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1、n 目前文档修改密码：8362839 终端巅峰工程运作 实战手册 （第一版） 奇客食品营销中心 7月 文件编号： 领用人： 前 言 该手册为第一版，该手册意在叙述奇客食品企业对关键市场终端运作策略，这10个关键市场分别是：广东省部（海南）、福建省部、浙江省部、四川省部、安徽省部、江苏省部、山东省部、河南省部、湖北省部、湖南省部。
2、 其它非关键市场能够参考实施。 欢迎提出任何有相关该手册意见和要求，请将您意见和要求直接通知奇客食品企业销售管理部。 销售管理部联络方法： 电话： 传真： 在合适时间将会再次更新此实战手册。 该手册将实施严密发放编号登记和回收制度。 任何参与终端运作销售督导、省级经理、直属区域经理、区域经理、营销专员，均在接收培训之前分发到一本《终端巅峰工程运作实战手册（第一版）》。 敬请妥善使用、保管该手册，确保正当使用、慎重保密，避免被她人复印、剽窃、借用和偷窃，若因任何原因调离现在岗位或离开奇客食品企业时，均需完整退还该手册。若违反以上要求，营销中心有权做出
3、包含扣发当月工资、当季奖金和当年奖金在内对应处罚！ 内容介绍 欢迎您加入奇客大家庭并成为奇客销售系统队伍中一员！ 为了使您更充足地了解本职员作并能成为一名专业而又成功销售业务人员，从今天起，您将不停地接触部分名词---系统、门店、品项、陈列、促销等，它会使您在不停学习过程中领会奇客企业相关现代终端渠道运作精髓，感受奇客企业营销管理文化。 本手册是一项由奇客营销中心开发终端运作基础手册，目标是使业务人员能在最短时间内建立系统终端运作思绪并促进企业利润目标实现。 本手册关键涵盖以下六点相关终端运作关键内容： 1、 选择关键门店。关键门店是指各个区域
4、内关键门店，能够产生很大销量，同时能够提升品牌形象。 2、 合理进行品项计划。依据产品组合标准，让零售用户尽可能多售卖我们多种规格产品，使我们产品有更多机会在零售点内出售。 3、 做好店内陈列。消费者是在我们售点内进行购置，我们要经过良好店内表现来建立我们竞争优势，进而影响消费者产生对我们品牌偏爱，更多购置我们产品。 4、 做好目标分解。实施目标到店、考评到人终端管理措施，使这些关键门店产生更大销量，打造金牌门店。 5、 严格实施费用管控制度。做好终端进场费用、促销推广活动费用计划、实施、评定管理，使费用产生效益最大化。 6、 加强巡访督导管理。销售人员要加强对关键门店巡访管理，掌控
5、过程，发觉问题，立即处理，确保运作策略有效实施。 对我们销售人员来讲，关键一点是认真学习本手册，快速地将所学到知识应用到实践中去，提升销售技巧，成为训练有素专业销售人员。 营销总经理 5月 目 录 第一部分：奇客食品KA运作背景-----------------------------------4 第二部分：KA定向追踪模式----------------------------------------4 一、 定向跟踪模式基础运作思想------------------------------4 二、 定向跟踪模式具体解释---------
6、5 第三部分：运作细则-----------------------------------------------6 一、 构建运作基础 第1步：确定关键城市---------------------------------------6 第2步：确定关键零售系统-----------------------------------10 第3步：确定关键终端门店-----------------------------------11 第4步：组建终端颠峰工程运作团体----------------------------14
7、 二、 目标制订和分解 第5步：目标制订和分解-------------------------------------18 三、 进场产品计划 第6步：计划产品组合---------------------------------------19 第7步：确定产品陈列---------------------------------------20 四、 门店系统管理 第8步：开展关键门店巡访管理------------------------------24 第9步：开展促销推广活动-----------------------------------28 五、 终端颠峰
