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第一章 经销商基础知识第一节 经销商基础知识1.1经销商定义（一）经销商定义（二）经销商和代理商区分1.2中国经销商产生（一）产生背景（二）经销商产生过程（三）中国经销商取得发展原因1.3经销商发展历程（一）“旺铺型”经销商阶段（二）“二批型”经销商阶段（三）“终端型”经销商阶段1.4经销商经营特征（一）独家经销商（二）非独家经销商（三）专营经销商1.5经销商类型（一）监工型经销商（二）管家型经销商（三）智者型经销商（四）经销商启示1.6厂家对经销商分类选择（一）厂家对经销商选择标准（二）厂家需求关键（三）厂家在产品销售各个阶段经销商问题1.7生产商和经销商对比区分（一）单兵作战和群体作战（二）资产安全和未来发展（三）赢利模式和营销模式（四）社会地位（五）学习观第二节 经销商创新盈利模式2.1经销商传统赢利模式分析（一）企业盈利模式分类（二）经销商现有盈利模式分类2.2经销商采取新赢利模式必需性和紧迫性（一）难以连续盈利（二）经营过程受厂家影响较大（三）无法适应通路变革发展方向（四）业务能力迟缓不前2.3创新赢利模式利润起源（一）以厂家为立足点利润起源（二）以同行为立足点利润起源（三）以职员为立足点利润起源2.4经销商代理促销活动设计（一）厂家线下促销（二）经销商代理促销活动设计（三）对经销商益处2.5经销商代理开发新经销商（一）厂家开发新经销商原因（二）厂家开发新经销商问题（三）区域经销商开发代理（四）经验总结第三节 经销商存在价值31经销商在流通领域功效（一）经销商基础功效（二）经销商实现其功效手段32经销商在渠道中掌握优势（一）资本（二）观念（三）品牌和商誉（四）关系（五）渠道和网点（六）人力资源（七）服务33经销商和企业资产安全（一）渠道扁平化对资产安全影响（二）重新强化经销商作用3.4厂商负担经销商功效可行性分析（一）非本土化作战高风险（二）业务人员本身技能水平问题（三）企业领导管理能力和水平（四）高成本（五）经销商抵制和破坏3.5新大经销商制度（一）早期大经销商（二）通路扁平化给企业造成影响（三）新大经销商制度第四节 新竞争形势下经销商困境41经销商面临新竞争环境（一）外资连锁企业进入 （二）中国大型商超快速发展（三）国际经销商 （四）同行竞争 （五）新兴电子商务网站 4.2经销商赢利能力下降原因（一）外部原因（二）内部原因4.3经销商人事管理障碍（一）战略缺失（二）经销商老板心态（三）家族影响4.4经销商学习障碍（一）适宜经销商书籍有限（二）经销商水平限制（三）内容贴近程度（四）售卖方法（五）内容章节（六）现学现用（七）对经销商心理缺乏把握（八）书售价4.5经销商怎样改变自己适应新环境（一）转变思维方法，离别传统高利润模式走向社会平均利润 （二）加强自己营运能力（三）经销商品牌运行增值 第五节 经销商对生产企业及产品选择5.1怎样判别招商中厂家真实信息（一）不要过于相信平面媒体上招商广告（二）谨防对经销商要求很低招商广告（三）不要被正规注册文件所迷惑（四）谨防赢利模式过于明确招商项目（五）谨防适用范围过广新产品（六）谨防市场指导方案不符合标准招商项目 （七）谨防产品销售易上手招商项目5.2经销商怎样经过考察样本市场选择厂家（一）保持适合心态（二）考察方法（三）考察对象5.3引进新产品前提条件（一）正确定识经销商关键作用（二）在战略计划内引进新产品（三）做活产品所需要资源够不够 （四）是否给自己留有退路5.4经销商怎样选择新产品（一）本身情况需要开发新产品（二）品质为先（三）含有产品组合概念（四）含有资源环境匹配度概念5.5经销商选择新产品技巧（一）好产品标准（二）经销商选择新产品技巧5.6多方面分析新产品市场空间（一）常规意义上分析措施（二）经过检测企业营销手段和筹备情况来分析新产品市场空间5.7新产品怎样融入到现有产品组合（一）接收新产品标准 （二）新产品融合5.8切忌采取全区域全渠道新品推进策略（一）轻易造成虚销（二）轻易造成积压（三）轻易造成价格透明度提升（四）退出障碍增加（五）经营风险增加（六）职员情绪易受影响（七）易产生渠道间矛盾5.9经销商怎样将新产品转变为新利润起源（一）学习（二）让厂家负担更多渠道进入费用（三）厂家高层关注（四）充足利用现场会（五）安全（六）借此实现和厂家战略性合作伙伴关系5.10经销商怎样建立新产品撤退预防机制（一）事前注意获取产品信息（二）时刻保持和厂家联络（三）建立合适盈利思维（四）掌控下游（五）掌控库存（六）保持和厂家分企业之间信息流畅5.11经销商撤退产品技巧（一）经销商该怎样撤退产品（二）经销商回收产品应遵照标准第六节 经销商和生产企业合作细节6.1厂商关系优化（一）和厂商共同进行市场计划（二）立即了解厂家年度发展战略（三）帮助厂家处理问题（四）帮助厂家节省市场费用（五）向厂家学习62经销商怎样和厂家高层建立融洽关系（一）怎样接触厂家高层（二）怎样写高层汇报（三）高层汇报撰写技巧63经销商怎样和厂家市场部建立融洽关系（一）厂家市场部功效和作用（二）和市场部合作可取得利益（三）经销商和厂家市场部合作方法64经销商怎样和厂家驻地机构建立融洽关系（一）厂家驻地机构功效（二）厂家驻地机构对经销商影响（三）经销商和厂家驻地机构关系误区（四）建立融洽关系带来收益（五）和驻地机构各层人员建立良好关系方法65经销商怎样和厂家业务人员有效沟通（一）和厂家业务人员沟通障碍 （二）和厂家业务人员沟通方法66经销商怎样争取厂商市场支持（一）经销商申请市场费用现实状况（二）厂家市场费用拨付特点 （三）经销商怎样争取厂家市场费用 （四）无法争取到市场支持怎么办67经销商怎样向厂家学习内部化管理（一）经销商学习内部化管理必需性（二）经销商怎样向厂家学习内部化管理68经销商怎样了解到真实厂家现实状况（一）生产厂家事故原因（二）经销商事故监测点69经销商怎样应对厂家违约610经销商怎样应对厂家产品质量事故（一）经销商在产品质量事故发生时错误观念（二）经销商主动处理质量事故可取得收益611经销商怎样应对厂家年底压货（一）了解年末厂家向经销商压货原因（二）经销商应对方法（一）库存管理问题（二）图形法库存管理612建立有效市场情报系统（一）情报系统作用（二）情报搜集现实状况（三）有效情报系统建立6.13发挥互联网络作用（一）经销商网络利用率低原因（二）内部管理及业务运行采取常规手段（三）借助网络提升工作效率6.14突发性配送管理（一）问题分析（二）处理方法第七节 经销商下线用户管理7.1经销商怎样找到有潜力下游用户（一）经销商渠道建设（二）选择优质下游用户过程7.2二批商功效分类（一）二批商功效分类（二）功效分类收益7.3经销商二批商管理（一）二批商管理关键点（二）经销商管理二批商过程(三)创新二批商管理7.4 经销商小终端管理（一）小终端商业价值（二）小终端管理过程(三) 小终端整合7.5经销商利用下线管理库存（一）经销商面临库存问题（二）库存问题处理方法7.6经销商怎样打造封闭终端（一）拓展封闭终端原因（二）封闭终端形式（三）经销商封闭终端开发管理第八节 经销商社会形象建设8.1新时期经销商资源需求（一）经销商需要各项资源（二）经销商处理资源窘况手段8.2经销商战略管理（一）制订经销商战略三个前提（二）制订经销商战略两个基础原因（三）经销商战略实例8.3经销商怎样提升自己社会形象（一）经销商社会形象现实状况（二）怎样提升经销商社会形象（三）案例：经销商对于政治原因不一样态度及后果8.4经销商怎样利用媒体资源（一）媒体宣传对于经销商价值（二）经销商进行媒体宣传必需性（三）经销商媒体宣传8.5经销商怎样自建产品品牌（一）经销商自建品牌趋势（二）经销商自建品牌误区（三）经销商品牌化可取得收益（四）经销商做品牌成本（五）经销商品牌建设第九节 经销商企业经营安全9.1经销商安全保障机制（一）威胁经销商不安全原因 （二）建立安全保障机制9.2经销商怎样应对行业性产品质量事故（一）行业事故概述（二）应对方法9.3经销商怎样应对厂家竞争对手促销活动（一）传统应对方法（二）低成本应对方法9.4经销商怎样应对厂家变故（一）厂家变故对经销商造成影响（二）应对方法9.5经销商怎样处理回款问题（一）回款难原因（二）处理回款难问题9.6经销商切忌组建进货联盟（一）纯粹利益驱动结合体轻易分裂（二）缺乏有效监督（三）影响经销商在厂家心目中地位（四）给自己增加麻烦9.7区域经销商联合（一）单体经销商面临问题（二）建立经销商群体组织 第十节，市场经营绩效提升10.1节假日促销活动设计10.2怎样找出隐形亏损产品10.3滞销商品商机10.4怎样有效处理及利用质量事故10.5撤退产品怎样做市场10.6竞争对手搞促销活动时该怎么办10.7经销商企业应收款管理经销商老板对经营问题思索11.1经销商差异化经营概要11.2厂家市场空间和经销商赢利空间11.3传统渠道和现代终端平衡样章：7.1 下线用户管理饮料经销商陈总得到两个消息：一是某著名食品饮料企业A企业立即全力推出一个新功效饮料，依据A企业一直以来大手笔市场推广方法和已推产品市场高度成活率，这支产品很可能成为市场上一匹黑马；二是A企业在B城市传统渠道经销商因经营管理不善，亏损严重，规模实力已大不如以前，A企业有撤换之意。得悉这两种情况后，陈总快速联络A企业，接过了A企业新产品在B市代理权。拿到代理权后，陈总明白，简单地把新产品投铺下去，它不会自己生存和发展。不过考虑到自己推广资源和精力全部有限，不可能面面俱到，所以陈总决定把二批商们发动起来，让她们配合新产品推广工作。陈总针对新产品推广设计了一个具体推广方案，在首批订单到货后，经过A企业在B市驻地办事处，她掌握了当地二批商资料，并召集二批商们开了一次会，向她们下发了新产品推广计划。二批商们纷纷表示愿意配合她计划。于是陈总开始全方面铺货。 然而30天以后，陈总发觉，这个新产品销量和自己原先期望值相差甚远，甚至在一些市场上根本看不到这个产品上市。陈总很迷惑，调查发觉，原来这些二批商并没有根据自己推广方案去实施。陈总感到很苦恼，怎样来有效地管理这些二批商，让她们能切实配合自己，成了摆在陈总面前一个迫切需要处理问题。【问题点】 经销商怎样有效管理下线 案 例7.1 经销商对下游用户选择1经销商渠道建设经销商渠道资源是由众多下游用户（关键是二批商或是分销商）组成，这些下游用户数量和质量，决定了该经销商所拥有渠道资源质量，和未来发展空间。为了确保渠道资源质量和提升有效使用率，经销商需要关注两方面工作：一是不停增加新下游用户数量，连续地把部分优异二批商整编到自己旗下；二是设法提升现有下游用户水平，提升双方之间配合度和对接效率，降低无须要摩擦和内耗。这两方面工作，是经销商渠道建设工作关键。经销商在渠道建设工作上需要不停地投入和维护。不过，经销商财力、物力、人力乃至精力全部是有限，不可能对全部下游用户全部进行投入和维护工作，肯定是有针对性有选择性地进行，争取有限费用投入达成很好产出回报。所以，经销商需要对内控下游用户进行等级划分，有侧重地进行资源投入。选择有潜力下游用户，必需进行相关调查了解工作，筛选出符合基础条件下游用户，然后在此基础上再展开相关改造提升或是开发工作。总而言之，就是要立足目前市场情况，考虑到未来发展情况，对这些有潜力下游用户，关键对待，关键投入，以确保目前销量快速提升和长远利益回报。2选择优质下游用户过程那么，经销商怎样在下游用户中选择出有潜力优质用户，尤其是在刚进入某个新行业早期该怎么选择下游用户呢？具体做法分为两步，先从现有销售资料中入手，然后设计方法，进行实际调查走访和接触。（1）现有资料分析这个措施关键用于对现有用户价值评定，分析方法是调用先前销售资料，设计检测标准，逐一进行统计分析，相关检测步骤以下。1）进货分析。 