经济部商业司企业流程再造方法论模板.doc

经济部商业司企业步骤再造方法论壹、 绪论1一、 企业步骤再造之基础定义1二、 企业步骤再造方法论特色2贰、 企业步骤再造方法论介绍4参、 准备期8一、 序言8二、 基础问题8三、 关键工作9四、 产出9五、 步骤10肆、 评定时35一、 序言35二、 基础问题36三、 关键工作36四、 产出37五、 经营评定37六、 用户评定40七、 组织评定45八、 步骤评定50九、 信息评定56伍、 设计期61一、 序言61二、 基础问题61三、 产出62四、 关键工作62五、 步骤63陆、 建置期90一、 序言90二、 基础问题90三、 产出91四、 关键工作91五、 步骤92六、 企业步骤再造以后(Beyond Reengineering)97壹、 绪论一、 企业步骤再造之基础定义企业步骤再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为根本重新思索，根本翻新作业步骤，方便在现今衡量表现关键上，如成本、质量、服务和速度等，取得戏剧化改善。这个定义共有四个关键词，依序探讨以下：(一) 根本 (Fundamental)在改造过程中，企业责任人必需连续自问部分最根本问题，比如，为何要实施此事？为何要如此实施？藉由反问最基础问题，重新审阅经营企业策略和手法。(二) 根本 (Radical)根本翻新，就是从根改造，不只作表面化改变、改善或是修补现行步骤，而是在改造过程中，根除现有不合时宜架构和步骤，另辟新径来完成工作。(三) 戏剧性 (Dramatic)改造并非是缓解、渐进式改善，而是一日千里大跃进，可说是为企业下一剂猛药。通常而言，渐进式变革需要精雕细琢，而猛烈革命则必需除旧布新。(四) 步骤 (Processes)步骤可说是企业改造中最关键字眼，其基础定义是企业集合多种“原料”，制造用户所需产品一连串活动，提出企业步骤再造观念Michael Hammer本人亦强调，企业步骤再造关键在于步骤。所以任何策略愿景实现、信息系统导入、企业文化价值观具体展现，终将落实到步骤上。相关企业步骤改造名称甚多，比如Reengineering、Business Process Reengineering、Process Innovation等，汉字名称则亦有改造、企业再造、企业再生工程等。名称虽不一，但其中心观念相近，均是以步骤为改善企业营运绩效之对象，以步骤导向式组织替换金字塔型之阶层组织。二、 企业步骤再造方法论特色企业步骤再造强调多个突破观念一 以全步骤见解来替换部分部门或部分活动见解，强调全步骤绩效表现替换部分部门或部分活动绩效，打破功效别部门本位主义思索方法，所以将激励各功效别部门组员相互合作，共同追求步骤绩效，也就是用户重视价值。二 强调用户附加功效，所以促进步骤中没有附加价值活动降低，让功效别组员专注于增加附加价值活动。三 强调重新思索步骤目标，使各步骤方向和经营策略方向更亲密配合，不致只流于依法行事。四 强调利用信息工具关键性，以自动化、电子化来替换人工操作。五 重视逆向思索，以外部用户见解替换内部作业面方便见解来设计任务。所以在电子商务盛行时代，很多系统导入案例流于为IT而IT现象，关键是缺乏系统导入前步骤再造，根本思索步骤目标，使得策略性需求和系统效益无法有效连结，大量信息设备投资却产生低度效益，形成浪费。这么观念，在电子商务时代尤其关键，电子商务关键并非电子，而在于商务。貳、 企业步骤再造方法论介绍本方法论提供一个企业步骤再造方法入门参考，通常而言，方法论是死，实际进行项目时需要因地制宜修正，所以读者在使用本方法论时，应多加思索每一步骤所提出基础问题，作为最高行动纲领。