8、工程运作推进 第10步：强化终端颠峰工程运作小组培训------------------------32 第11步：强化过程督导管理----------------------------------33 第12步：运作考评管理--------------------------------------34 第一部分：奇客食品KA运作背景 一、 经过六个月运作，奇客食品已经在局部市场赢得了一定市场份额，关键成功要素归跟于以下三点： 1、 独特产品创意。凭借营养健康全麦产品概念，产品在终端已经得到了众多消费者接收。 2、 高密度广告传输力度，占领媒体制高点，品牌著名度大大提
9、升。 3、 巨大市场费用投入，产品已经进入了大部分零售点，已经被终端接收。 二、 ，对奇客食品来说，是极其关键十二个月，面临着一系列新环境，关键表现为三点： 1、 新产品。 奇客食品企业大力推出了包含全麦、夹心、苏打、蛋卷、威化五大系列100多个规格产品，极大地丰富了产品种类。怎样实现这些新品推广成功，是摆在我们面前第一个问题。 2、 新市场。 在快速消费品行业，现代零售渠道将占据越来越多销量，怎样更有效地提升终端尤其是KA用户中A类终端销量？怎样建立良好KA关系？怎样连续提升单店销售额，打造金牌门店？这些全部将成为奇客企业必需处理第二个问题。 3、 新团体。 刚刚组建营销
10、团体，因为人员工作技能水平存在差异，缺乏统一规范工作指导和技能培训，制订新营销管理体系怎样实施到位？怎样提升团体实施力，有效实施企业既定战略，这是面临第三个问题。 三、 KA运作目标 1、 ，要挺进终端，努力争取在现代终端市场中建立起整体竞争优势，就必需探索出适合自己现阶段一套实销运作模式——KA定向追踪模式，并强力推行，指导整个团体工作，才能确保在竞争中取胜。 2、 先期将在10个关键省部市场试行运作，总结经验和教训，对KA运作进行调整和改善后，将会在全国现代零售终端内进行全方面推广。 第二部分：KA定向追踪模式 一、 定向跟踪模式基础运作思想 1、 确定关键，打造金牌门
11、店 ² 在整体资源有限情况下，必需集中力量，加强对关键门店系统运作，提升关键门店销量，展示品牌形象，将这些关键门店打造成奇客金牌门店； ² 经过对关键门店运作，扩大在其它渠道和零售终端品牌影响力，从而带动整个市场销售，快速开启市场。 2、 开展巡访督导管理 ² 对关键门店实施追踪，制订完善终端运作管理体系，进行系统规范管理，方便针对关键门店策略能够实施到位，提升门店销量。 ² 关键管理内容有：店内陈列、价格控制、进场品项、费用使用。 二、 定向跟踪模式具体解释 1、 定向： 定向项目 关键内容 区域定向 依据区域现代通路发达程度、整体市场消费环境、历史销售数据等进行分
12、析，根据关键性进行排列，选择出关键城市区域。 门店定向 设定一定标准，选择奇客适合打造关键终端门店。 产品定向 依据区域现代通路市场特点，选择适合区域主力现代通路产品品项组合；营销人员需在企业价格体系范围内，结合区域现代通路市场特点，深入细化和明确产品价格体系。 目标定向 营销人员结合区域现代通路市场容量，将区域关键门店销售目标按月度进行分解。 人员定向 将有终端操作经验营销人员配置在关键区域现代通路市场；组建和经销商业务人员联合作战终端颠峰运作小组，并明确各自相关工作内容。 政策定向 营销中心将依据现有经销政策，对运作关键门店经销商提供倾斜性政策支持。 费用定向 营销
13、中心将增加对关键区域终端运作费用投入，区域营销人员要将合适百分比费用额度用于关键终端门店销售管理上。 促销定向 营销中心确定针对关键区域经销商终端促销活动，激发经销商销售主动性和主动性；区域营销管理人员帮助经销商开展终端促销活动。 服务定向 营销中心将加强对关键区域经销商服务职能，建立办事处，提升服务响应速度；区域营销管理人员要加强对所辖关键区域经销商销售服务职能，全力配合区域终端正常运作。 督导定向 营销中心高层管理人员、销售督导亲临一线关键工作内容之一就是督导区域终端运作；区域营销人员日常工作关键在于督导和帮助终端销售活动具体开展。 管理定向 营销中心将经过系统管理制度体系