进货频率（分为：一次/月，二次/月，三次/月，四次以上/月） 平均单次进货金额 进购产品组合，尤其是检测其高毛利产品占比 退换货统计，尤其需要分析其退换货原因所在，确实是产品本身问题，还是因为其错误进货，或是缺乏销售能力而造成退换货。进货分析是最基础、也是评判下游用户质量最简单措施，从以上几点粗选出基础用户名单。2）产品推广。为了保持在当地市场活跃度，同时为了优化产品线中赢利模式，经销商每个月全部有新产品推出。而新产品成败是否，首先要看二批商接收情况，所以，对新产品资料分析也很关键。一样以销售台账为基础，经销商需要分析出在每批新产品到货时，各二批商进货量。通常来说，能够接收经销商意见，在每次新产品面市时能很好进购，属于样板二批商。而那些不愿进新产品，坚持等到新产品有较大市场以后再进货二批商，改造较困难，需要付出很高改造成本。3）账款往来分析。账款往来分析关键用于检测经销商和各下游用户之间应收款情况，分析每位用户账龄、额度及频率，也就是明确应收账款是否存在拖延，和拖延时间和原因。账款拖延分析首先能够检测该下游用户实力，另外首先也能够检测该下游用户诚信度。4）意外事故防范。经销商日常运作中常常会碰到意外事故，最常见是出现商品质量事故。在发生产品质量事故时，优质下游用户应该是主动妥善处理问题，而不是一味地向上游经销商推脱责任。（2）调查走访上一步骤关键从现有资料中分析目前二批商情况，进行一个基础分类。下一步则需要进行实际走访工作，尤其在进军新领域时，需要开发新合作用户，就要依靠走访来寻求和调查用户，然后对其中较为适宜二批商开展开发工作。调查走访方法有四种。1）直接上门。直接上门关键了解四个方面： 职员素质、职员之间配合程度和职员和分销商之间关系。团体是否协调是决定下游分销商是否含有实力关键指标。另外，职员素质轻易表现在言谈举止上，了解较为简单。 内务和送货车辆整齐程度。内务整齐程度最能反应出下游分销商管理思维和水平，假如门面设置杂乱，则该分销商经营和发展计划则往往不尽人意。 夫妻俩之间融洽程度。绝大多数二批商为私营经营，其中又以夫妻联合经营为多，夫妻感情融洽程度和生意发展有着肯定联络，不好夫妻关系轻易影响生意经营和发展。 分销商管理层思维取向。管理层是乐观主动主动型，还是消极型，是否有努力发展强烈欲望，还是仅仅安于现实状况，通常来说，那些乐观主动，有强烈发展欲望下游用户是很好选择。2）以下家名义进行调查了解。以合作定货等名义，观察二批商反应速度、服务态度和处理方法，看其是否含有一个商业机构基础素质。3）向同行及众零售店主调查了解。群众眼睛是雪亮，对其评价也更具客观性和真实性。尤其是众多零售商全部能一致看好二批商，说明其市场基础比较坚实，也含有一定品牌积累，生意发展肯定较为稳健，二批商生意稳定，经销商生意稳定就有了根基。4）参与各类厂家组织产品推荐会和学习会。经过这种方法，从中留心观察各下游用户现场表现。很多厂家会把这类会议放到各个市场来举行，会议中除了厂家产品推广活动外，通常全部会安排部分学习培训内容，这时就要留心观察参会下游用户对学习培训态度，学习心态很大程度上决定了一个商人发展速度，善于学习、勤于学习用户有更大发展潜力。在经过资料分析和实际走访这两步后，能够基础分列出用户特征和价值度排序，从中选出部分有潜力用户，再进行定型工作。作为经销商，在和下游用户合作过程中，尤其是面对这些有潜力优质用户，不一定只是一个商品销售商身份和角色，还能够考虑以一个生意和管理顾问身份来展开和这些下游用户合作，其成效是事半功倍。72 二批商类型1二批商功效分类为了对二批商（二级批发商）进行有效管理，提升合作收益，控制管理成本，做到有针对性有效投入，经销商能够根据功效区分模式管理二批商。所谓功效区分二批商管理模式，就是根据市场战略布署需要，深度调查了解每位二批商特点、优势和劣势，根据各自所能发挥突出功效，来划分定义每位二批商市场功效所在。二批商能够分为以下多个类型（如表8-1所表示）。 