本方法论中所提列表格范例，关键作为讲解之用，必需视需要作修改。企业步骤再造关键工作有五，正确且具体实施这五项工作，以收事半功倍之效：一、 辨识用户，衡量用户关键需求谁是我们用户这个问题为整个企业步骤再造工作最基础引导方针，也牵引着整个企业经营策略方向，步骤再造项目应正确辨识我们用户是谁，企业所服务用户应该是现在大用户或是未来潜在用户是经销商还是消费者应该是市占率(Market-share-Oriented) 或是利润贡献导向 (Profit-oriented)?这些基础问题答案不一样将造成整个企业步骤再造项目进行方法有极大迥异。一旦决定了关键用户，便需确定她们关键需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，确定关键需求或期望目标是，假如企业期望能够和用户建立更深厚关系，则必需达成用户这些最起码要求。二、 决定改造关键步骤作正确事比把事情作对关键，所以选择正确步骤进行改造远比在错误或较不相关步骤正确改革还关键。所以和辨识用户一样关键是，需要辨识哪一个步骤最关键、最需要优优异行改造。基础上所选择关键步骤，需要能够满足用户关键需求，满足经营目标，和满足竞争需求。三、 标竿学习，订定步骤绩效目标为了满足竞争需求，应以最好典范为目标，不管是产业内或是其它产业，全部有值得学习效法地方，和藉此订定步骤绩效目标。步骤绩效目标除了需要超出竞争对手之外，还要能满足关键用户期望，另外也能达成企业经营者经营目标，所以步骤绩效目标订定，需要经过一番评定包含用户评定、经营评定、步骤评定、标竿学习以后，方能给予订定。四、 脑力激荡寻求处理方案，重新设计新步骤系统思索法和脑力激荡为新步骤设计关键技巧和重心，新步骤设计可能基于现有步骤中某个步骤重大改善，所以需就现况问题找出根本原因，架构处理方案，所以需要大量脑力激荡，以建立系统思索法基模。再者，新步骤设计可能基于步骤绩效目标，从零开始重新绘出步骤图，有时候步骤绩效目标形同高难度挑战或不可能任务，此时便需要大量脑力激荡，寻求愈加创新突破想法，来设计出能够满足绩效目标新步骤。五、 改变思维模式，塑造新文化新步骤计划设计和实践、甚至再创新，背后关键原因是人，人思维模式(Mind-set)决定了对于新步骤设计质量，导入接收程度，和后续实施成效和再创新，所以企业步骤再造设计和实施工作应建立在一个良好企业文化及价值观之上。企业步骤再造真正价值应在于改变企业文化和思维模式，如此才能看到步骤绩效戏剧性改善，和企业能连续进行各项步骤再造和改善，这才是项目质量最根本控制。本方法论依据项目标时程分成四个章节来说明，依次为准备期，评定时，设计期和建置期，准备期为项目开始之前准备工作。评定时评定经营评定、组织评定、用户评定、信息系统评定、及步骤评定。设计期分成步骤、系统及组织设计三方面来谈，最终建置期为最终落实阶段工作小组成立、建置计划、实施和评定，由下一章开始开始介绍企业步骤再造方法论第一阶段：准备期。參、 准备期一、 序言进行企业步骤再造项现在，有很多关键工作需要完成，方能确保项目进行顺利，这一段时期可称为准备期。确定高层变革需求，和对于项目标承诺是企业步骤再造项目小组相当关键工作。因为假如高层承诺或需求并非十分强烈和坚定，项目小组进行超出预期范围变革，将造成很多纷扰发生，也无法推进项目标进行。所以项目小组、顾问团很关键，在高层期许范围内进行，才能真正有落实变革结果产生。其次，准备期期间项目小组训练需要确实落实，这一点一样将根本影响项目标成效。因为企业步骤再造很关键根源在于思维模式改变，也就是参与项目小组组员不再以以往现有模思来思索，如此方能跳脱以往窠臼来谈论问题，计划出真正根本重新思索新步骤。