14、监控区域终端运作过程；区域营销管理人员将经过内部过程管理来监控整个运作工作。 考评定向 营销中心将明确区域经销商考评体系，作为返利或奖励关键依据；区域营销管理人员要明确下级人员相关终端运作考评内容，作为奖惩关键依据。 2、 跟踪： 跟踪意义是对关键终端门店运作全过程跟踪管理，包含计划、实施、检验和调整，是封闭循环式管理，努力争取终端颠峰工作运作正常、连续性开展。 计划 设定区域、产品、用户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考评等项目内容 检验 在实施设定区域、产品、用户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考评项目内容 结束
15、后，评定考评所设定内容现实性 实施 根据设定区域、产品、用户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考评项目内容 实施开展 调整 调整之前设定区域、产品、用户、目标、人员、政策、费用、促销、服务、督导、管理、考评项目内容 第三部分：运作细则 一、 构建运作基础 第1步：确定关键城市 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作方法 工作时间 提交对象 营销专员 1、 搜集、填写备选关键城市信息表 实地考评，同经销商沟通 区域经理 区域经理 1、 根据关键城市评价表要求，对所辖区
16、域内城市进行评定并作出排序 参考城市评价表 省部经理 省部经理 1、 根据备选城市评价表要求，评定区域经理上报备选城市信息表 2、 提出省部终端颠峰计划实施关键城市提议 参考城市评价表 销售内勤 销售内勤 1、汇总全部省部上报备选城市评价表 －－－－ 销售管理部经理 销售管理部经理 1、分析、审核各省部上报备选城市评价表，选定关键城市 －－－－ 营销总经理 营销总经理 1、审批实施关键颠峰运作关键城市 －－－－ 销售内勤 销售内勤 1、 将审批关键城市信息表存档 2、 将审批信息传达给各个省部经理 －－－－ 省部经理
17、 2、 工作关键 2.1 全部选择关键城市必需是A级、B级城市； 2.2 在确定关键城市时，必需全方面评定市场原因、企业原因及经销商原因； 2.3 省部在上报实施终端颠峰计划关键城市前，应取得该城市经销商认可和支持。 3、 参考工具 3.1 城市分类标准： 城市定义 城市代码 城市名称 A级城市 A级 北京、上海、天津、重庆、广州、广州、西安、南京、武汉、沈阳、成全部、青岛 B级城市 B级 华东区： ² 福建省：福州、厦门、泉州 ² 浙江省：杭州、宁波、温州、台州、金华、嘉兴 ² 江苏省：苏州、无锡、常州、扬州、徐州、南通 ² 安徽省：合肥、蚌埠
18、芜湖 ² 江西省：南昌、九江、赣州 ² 山东省：济南、烟台（威海）、淄博 华北区： ² 内蒙古：呼和浩特、包头 ² 河北省：石家庄、廊坊、唐山、秦皇岛、邯郸、承德 ² 山西省：太原、大同、阳泉、运城 华南区： ² 广东省：佛山、东莞、汕头、中山、珠海、湛江、惠州、潮州 ² 海南省：海口 ² 广西省：南宁、柳州、北海、桂林 ² 湖南省：长沙、株州、湘潭、常德、衡阳、郴州、怀化、邵阳、岳阳、益阳 ² 湖北省：荆州、宜昌、襄樊、十堰、黄石 ² 河南省：郑州、洛阳、开封、信阳、南阳、平顶山、安阳、商丘 西南区： ² 四川省：绵阳、德阳、乐山、泸州、攀枝花、自贡、宜宾、
19、 ² 云南省：昆明 ² 贵州省：贵阳、遵义、六盘水 西北区： ² 陕西省：宝鸡、咸阳、汉中 ² 宁夏：银川 ² 甘肃省：兰州 ² 青海：西宁 ² 新疆：乌鲁木齐、克拉玛依、伊犁 东北区： ² 辽宁省：大连、鞍山、抚顺、锦州 ² 吉林省：长春、吉林 ² 黑龙江：哈尔滨、齐齐哈尔、大庆 港澳台：香港、澳门、台湾 通常城市 C级 其它城市 3.2 备选城市信息搜集表 备选城市信息搜集表 省份： 填报人： 填报日期： 序号 备选城市
20、协议销售额（万元） 市场容量（万元） 竞争程度（5等评级） 渠道关系（5等评级） 现代业态现实状况（%） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 说明： 1、 销售额
