望能对企业决议有所借鉴和帮助。 解春泉敬启二OO二年六月