反之假如项目小组训练不足，会议讨论过程中，将难有建设性讨论，和创新想法出现。相对于项目小组组员中中阶主管，往往企业高阶主管思维模式改变更为关键，上行下效效果能够使企业步骤再造项目小组工作更为顺利。二、 基础问题在这段时期中，有多个基础问题需要去思索及确定一 高层对于这个项目标期望是什么？二 高层对这个项目所承诺层次到哪里？三 可被高层接收改变猛烈程度有多少？四 这个项目所要达成目标是什么？五 应由哪些人来组成企业步骤再造项目小组？六 企业步骤再造项目小组所要含有技能有哪些？有哪些技能需要再培养或向外找人七 进行项目标负担和阵痛应怎样因应有哪些阻力需要预先防范八 应怎样沟通以取得全企业职员支持和信赖？三、 关键工作准备期关键四大工作，依序为一 确定改造需求二 取得改造共识三 成立企业步骤再造改造项目小组四 确定改造计划四、 产出准备期目标和产出：一 企业高层及职员支持改变共识。二 企业步骤再造项目小组组织，和项目进行游戏规则订定。三 高阶主管及项目小组组员企业步骤再造训练以后思维模式改变。四 改造计划确实定。五、 步骤项目准备期工作可分成四个步骤说明，依序为确定需求、取得共识、成立企业步骤再造项目小组和确定变革计划，以下分别说明之。(一) 确定需求企业进行企业步骤再造能够分成两种方法，一个是从外界聘用顾问帮助企业步骤再造项目标进行，另一个由内部资深经理人来领导，组成内部改造小组来进行项目。不管是对于外部顾问团或是企业内部改造小组而言，应进行高阶主管访谈，清楚界定企业改造需求，或是可经由经营会议讨论中，了解所面临问题改造需求。改造需求界定首先需要确定企业改造需求原因，是因为市场改变、科技改变、或是环境改变所带来冲击。环境面冲击不一样会带来企业高阶主管感觉不一样，可能是痛苦害怕或是野心，也所以所采取行动也会不一样。所以需要确定企业高层对于冲击态度影响未来企业步骤再造项目标范围、目标，和改造方法。当企业出现了以下警讯时，就应该审慎考虑实施企业改造：1. 庞大、混乱阶层制度：伴随企业增加，很多阶层制度下管理控制方法不再可行，企业必需设计更多步骤和规则来连结细分工作，如此日渐庞大官僚制度将会使工作实施愈加繁琐复杂，也拖累了企业前进脚步。2. 脱离用户导向思索：很多企业设计并没有将用户需求列入步骤第一要素，造成职员一心为主管，为遵守要求来做事，如此将会愈加快地将用户送往竞争者身边。3. 跨企业工作步骤间鸿沟：很多企业运作和子企业、供货商、经销商等有亲密关系，然而，各个单位作业方法却是浑然迥异，造成沟通联络上关卡重重。4. 无从追究责任制度：在功效式分工组织下，真正为企业赚取利润步骤运作常常遭支离破解，很多没有附加价值工作反复进行（比如无止尽后续检验、修补工作），而步骤发生问题时更不知怎样着手，也显示出步骤绩效责任归属严重问题。5. 企业裁员困境：裁员结果造成人力、工作量、工作方法等重新分配，而旧有问题仍无法处理，实在需要重新审阅企业作根本改变。6. 合并或并购变动：不一样企业通常带来不一样体制，将造成相当冲突。通常而言，基于野心可能促成前应式(Pre-active)企业步骤再造，高阶主管基于思维模式优异，因应未来环境变迁，所以可能主动进行企业步骤再造。其次，企业面临环境严峻挑战之下，所引发痛苦害怕亦可能促成后应式(Past-active)企业步骤再造，高阶主管基于企业所面临痛苦和束手无策，亦可能能进行企业步骤再造。以下提供进行高阶访谈纲领Guideline范例，和访谈表以下仅供参考范例一：访谈纲领1. 取得企业基础资料2. 访谈企业责任人和高阶主管，以了解企业现在遭遇之问题类型，并确定企业现在改善需求和期望。3. 沟通企业步骤再造之观念、作法和应有认识4. 