21、该区域市场奇客全部经销商年度估计协议销售总额，由销售管理部提供； 2、 市场容量：该区域市场饼干行业市场容量（金额），依据经销商提供竞争品牌销售数据进行测算； 3、 竞争程度：该区域市场竞争品牌进入数量多少和费用投入大小，依据经销商提供信息和区域经理观察进行判定； 4、 渠道关系：该区域市场全部经销商和企业之间关系紧密程度及配合程度，依据区域经理分析进行判定； 5、 现代业态现实状况：该区域市场全部大卖场、仓储式超市、连锁超市、便利店和百货企业占据快速消费品市场零售额，依据区域经理分析、经销商提供信息和当地相关零售统计数据进行判定。 3.3 备选城市评价表 备选城市评价表
22、省份： 填报人： 填报日期： 序号 备选城市 协议销售额 市场容量 竞争程度 渠道关系 现代业态现实状况 总得分 评分 权重 评分 权重 评分 权重 评分 权重 评分 权重 1 0.3 0.2 0.2 0.15 0.15 2 3 4 5
23、 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 说明： 1
24、 原因协议销售额、市场容量均根据具体数额大小排名，排名越靠前，得分越高，排名1、2、3、4、5位得分依次为5、4、3、2、1分，排名第6位及6位以后均得0分； 2、 原因竞争程度根据评定等级高低分等，等级越高，得分越低，等级“强”、“较强”、“通常”、“较弱”、“弱”得分依次为1、2、3、4、5分； 3、 原因渠道关系根据评定等级高低分等，等级越高，得分越高，等级“紧密”、“较紧密”、“通常”、“较不紧密”、“不紧密”得分依次为5、4、3、2、1分； 4、 原因现代业态情况根据评定等级高低分等，等级越高，得分越低，等级“发达”、“较发达”、“通常”、“较不发达”、“不发达”得分依次为5
25、4、3、2、1分。其中： 4.1 “发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额80%（含）以上； 4.2 “较发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额60%（含）至80%； 4.3 “通常” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额40%（含）至60%； 4.4 “较不发达”——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额20%（含）至40%； 4.5 “不发达” ——现代渠道零售额占据当地快速消费品总体零售额20%（含）以下。 第2步：确定关键零售系统 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作方法 工作时间 提交
26、对象 营销专员 上报本区域内全部零售系统名称及门店数量，分出国际性KA、全国性KA、区域性KA KA系统分类标准 区域经理 区域经理 汇总区域内全部KA系统明细 ―――― 省部经理 省部经理 汇总本区域内全部KA系统明细 ―――― 销售内勤 2、 工作关键 2.1 根据KA系统分类标准，对区域内零售系统进行科学分类。 3、 参考工具 3.1 KA定义：是关键零售用户（Key Account）简称，是指用户（或称零售系统）； 3.2 分类标准：将全部零售用户分为KA和非KA两种，同时为便于操作，依据各KA（系统）企业背景及终端门店覆盖范围而将
27、全部KA分成三类，即：国际性KA、全国性KA、区域性KA。依据以上标准，将现在全国KA系统进行以下明确定义： KA系统分类标准 KA系统别 KA系统名称 国际性KA 沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、欧尚、万客隆、伊腾洋华堂、诺马特、普尔斯玛特、好又多、乐购、大润发、屈臣氏、7－11、罗森、吉之岛、百佳、华润 全国性KA 上海华联、上海联华、上海农工商、北京华联、人人乐、江苏苏果、新一佳、乐客多、北京物美、天津家乐（家世界）、万佳、快客、可、天客隆 区域性KA 华东区： 上海市：好德、光明、家得利 福建省：新华全部、威兰、捷龙、永辉、闽客隆、倍顺、芗客隆、吉玛、米兰春