表8-1 二批商分类二批商分类二批商特点关键二批商忠诚度很好，销量较高且稳定，是关键分销力量样板二批商销量不一定很大，但配合度好，服从性高，实施力较强开发型二批商主管沟通能力强，有着很好渠道，终端开发能力竞争型二批商竞争性思维方法，对竞争关注度比赢利还要高新品型二批商对新产品感爱好，轻易接收新产品，并愿意去推广2功效分类收益根据功效来区分二批商，经销商收益有以下几点。1）确保在整体上赢利。即使一些二批商可能无法带来赢利，但却有力地确保了经销商整体上赢利。2）形成对自己保护体系。经销商能够利用二批商去对抗或是展开竞争活动，尽可能不要把自己推到竞争第一线。3）在一定程度上实现用二批商来管理二批商，经过样板二批商所树立正面作用影响其它二批商。4）利用部分二批商对新产品推广爱好和能力，将她们作为新产品推广突破点。5）优化资源投入。经销商对二批商是有资源投入，但资源是有限，不可能平均分配。不一样二批商，所关注利益点不一样，资源投入形式也不能一样，而根据功效来区分二批商，便于经销商根据各二批商功效和价值表现形式不一样，有放矢地进行资源投入，以取得最大投入回报率。73 经销商二批商管理概要通常来说，经销商能力极少能覆盖到全部终端，绝大多数经销商需要依靠二批商来实现市场分销和管理，所以对二批商管理，是经销商一项关键工作。没有手下二批商，经销商就没有和厂家谈判资本。另外，对二批商管理是否到位，又会直接影响到对厂家市场投入争取。1二批商管理关键点不管采取何种方法对二批商进行管理，经销商全部要持之以恒，将管理方法形成制度坚持下去。简单来说，维系经销商和二批商之间关系无外乎一个“利”字，没有利益产出就没有基础，但经销商和二批商之间合作不能单纯依靠“利”字。总来说，应该以利润作为基础，再结合感情维系，让二批商切身体会到跟随这个经销商不仅能够赢利，还能有更多收获。简单物质利益每个经销商全部能给，只有经过综合利益形式才能紧密联络经销商和二批商合作关系，然后才能谈及管理和利用。2经销商管理二批商过程经销商对二批商管理从宏观上需要紧抓利益，从微观上则需要规范管理过程形成完善制度。而二批商管理模式形成过程，包含建立关系、发觉需求和进行销售三个步骤。（1）建立关系1）确立目标和方向。经销商首先自己必需做出清楚定位，即期望自己发展成为一个什么样经销商，是专业性经销商还是看中对区域高度覆盖能力，是重视长远发展还是更重视短期利益进账。在业务管理工作中，各项工作应以定位为关键展开，不能只顾短期销售利益，而是要从着眼建设一套属于自己适应自己分销网络来调配工作。在具体市场动作中，则要有意识培养符合自己定位二批商，立即剔除不符合自己发展定位二批商。2）建立完善档案系统，并保持更新。有效档案系统不仅是进行市场计划管理、考评职员工作工具，还是包装展现自己最好手段。很多时候在和二批商接触时，这是最短时间表现经销规模和实力快捷有效方法。3）多级互访制度。在业务人员日常业务性走访基础上，业务主管和经销商也要定时地进行二批商造访，了解二批商需求和意见，立即做出调整，杜绝因部分业务人员个人素质或操作方法而引发负面影响。4）帮助二批商提升操作水平。很多经销商、二批商对外市场操作经验和对内管理经验全部是自己探索、自己积累，这中间需要相当长时间跨度和一定事故教训，肯定会造成很多无须要经济损失。在这一点上，经销商因为在实战经验上相对比较丰富，完全能够传授部分行之有效经验给二批商，还能够联合厂家进行部分专题培训工作，提升二批商操作水平，避免二批商出现大经营风险。5）关心二批商利益。在进行二批商走访时留心二批商赢利情况，对赢利能力较差二批商进行专题分析研究，指出问题所在，帮助二批商提升赢利能力。6）帮助二批商规避风险。市场竞争是很残酷，作为先行者，经销商有很好预见判定能力，应该立即和相关二批商进行沟通，让其规避风险，同时也能表现出对二批商关心。（2）发觉需求1）把握市场行情问题。因为资金及销售渠道有限，若是二批商进购产品出现失误，产品滞销，对于资金有限二批商来说，损失很大。2）管理问题。