了解高阶主管对进行企业步骤再造意愿5. 取得高阶支持承诺。范例二：企业高阶主管访谈表责任人姓名问题类型问题描述法令及政府政策改变市场改变竞争对手策略改变其它需求需求描述求生存预防落后扩张其它企业步骤再造项目所面临最大问题往往是企业内部职员对于改造项目标态度和组织文化影响，所以需要得到高阶主管明确支持，以明确危机感或是愿景荣誉感来驱动职员参与企业步骤再造项目标意愿，职员对于改造支持和参与往往是企业步骤再造项目成功确保。(二) 取得共识1. 高层承诺进行高阶访谈关键目标是取得高阶主管对进行企业步骤再造共识，所以这段期间除了解高阶主管改造需求原因外，对企业步骤再造观念之沟通和教育是访谈之关键关键，因为高阶主管全力支持，将是企业步骤再造后续能否顺利推进之关键原因，更关键是，还必需取得最高主管充足支持和授权，了解高阶主管对于项目改造期望、接收改变范围及猛烈程度。通常来说，高阶主管支持可说是企业步骤改造最关键成功原因之一，因为改造这个重大变革牵涉到跨部门管理，是绝不可能下行上效。在改造过程中，高阶主管改造宣言是表示承诺最好方法，而透过不一样管道加以沟通，连续表现对于改造承诺，并提供改造所需人力和资源，对于职员而言，全部是在面对多种困难时一剂强心针。另外，职员或经理人对于猛烈改变可能产生抗拒，急需高阶主管以其领导能力加以排解，所以高阶主管支持是步骤改造一大成功关键原因。2. 主管共识研讨会Workshop因为项目时程常常长达六个月以上，为了在项目实施过程能够顺畅，取得高阶主管承诺并不够，还需要中阶主管支持和信赖，比如举行一场主管共识研习会在实务上是一个很有效方法，在一开始就召集关键参与者一起来凝聚共识，包含高层提议人、经营团体、项目小组，甚至股东及企业间供给链需求伙伴，共同参与讨论，凝聚共识。共识形成应该包含下列四项：(1) 项目标范围(2) 项目目标(3) 传统改善方法和企业步骤再造方法不一样(4) 确定传统改善方法效果有限，需要采取企业步骤再造方法。以下举出一个主管共识研讨会议程范例，提供参考8:00-8:10介绍出席者8:10-8:25提议陈说问题8:25-9:30介绍企业步骤再造技巧9:30-10:00以企业步骤再造技巧用词，重新陈说问题10:00-10:15休息10:15-11:00过去用以改善问题做法11:00-11:30批评、检讨过去所用方法11:30-12:00界定议题12:00-13:00午餐13:00-14:00讨论议题14:00-14:30优先级和目标14:30-15:00利害关系人15:00-15:15休息15:15-15:30企业步骤再造小组特点15:30-16:30同意企业步骤再造小组组成人员16:30-17:00小组规范3. 可行性研究企业应否进行企业步骤再造项目，应在事先仔细评定可行性，以下列出几点提供企业进行可行性研究参考：(1) 专案时程企业需对于项目标时程决定一个可接收期限，这点可能由经营高层决定，也可能和市场上用户及产品相关，另外也必需考虑企业职员及投资人。应尤其注意是，步骤改造所需时间一定要短，因为主事者全部期望在短期内看到立竿见影功效。另外，利用过多时间，拉长改造阵痛期，反而让大家在改造压力下弹性疲乏，轻易失败。通常而言，从拟议改造到首度测验改造计划，最好不要超出十二个月。(2) 成本考虑依据通常调查有65%企业无法负担企业步骤再造项目标预算，或是承受一段时间较低赢利能力，这方面可企业编列预算，或以借贷方法来支付。(3) 风险考虑因为企业步骤再造精神是改变固有思索模式，重新去思索步骤目标和定义，甚至改变原有经营模式，所以对于经营高层必需去考虑是成功范例有多少？企业是否能够承受起猛烈改变？