28、天、辉业 浙江省：家龙、万家福、物美、新江厦、加贝、慈客隆、家世界、天天惠、华运、二轻、惠得隆、三江、公交华能 江苏省：时代大卖场、文峰大卖场、千家惠系统、苏果系统 安徽省：合家福、家得利、物美 江西省：南昌百货大楼、利华大厦、南昌洪客隆 山东省：银座系统、时代系统、利群系统 华北区： 内蒙古： 小百花、永盛成 河北省：保龙仓、北国 山西省：金虎、唐久、华宇、早早 华南区： 广东省：民润真实惠、民润岛内价、民润新七星、和大福 海南省：万福隆、旺中旺 广西省：佳用、南城百货、利客隆、聚福隆、星星、柳州工贸、华客、玉林通用、好好佳 湖南省：天一佳、家润多、步步高、心
29、连心、佳惠、旺和 湖北省：中商、武商、中百 河南省：丹尼斯、大张易贩、三毛易贩、胖东来、思达、九头崖、西亚、万得隆 西南区： 四川省：百信、红旗、互惠、东风 重庆市：重百、新世纪、重客隆、山城 云南省：吉玛特、家佳、百姓 贵州省：大昌隆 西北区： 陕西省：家禾、爱家 宁夏：新华百货 甘肃省：家乐、西太华、亚欧 青海：青百 新疆：好家乡、七一酱园 东北区： 辽宁省：中兴、大商新玛特、兴隆、 吉林省：恒客隆、欧亚、亚太、东百、新世纪、好易得 黑龙江：乐买量贩店、波斯特、庆客隆、海拉、百姓超市、中央红 第3步：确定关键终端门店 1、 工作内容 工作岗位
30、 工作内容 工作方法 工作时间 提交对象 营销专员 搜集关键零售系统门店信息，填写《终端门店资料卡》 实地查看 区域经理 区域经理 整理营销专员提交终端门店资料卡，根据门店评价表对门店进行评定，填写终端门店评价表 参考门店分类标准 省部经理 省部经理 审核、汇总省部全部备选关键门店资料 参考门店分类标准 销售内勤 销售内勤 汇总全部省部提交关键门店资料 作出汇总表 销售管理部经理 销售管理部经理 审核确定关键门店 －－－－ 营销总经理 营销总经理 审批关键门店 －－－－ 销售内勤 2、 工作关键 2.1 确定
31、关键门店时，应充足考虑以下多种关键原因： ² 该终端门店应在周围3公里内含有较强辐射力和影响力； ² 该终端门店客流量应较大、现在整体销量及发展潜力较大； ² 该终端门店饼干整体销售很好，竞品很重视该终端； ² 经销商和门店客情关系较很好，且含有很大发展潜力。 2.2 对于关键城市郊县区域A类门店，要纳入关键城市经销商管理范围，不应纳入分销商管理； 2.3 各省部利用以下参考工具对所辖区域内零售商及终端门店进行分类，但可依据实际情况合适调整标准。 3、 参考工具 3.1 终端定义 ² 本手册中所指“终端”，特指中心城市商业流通性质零售KA中A类终端门店（即KA中A类门店
32、统称终端（KA/A）。 3.2 终端门店分类标准 ² 将零售渠道全部终端门店分成四类，即：A、B、C、D，具体标准以下： 门店分类标准 门店类别 门店业态 城市等级 门店面积 A 大卖场/购物广场/量贩店/仓储超市/会员店 A级 大于8000平米 B级 大于5000平米 C级 大于3000平米 B 标准超市/百货超市/传统副食店 A级 大于1000平米 B级 大于600平米 C级 大于400平米 C 中小型超市/便利店/传统副食店/杂货店 A级 大于40平米 B级 大于30平米 C级 大于20平米 D 杂货店/流动摊点
33、 A级 小于40平米 B级 小于30平米 C级 小于20平米 说明： 1、 为便于了解和操作，凡属各KA系统门店，在表示门店类别时，称为：KA/A店、KA/B店、KA/C店；一样道理，不属于KA系统终端门店，称为：A店、B店、C店、D店。 2、 各省部在对辖区内全部终端门店按上述标准进行分类时，可能会对部分门店分类有所迷惑而无法确定其等级，如： Ø 该门店业态和面积达成某类门店标准，但人流量和该类门店平均水平相比有显著差距； Ø 该门店业态和面积达成某类门店标准，但经销商和终端客情关系和其它终端相比有显著差距； Ø 该门店业态和面积达成某类门店标准,但同类产品竞争程度和该
34、类门店平均水平相比有显著差距； Ø 其它特殊现象… 凡碰到上述各类特殊现象，请用下述表格进行单店分析，从而对该类有异议门店进行判别(详见excel表)： （注：下表为excel表格，各省部只需按下表内容进行评定，电脑会自动生成该门店类别调整意见） 3.3 终端门店资料卡 终端门店资料卡 省部： 区域： 城市： 填表人： 填写日期： 基础信息 零售系统门店名称 具体地址 门店业态 □ 大卖场 □ 仓储式