二批商从业时间通常要比经销商短，且在管理方面学习提升机会更少，在对内部人员管理和业务管理问题方面往往还处于比较低水平，这也是增加二批商内耗，同时对二批商资源利用有效率提升也是个瓶颈。3）发展方向问题。很多二批商全部不满足于现有发展，试图向经销商发展，独立和厂家接上线，做一级经销商，可从二批商到经销商这一步极难迈过，不仅需要实力，更需要很多策略、思维上提升。4）产品事故处理问题。流水线批量生产出来产品，难免会出现质量问题，在消费者维权意识增加，政府部门对假冒伪劣产品稽查处罚力度越来越大背景下，二批商在碰到产品事故问题时，万一处理不妥，将会给自己带来巨大损失。5）下游用户管理问题。二批商也有下游用户，有零售终端、有直接消费者，甚至还有些封闭终端或渠道，怎样有效管理利用好这些下游用户，也需要一定技术。（3）进行销售以上所述五点是困扰二批商关键方面，也就是二批商需求。发觉二批商需求，经销商才能进行有效销售。相对厂家来说，经销商在满足二批商需求上有着更有利优势。因为厂家对二批商来说，距离太远，角度也存在一定问题，缺乏适合二批商管理方法及经验，而且缺乏精力和时间来帮助二批商处理这些问题。经销商优势表现在以下三点：1）经销商和二批商距离最近，有相近价值观，视角趋于一致，沟通起来较为轻易；2）处理问题成本很低。因为经销上常常和二批商们接触，不需要单独新增资源为二批商们处理问题，在平时沟通中就能够实现目标。3）方案成熟。二批商碰到问题基础上经销商也全部碰到过，经销商完全能够把部分较为成熟模式和处理方案对二批商进行复制和指导。7.4 小终端管理小终端就是通常所说“笼仔档”、“夫妻档”，也包含分布在三四级市场小商店、小超市。这些小终端也是经销商下线用户关键组成部分。1小终端商业价值（1）小终端是终端销售关键组成部分小终端店面虽小，不过却是终端销售关键组成部分。经销商若是缺乏足够技巧和方法，极难对其进行管理，花费在小终端上人力成本就会相当高。（2）对经销商忠诚度较高小终端对经销商产品推广至关关键小终端一旦含有忠诚度，理货、宣传品布设等工作就可由小终端完成，结款效率也将大大提升。2小终端管理过程小终端管理关键是经过处理小终端面临问题，提升小终端忠诚度。（1）小终端面临问题经销商首先要找出并分类小终端面临问题，帮助处理这些问题并最终提升她们忠诚度。通常，小终端在经营活动中常常碰到以下几方面问题：1）防盗。绝大多数小店全部有被偷窃经历，不仅货物被盗，店内现金也轻易被盗。2）商品价格错乱。因为商品数量多，且产品更新频率越来越快，很多新货价格店主自己全部轻易将商品价格混淆，出现错卖情况。有时让其它人临时照看店面，价格更轻易出现错乱。3）店内票据单据遗失。尽管小店规模小，不过也和其它社会组员和团体之间有着紧密往来。比如，供给商、需要送货用户、街道办事处、工商税务、各厂家员工等等，这些来往中有不少文件单据产生，如各类送货电话、用户电话、发票、单据、凭证等。小店主因为极少有文件分类管理意识，对于这些票据单据随意摆放，需要时候难以找到，给工作带来不便。 这三点就是困扰小店主问题所在，若是帮助小店主处理了这些问题，肯定能换来店主对该业务人员好感，好感积累就是忠诚度，有了忠诚度，就能处理业务人员在小终端时间成本问题，从而从总体上提升业务效率，取得更大销量。（2）帮助小终端处理问题针对以上三个问题，经销商能够经过向店主赠予分离式报警器、专用价格分类统计本和文件票据整理箱形式来帮助店主处理问题。在处理这类问题时，要注意除了产品之外经销商和用户之间还有看不见“人际关系”纽带。经销商要维护好这种隐形关系，只有帮用户处理用户本身存在问题，用户才有可能愈加好地为经销商自己处理问题。7.5 经销商利用下线管理库存1经销商面临库存问题经销商基础全部会碰到以下几方面相关库存问题，尤其是做传统流通渠道经销商。（1）库存占据大量周转资金对于经销商来说，伴随本身发展，库存越来越大，周转资金全部成为了存货，造成经销商资金周转困难，甚至影响到正常运行。