这一点和经营高层所面临心理情况相关，当面临是痛苦阶段，便比较轻易接收较为猛烈改变，当面临是野心时，便比较考虑确保既成结果。(4) 其它议题企业步骤再造可能牵动职员去留、工作技能再训练和更换企业合作事业伙伴，甚至对于用户重新界定，这一点也是在凝聚共识上值得注意一点。4. 电子商务B2B体系凝聚共识实务上和企业间伙伴共同企业步骤再造有两种进行方法，一是由供给链中关键地位企业CEO聚集讨论步骤再造共识及愿景，再依据相互共识依次展开企业内企业步骤再造项目工作，此种由上而下改造方法能够快速得到未来供给链体系新经营模式架构，可明确建立企业内部步骤再造目标，加速改造工作进行，但实施上需要十分有经验顾问饰演推手，不然因为牵扯层面太大，轻易陷入冗长空泛讨论。另一个方法先从单一企业内部开始进行企业步骤再造，取得初步改造雏形以后再和供给链伙伴沟通未来经营模式提议，并此进行后续讨论及修正，此种先企业内步骤再造牵动企业间步骤再造，又回头牵动企业内步骤再造阶段性改造方法，在实务建置上属于较轻易成功做法，不过所花费重新设计时间较多。(三) 成立企业步骤再造项目小组1. 选择小组组员项目小组之组成很关键，基础标准以下(1) 小组人数以十至十五人为佳，且以中高阶干部为主(2) 依造所要改造之步骤来选定步骤相关全部功效部门之组员组成小组(3) 需包含对企业步骤有相当了解程度组员，尤其是每日作业人员。(4) 是否需要培养未来之经营团体或种子人才，考虑含有创意和潜力之组员(5) 步骤改造常牵涉到财务会计作业及税法需要，所以每一个步骤设计小组应包含财务、信息、行政部门代表。(6) 选定步骤相关资深主管为步骤全部些人，负责步骤设计及协调工作。兹将其中全部之饰演角色及责任说明以下：(1) 提议人一名提议改造运感人， 通常为企业责任人，而其角色和责任以下：a. 传输改造决心给企业全部些人员。b. 建立改造规范。c. 指派项目领导人，并给于实施之权力。d. 核定企业步骤改造之目标。e. 塑造改造变革之组织文化。f. 确保参与组员对改造计划之认同。g. 调整评定和奖励制度，以配合新订定企业步骤目标。(2) 项目领导人一名。界定企业改造小组团体领导者，负责改造之研讨，推进，及评定， 其角色和责任以下：a. 建立并领导改造小组。b. 管理改造小组内部工作。c. 以小组组员为己任。d. 编写工作进度汇报。e. 提出并取得所须之资源。(3) 步骤全部些人若干名界定各个步骤全部些人，由她来负责步骤顺畅，简化，和企业目标之整合。 其角色和责以下：a. 说明和提倡改造必需。b. 提供相关资源。c. 确定现在步骤作业模式。d. 参于订定步骤改造远景。e. 参于改造过程。f. 负责改造工作。(4) 改造小组组员若干名。负责改造之研讨，设计，推进，评定若干企业关键组员， 其角色和责任以下：a. 了解步骤现况及其绩效。b. 了解每个步骤对企业及目标影响。c. 提议改造步骤优先次序。d. 了解用户需求。e. 对改造之步骤提出突破性之远景。f. 设计新步骤之技术面和组织面，以实现步骤之远景。g. 发展改造企业步骤之计划。h. 表示企业内部之需要，问题及期望。i. 改造计划之落实。j. 代表并提倡企业步骤远景。(5) 顾问若干名遴选顾问若干名，来辅助改造之进行。 其角色和责任界定以下：a. 提供企业改造之实务经验。b. 提供有效之工具和方法。c. 引导小组之工作进展。d. 检讨改造小组之方向及结果。e. 提供小组领导人及提议人所需之意见。企业步骤再造由各个功效部门别组员所组成，亦包含外界顾问团体，但企业步骤再造工作关键将由企业内部人完成设计，因为她们最含有步骤需要多种细节及知识。但其次她们亦有可能是问题一部份，限于旧有思维窠臼而不自知，所以需要顾问团从旁帮助。