35、卖场 □ 百货店 □ 连锁超市 □ 连锁便利店 □ 个体超市 位置判定 □ 商业区 □ 成熟居民区 □ 新房民区 □ 城镇结合部 总营业面积 门店等级 门店人流量 □ 很大 □ 较大 □通常 □ 较小 □ 小 收银台个数 业务电话 业务传真 业务联络人 终端布局 饼干区货架个数 饼干品牌个数 全麦饼干品牌个数 奇客品牌进场时间 截止现在销售额 估计销售额 进店条码数量 陈列效果 □ 很好 □ 很好 □通
36、常 □ 较差 □ 差 费用标准 单品 堆头费（个/月） 端架费（个/月） 端头费（个/月） DM（期） 纸架陈列费（个/月） 促销员管理费（人/月） 条码费 平时 节日 平时 节日 平时 节日 平时 节日 平时 节日 其它信息（简明描述该门店在当地影响力、供给商评价等） 第4步：组建终端颠峰工程运作团体 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作时间 提交对象 营销专员 1、 依据最终确定关键终端数量，利用下述参考工具，计算具体需要理货员数量，指导经销商配置理货人员
37、 2、 指导理货员制作地略图、固定行程计划表 3、 整理人员配置、门店分配、地略图、固定行程计划表，交区域经理立案 区域经理 经销商 招聘理货员 营销专员 2、 工作关键 2.1 营销专员帮助经销商将全部关键门店分配至每名理货员； 2.2 终端门店分配情况，表现在固定行程计划表上，做到店店有些人管，责任到人； 2.3 计算经销商所需理货员人数 举例：广州市选定关键门店共为20个，造访频率设定为3次/周/店，理货员每七天工作6天，天天有效工作时间（已扣除会议时间及总结时间1小时）7小时。 ①计算每个月需要造访总数量 (终端造访频率按每七天造访2次计算) 零售终端类
38、型 造访频率（次/周） 造访频率（次/月） 造访数/月 A类商店 3 12 20×12＝240 ②计算理货员每七天/每个月工作时间 天天工作420分钟（7小时）×每七天6天＝每七天工作2520分钟 每七天工作2520分钟（6天）×每个月（4周）＋420分钟×2天＝每个月工作10920分钟 ③计算理货员对各类型终端造访时间 门店类型 店内时间（分钟）/店/次 交通时间 (分钟)/店/次 造访时间总计 (分钟)/店/次 店内检验 客情关系 业务处理 A类 10 10 30 30 80 ④计算人数公式：（A店造访时间×每个月造访数）/每人每个月工
39、作时间。 门店类型 单店时间/店 造访数/月 造访时间/月 每人每个月工作时间 理货员数 A类 80 240 19200 10920分钟 1.75 ⑤所需终端理货员为1.75人，实际运作中可安排2名理货员。 3、 参考工具 3.1 终端颠峰工作运作小组组织架构 省级经理 营销专员 区域经理 理货员 经销商奇客 品牌责任人 3.2 项目小组各岗位职责说明 组员 工作职责 省部经理、区域经理 指导、统筹关键终端门店运作 经销商奇客品牌责任人 完成和关键门店各项业务往来工作 营销专员 1、 帮助经销商责任人开展促销管理、提供销售服务支持
40、 2、 指导理货员开展终端巡访工作 3、 每七天一负责召开终端运作总结会议，立即发觉问题 理货员 负责关键终端门店管理工作 3.3 地略图 地略图 区域： 城市： 制图人： 北 说明： 1. 地略图用A4纸绘制； 2. 在绘制地略图时，应标明东南西北方向，并标明关键道路及其它显着标志（如大厦等）以方便识别； 3. 地略图不需很正确，但应清楚表示全部关键终端门店位置，并在地略图上加以注明。 3.4 固定行程计划表 固定行程计划表 省部：
41、 区域经理： 营销专员： 理货员： 月份： 日期/星期 巡访网点 起止地点 行程调整 调整原因 距离 途中 时间 网点间 交通费用 / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — /
42、 — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — / — — /
43、 — — / — — / — — 说明： 1、 每名理货员每日拥有固定巡访路线及负责门店名称； 2、 本表由理货员每个月27日填写，作为下月开展巡访计划，通报经销商责任人，并上报营销专员。 二、 目标制订和分解 第5步：目标制订和分解 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作时间 提交对象 营销专员、经销商 营销专员要帮助经销商制订关键终端门店销售目标和费用投入计划。 区域经理 审核关键门店销售目标和费用计划。 省部经理 审核关键门店销售目标和费用计划。