控制压缩库存就能降低占压资金，但前提是经销商要对下线用户进货要求（数量、品种、进货频率）做到正确把握，而这一点往往极难做到，所以只能在无法确定下线用户动态进货需求情况情况下，经过充足备货来保障用户进货需求。（2）库存不能有效地向下游转移经销商销售工作在一定程度上就是不停地把库存转移到下线用户，从经销商仓库逐层转移到分销仓库，转移到二批商仓库，压到终端，和消费者见面，才能产生真正销售，才能带来资金回转。不过，让库存转移立即，立即填补下线用户仓库空余库位和手头流动资金却很困难。因为经销商无法正确把握每位下线用户库位容量、压货时间等具体情况。在实际情况中，经销商对下线用户销售工作中指向性不明确，只是在单方面进行销售，而没有清楚把握用户动态需求情况，很多工作带有很大盲目性，不仅工作效率低，而且还会造成一定资源浪费。（3）销售旺季备货不足在销售旺季前，部分生产厂家会出台各式短期性进货奖励政策，目标在于吸引经销商在短期内集中资金进行贮备性进货，然后再将这些进货奖励政策颁布给其下线用户，争取在渠道里、在终端里尽可能地压满货，吸空资金，不给竞争对手留下空间。所以，经销商往往要确保库存在销售旺季到来前达成最大。不过，经销商却不能正确把握下线进货数量。在绝大多数情况下，经销商全部是依据经验来预估，依据这个预估量向厂家安排进货。假如预估量过高，大量货下线无法吸纳，压在经销商仓库里，占用大笔资金，会造成产品新鲜度降低，直接影响后期销售。假如预估量过低，下线用户货量不足，就会损失销量，而损失销量就是损失利润。假如经销商仓库能依据正确销售情况调整从厂家进货量，了解下线用户动态销售仓库容纳情况，立即正确地进行业务追踪，合理调配人力及储运资源安排送货，那么经销商不仅能大大提升资金周转率，降低利息成本，实现商品快速流通周转，确保商品新鲜度，而且因为能立即发觉下线用户需求情况，立即补货，能尽可能少地把销售机会留给竞争对手，从整体上提升经销商人力资源及储运资源使用效率。2库存问题处理方法要处理经销商库存问题，就必需利用渠道管理模式。关键点是把下线用户仓库当成经销商仓库。那么，怎样来做到这一点呢？（1）每日动态地了解关键下线用户销售及仓容情况经销商能够做下线用户资料存档工作，每两到三天就将各关键下线用户空余仓位及销售情况进行汇总分析，制作成表8-2所表示表格，主动和用户联络，安排储运部门进行货物及送货线路安排，集中送货。表8-2 下线用户仓库及销售资料用户编号A-A-B-18仓库面积700平方米正常使用率70%10月15日仓库使用率65%在我企业进购商品名称我企业商品在用户同类产品线中占比我企业产品月均销量进货频率安全库存10月15日检验库存牌酱油30%200件半月一次150件170件牌芝麻油50%80件一月一次100件35件（2）向厂家安排备货做到合理压库，既保障对下线用户备货需求，又不至于让自己货太多而造成资金积压严重。经销商经过综合分析用户资料中各关键下线用户销售情况和库存情况，就能较为正确地计算出自己仓库合理库存量，继而计算出对厂家合理进货数量。尤其在旺季备货时，这种制度所发挥作用更大。 另外，经过每个月进行用户销售情况系统分析，经销商还能检验出竞争对手介入情况，因为一旦下线用户销售数据及仓位情况出现显著改变，肯定是有竞争对手加大了相关促销力度或是采取了很规方法。（3）销售旺季谨慎备货前面已经提过，旺季备货是很多经销商一大难题，不过经销商若能将对下线用户库存管理和旺季备货量联络起来，这个问题就能得到很好处理。经销商需要做是掌握信息，做好备货。在销售旺季来临前，经销商要做好备货工作专题调查，了解各关键下线用户目前仓位状态和最大仓位程度。这么，经销商能够避免盲目标单方面压货，能够正确制订铺货政策，愈加好地利用厂家所给进货奖励政策，铺满渠道。另外还能有效地打击竞争对手，一直把下线用户仓库补满，最大化吸空下线用户手头资金，占据其仓储位置。7.6 经销商怎样打造封闭终端封闭终端，也称特殊销售渠道，即存在某种特殊性销售渠道，比如可能是采购方法特殊，可能是使用对象特殊性，可能是销售场所特殊性，总体而言，不和常规公开化进货销售方法相同就是特殊销售渠道。