外界顾问团体首要功效便是打破企业内部人员旧有思维窠臼，导入新见解思索模式来反思步骤存在目标，找出问题本质和盲点，以利于处理企业内部人员旧有思维所无法处理问题。另一个功效是补充新方法论、工作技能及经验进入企业步骤再造项目小组，使得能够含有以往缺乏处理问题技巧及资源。2. 企业步骤再造项目小组训练在企业步骤再造项目实施之前对于项目小组组员进行训练课程，透过演讲、团体游戏等训练课程，改变项目小组组员思维模式，增加相关之工具、方法论、企业步骤再造术语等知识背景，团体形成共识后方能顺利进行步骤再造。设计企业步骤再造项目小组训练课程前，应对现在小组组员技能和资源作评定，了解哪些是企业步骤再造项目进行中项目小组组员所须含有技能和知识，而哪些部分还未含有？在未含有技能和知识部分是要从外部征调人才，或是透过训练得来，这些应列入设计课程中考虑。值得注意是，企业步骤再造项目小组训练不单只针对项目需要，因为企业步骤改造是连续性工作，所以完整企业步骤再造小组训练将提供未来项目结束以后企业更多经营人才、团体，来担负起未来营运重担，使企业经营做突破性改造，促进每个人愈加专注于对用户有附加价值工作，更能发挥其工作效率。项目小组组员态度、习惯、投入和参与、授权和沟通、中高阶主管支持和参与等原因，全部会直接影响到改造成效，所以项目进行相关之人力资源规画、绩效评定、经验传承和人才训练培育等工作，不能忽略其关键性，中国中小企业普遍缺乏人力资源规画，人才之养成和培育困难，影响改造工作顺利进行。以下为训练内容范例提供参考：第一天第二天第三天早晨议程介绍界定步骤改造之观念及术语改造和改善之区分方法总览范例研讨项目目标和改造原因标准立即间表了解步骤辨识附加价值之活动决定绩效推力机会评定定义前景及次目标系统设计和信息流通标准信息技术在步骤中角色应用科技转型阶段落实步骤远景测试和讨论改造计划精益求精，继续改善下午现况探讨所须之计划用户需要之步骤模式定义及评定绩效步骤模式决定步骤之优先次序组织面设计授权标准确定技术、人员需求工作改变，生涯路径和诱因组织结构层面预期抗拒之力量建立沟通推进改造计划界定部分角色和责任准备时间表和范围企业步骤再造教育训练：一、一、BPR共识课程课 程 主 题参 加 人 员时数1. BPR观念建立高阶主管,各单位主管和推进小组人员(共识训练)22. BPR实施步骤和方法论高阶主管,各单位主管和推进小组人员(共识训练)13. 经营愿景计划高阶主管,各单位主管14. 用户导向功效建立高阶主管,各单位主管和推进小组人员(共识训练)1合 计5二、二、BPR训练课程课 程 主 题参 加 人 员时数1. 脑力激荡和名目团体法BPR推进小组组员22. 步骤分析和工具BPR推进小组组员23. 问题分析和决议BPR推进小组组员14. 问卷调查和设计各单位相关人员1合 计6三、EB电子化企业训练课程课 程 项 目参 加 人 员时数1. 传统产业面临问题和因应之道高阶主管,各单位主管和推进小组人员(趋势训练)22. 电子企业和电子商务高阶主管,各单位主管和推进小组人员(趋势训练)13. e世纪用户关系管理高阶主管,各单位主管和推进小组人员(趋势训练)14.信息策略计划高阶主管,各单位主管和推进小组人员(趋势训练)1合 计5项目小组组员来自不一样部门，建立有效项目小组讨论效率有赖于以下课程范例来增加组员相互之间熟识以增加向心力，所以可将以下课程适时安插在企业步骤再造小组训练当中。(1)课程名称：暖身操课程目标：藉由小小说、案例或简单活动，使小组组员在观念上有所启发，并提升组员参与热忱和投入。或引述愿景内容，激发每个组员去发表个人对愿景认知、期望或态度，并藉由大家意见，来学习沟通互动和凝聚向心力。