44、 销售管理部经理 审核、汇总关键门店销售目标和费用计划。 营销总经理 审批关键门店销售目标和费用计划。 2、 工作关键 2.1 制订终端颠峰工作运作目标应该包含销量目标和费用目标。 2.2 销量目标要根据任务分解表要求，细分到每七天。 2.3 费用关键包含终端人员费用（包含导购员、派发员等）、条码费、特殊陈列费用、促销活动费用等。 2.4 进场条码费用在新开发市场中将会占据很大比重，在资源有限情况下，怎样控制条码费用超标是很关键工作，营销专员一定要帮助经销商制订出具体进场进度，严格控制费用投入，具体操作要遵照销售管理体系中相关市场费用要求。 三、
45、进场产品计划 第6步：计划产品组合 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作时间 提交对象 销售管理部经理 依据企业营销战略计划制订关键终端门店销售产品组合表 营销总经理 营销总经理 审批销售管理部经理提交产品组合表 销售内勤 销售内勤 将审批后产品组合表存档并传输给各省部经理、区域经理、营销专员 省部经理 营销专员 经销商 同经销商沟通关键门店销售产品组合计划，制订产品进场计划 营销专员 2、 工作关键 2.1 营销中心在确定终端产品组合标按时，必需依据每种业态销售特征，确定每种业态终端产品SKU数量标准、SKU定位、SKU控管指标：
46、 项目 说明 SKU数量标准 明确在不一样业态终端销售SKU数量标准（可分为必销SKU、选销SKU）、进场时间进度 SKU定位 明确在终端销售SKU中哪些是主攻产品、哪些是助攻产品、哪些是潜力产品、和哪些是应节产品 SKU控管指标 在不一样SKU定位基础上，深入明确每一个SKU控管指标（包含销售目标、陈列要求等） 2.2 每种业态要求SKU进场数量要合适，依据每种业态消费特征和每种单品市场定位，合理确定具体进场数量； 2.3 SKU进场要和每个月销售目标和费用目标结合起来，考虑费用率综合平衡，要有阶段性； 2.4 对于每个关键门店进场品项，一定要填写进场条码费申请表，具体
47、注明进场SKU明细； 2.5 在实际运作中，各个区域能够依据区域消费者消费特征，经审批能够调换营销中心要求部分SKU。 第7步：确定产品陈列标准 1、 工作内容 工作岗位 工作内容 工作时间 提交对象 销售管理部经理 制订各个陈列方法基础陈列标准 营销专员 培训经销商理货员相关陈列基础标准和注意事项 理货员 根据基础陈列标准调整关键门店产品陈列 2、 工作关键 2.1 明确陈列关键标准： ² 品牌集中标准：奇客品牌全部产品应该集中在一起陈列； ² 品项集中标准：在品牌集中前提下，奇客食品某个品项产品应该集中在一起陈列；如全麦三角
48、系列产品应该集中在一起陈列； ² 垂直标准：在集中陈列前提下，要求做到局部块状竖直陈列； ² 关键品项突出标准：关键品项要增加陈列面，确保有50%陈列面积，潜力产品和应节产品占30%排面，助攻产品占20%排面，追求较高货架拥有率。 2.2 做好终端门店产品配置表，具体要求每个品项陈列排位、排序、陈列排面。 ² 排位：单个SKU在货架上所处具体层数（从下往上数）； ² 排序：单个SKU在货架上所处水平位置（左中右）； ² 排面：单个SKU在货架同一平面内所陈列数量。 3、 参考工具 3.1 产品配置表 终端门店产品配置表 区域： 城市
49、 终端名称： 填表人： 类别： 品项总数： 货架规格： 生效日期： 第1层 第2层 第3层 价格 价格 SKU SKU 1个排面 1个排面 1个排面 1个排面 1个排面
50、 第4层 第5层 第6层 说明： 1、 全部实施颠峰工程运作关键终端门店，必需由营销专员制订本产品配置表，作为终端核查依据； 2、 产品配置表以一座货架为计划基础，标准上一张表格代表一座货架，长度以10及15厘米为标准，高度可按具体情况而定，一张表格代表一座货架； 3、 表格中必需具体
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