1拓展封闭终端原因厂家和终端压力使得经销商打造封闭终端至关关键。过去厂家市场管理工作只到经销商为止，绝少会包含经销商下面二批商，更不用说终端，下面终端也多是分散独立中小型零售店，经销商们在中间承上启下，起到纽带作用。但伴随市场改变，厂家对市场管控面越来越广，管理方法越来越优异，控制力度越来越强，越来越多二批商已经开始听从于厂家，而传统中小型零售终端们现在又逐步被连锁现代卖场所替换，传统零售终端销量及市场影响力已经大大减弱。2封闭终端形式现在经销商所熟悉福利团购，就是一个经典特殊销售渠道，除此之外，还有部分其它形式特殊销售渠道。（1）民政部门采购各地民政部门每十二个月全部有一定社会弱势群体走访安排，比如五保户、孤寡老人、外来务工者、城市低收入者、下岗职员等等，而民政部门去走访这些弱势群体一定会带礼品。通常礼品范围是日常生活用具及食品。另外，在发生自然灾难及大型人为灾难时候，人民群众生活忽然被打乱，衣食住行得不到保障，民政部门这个时候就会代表政府出现，快速采购调运大量食品和基础生活用具，作为紧急赈灾物资。（2）军队采购军队有自己独立采购系统，这套系统通常是为大范围连续性消耗或是战争情况下所设计，但在日常情况下，有部分食品或日用具采购也会在当地进行。军队日常采购通常分为三个部分，一是军队内部军人服务社采购，二是内部大小食堂日常消耗使用，三是部队在临时进行外出任务实施（小规模演练及小范围配合当地公安部门小规模行动）时进行日用具及食品外部大量购置。因为部队人数众多，消耗稳定，每次采购数量是很可观。（3）企业内部消费合作社采购部分企业工会为了照料本单位职员，降低职员开支，会利用本单位内场地条件（多为仓库等）设置内部超市，从外采购日常生活用具及食品，以成本价对内部职员销售，或是配套职员内部购物卷使用，也是单位给职员一个福利形式。以上这些特殊销售通路全部存在多个共性特点：采购含有不稳定性，对销售服务要求较高，且基础上全部是依靠长久维护渠道，而作为这些存在着特殊采购需求采购方，也期望能有个较为可靠供给商，能够满足在紧急情况下快速配合。3经销商封闭终端开发管理（1）开发优势1）厂家因为缺乏当地人脉资源及灵活度原因，极难进行封闭中端开发，而现代终端也极少能有渠道和能力挖掘来这些用户，且现代终端多是坐商，销售服务相对较弱，加之备货有限，极难在紧急情况下满足这些特殊用户要求，所以经销商是封闭终端最适宜供给商。2）经销商大多在当地拥有较为广泛人脉网络资源，这是进入特殊终端必备前提条件，且经销商关键工作就是销售服务，在仓库发货、车辆运输和装卸等方面有整套成熟体系，且通常全部有较大数量产品备货，加之经营灵活度高，合作方法能够实施多样化。（2）开发管理1）服务为重。这些特殊用户对供给商需求有两方面，一是产品需求，二是服务需求。产品需求很多供给商和厂家全部能满足，但服务需求较为复杂，因为这包含快速反应能力、组织运输能力和配合快速装卸能力，甚至灵活先发货后结算许可，这些比产品价格更关键，在这些方面经销商就有了较大优势。2）商洽关键。商洽关键应该放在紧急状态下快速销售服务，而非日常服务，确定双方合作关系以后，再商洽日常通常采购会愈加轻易。千万不要先谈产品质量和价格，这点根本不是这些特殊采购方所关心。3）人脉资源正确使用。在具体使用上要有所注意，人脉资源只能在两个方面使用，一是连接采购方接洽人，二是日常关系维护，而不可作为确立合作关系主体资源。4）注意保密。这些特殊销售通路得来不易，经销商应妥善管理，避免用户流失。5）及早动手。因为这些特殊销售渠道数量是有限，宜及早确定合作关系。思 考1经销商选择优质下游用户要遵照哪些步骤？2经销商怎样根据功效分类二批商，这种分类方法好处是什么？3经销商怎样管理二批商？4怎样提升小终端忠诚度？5经销商面临哪些库存问题，怎样处理这些问题？6封闭终端有哪些类型，经销商怎样开发封闭终端？