天下第一关：让项目组员突破此一关卡，让受训组员了解未来企业步骤再造会议进行时，不管职别均以汉字或英文名字互称对方，增加相互感情聚协力。(2)课程名称：有效讨论课程目标：介绍有效讨论方法，并经由练习让受训组员了解此种方法。何谓有技巧讨论：-讨论结果不是要获胜，而是取得高质量决议或共识-我真正了解她在说什么吗？一定要了解提出者叙述。-表示意见时是否每人全部听懂，真正意思是什么？* 假如提出者叙述不是很直接了当，一定要搞清楚提出者意思。-相关这点，能不能请您多谈一谈？* 假如您需要提出者更广泛或更深入叙述其论点。请立即向提出者提出您需求。-我现在感觉怎样？* 讨论时要老实面对自己内心感觉并反应给其它讨论者知道。-我们哪些地方意见一致？哪些地方意见不一致？* 在讨论时过程中，整理各方论点，使讨论进行更有效率。 (3)课程名称：名目团体法及演练课程目标：介绍民主统计式名目团体法，并经由实际演练熟悉其运作方法。名目团体法意义避免团体中影响力较大人为原因让缄默组员有平等参与机会不计名方法写下你意见以名目团体法回复下列问题企业实施企业步骤再造原因？企业实施企业步骤再造困难？您认为企业实施企业步骤再造之成功关键原因？职员支持企业实施企业步骤再造原因？职员不支持企业推进企业步骤再造原因？ 统计分析上述各项问题答案以了解企业（职员）对企业步骤再造态度和见解？(4)课程名称：禁忌话题课程目标：以名目团体法，将企业日常无法谈论或不被接收之话题描述出来。禁忌话题请写出一个您认为在企业内禁忌话题请练习在60字内详述这个话题假如牵涉到某人行为，请以职衔代表禁忌话题需注意数据之隐私权和保密性企业步骤再造，不仅是企业架构改组，或只是步骤电子化，更关键是企业文化转变。企业若要成功改造，首先，全部职员全部必需深信，她们是为用户工作，而不是为老板卖命，而一个组织管理制度给薪方法、考绩评定标准等，全部是塑造职员价值观和信仰首要力量。基础上，关键期望透过项目小组训练课程中教材，和后续项目会议讨论中顾问或主席循循善诱，能使职员含有以下信念和价值观：l 我们薪水是用户付不管怎样，我全部要取悦她们。l 企业里每份工作全部很关键我确实能改变现实状况。l 上班、出席不算有功企业付我薪水，是因为我能发明价值。l 不推卸责任我必需负担责任，并处理问题。l 我是团体一份子我们荣辱和共。l 没有些人能预知明天不停学习是我工作一部份。3. 实施授权计划选择正确人选进入企业步骤再造项目小组是企业步骤再造能否成功极为关键原因，因为直接影响到企业步骤再造成效。不过在人力工作量负荷上，往往无法提出更多时间参与企业步骤再造工作，所以参予企业步骤再造项目工作小组组员需要适度授权计划，通常而言，步骤小组应该尽可能投注时间和精力来参与改造工作，应此激励参与改造主管将本身工作授权最少授权60%之工作给下属为标准，因为假如主管以兼任性质参与改造，企业步骤再造项目是不轻易成功。授权计划之实施是否能够落实，直接会影响改造质量，因为在改造过程中，就是要把人职员作重心和习惯，从功效部门内之运作转向有附加价值之步骤组织上，假如授权工作未被认同或核准，没有些人会愿意、放心去实施改造工作。以下为实施授权计划步骤：(1) 授权计划步骤a. 列出工作清单。b. 分析哪些工作可授权？哪些一定要亲自做？c. 决定授权工作，授予何人d. 被授权人之能力和意愿评定，有没有替换人选e. 授权百分比评定f. 填写授权计划表交由上级主管核准g. 定时检讨和修正(2) 授权计划标准a. 已授权之工作不再列入原授权人之绩效考评b. 授权内容明确，目标清楚c. 藉以开发通常部属未赢利用能力d. 建立检验授权效率方法e. 训练和规画后备人员f. 设定被授权人应有权责范围g. 发展部属是优先授权以下为一授权计划表范例:授权计划表 工作项目工作时间(小时/周)可否授权授予何人被授予人评定 (高/中/低)备 注 能力意愿实施绩效通常审核作业5可王xx高高OEM/ODM报价审核作业2否部门会议2否课级会议/小组会议3可王xx高高教育训练2可陈xx中中中国出差8可陈xx高高经理级会议2否xxxxxxxxxxxxxx(四) 确定改造计划1. 企业步骤再造项目改造计划企业步骤再造项目改造计划为项目进行计划工作之前应确定行动计划，包含项目控管、时程和沟通计划，对职员沟通工作，以获致共识和支持，利于改造工作进行。改造计划内容应包含下列几点(1) 确定项目标目标及范围(2) 项目时程、责任人角色及责任之设定(3) 确定项目所须资源及产出(4) 建立沟通之方法(5) 建立里程碑，决定何时开始检讨期以下提供改造计划书撰写之内容纲领范例：改造计划纲领项目内容(一) 目标1. 背景2. 问题3. 项目目标4. 范围5. 小组规章(二) 项目计划书1. 工作项目2. 资源3. 产出4. 责任5. 进度计划6. 确定实施预算(三) 项目管理1. 汇报体系2. 项目检讨3. 进度汇报(四) 变革管理计划1. 利害关系人及其权益2. 沟通计划3. 评定量划4. 调停计划2. 沟通计划项目进行期间，应制订沟通计划，其目标有四：(1) 项目进行正式消息管道公布，以避免谣言猜测。(2) 结果公布，建立职员改造成功信心。(3) 双向沟通，广纳职员意见。(4) 企业步骤再造观念扩散，利于观念落实于企业内部，有利于项目标实施和未来企业连续进行改善。以下提供几项做法以供参考：(1) 利用网络利用E-mail发行企业改造项目电子报，提供最新议题、结果等消息，和部分观念广宣，或可利用网站方法，提供一个讨论园地，和项目进行过程浏览，全部能够有很好沟通效果。(2) 座谈会座谈会能有效进行双向沟通效果，和企业步骤再造观念扩散。关键是，高阶主管应重视座谈会参与，不可借小说务繁忙，以实际行动全程参给予表示对于项目标重视，将对企业全体职员对于项目标配合度和认同有重大影响，反之，假如高阶主管未有实际行动配合，则甚至项目小组组员配合意愿上也将受负面影响，造成项目失败。(3) Kick-off会议召开Kick-off会议目标是要通知全部同仁改造活动正式开始、宣示经营者改造决心，这是每一个企业步骤再造项目开始所应有会议。以下提供进行程序范例供参考：项目说明BPR愿景宣示l 由高阶主管说明企业未来发展，实施BPR目标和愿景，表示全力支持改造决心，并鼓舞参与人员之士气。BPR时程介绍l 依准备期、评定时、设计期和建置期四阶段，通知参与人员时程进度和内容BPR进行规则介绍l 项目小组担负整个BPR实施成败重担，且负责各单位BPR后续推进事宜l 项目责任人定时和BPR指导委员会（高阶经营团体组成）沟通实施情况和进度l 因为时程紧凑，全部相关数据及文件提供，应遵守交期及质量l 每个星期正式开会一次，每次半天另依进度安排时间去完成会议决议之工作，另视需要增加非正式访谈。(4) 变革管理步骤再造对于企业来说是一项猛烈变动，所以推进过程中难免会有很多反正确声音，对于组织有利改造，但对于职员来说，并不是每一个全部是赢家，尤其是组织中既得利益者，更难以牺牲小我，完成大我，项目建置期阻力，将远大于项目计划期所遭遇阻力，因为影响层面加大，应此必需加强企业步骤再造项目推行中变革管理，排出项目标阻力。以下举多个实例，以供参考：a. 某保险企业高级行政主管，担心新作业步骤会动摇其地位，总是借口推托，不愿提出人力和资源。b. 某金融企业宣告步骤改造计划很快以后，企业内部谣言四起，无从查考，包含：企业濒临破产，改造只是企业减肥和裁员代名词，每个人工作量将大幅增加等等。c. 某大型制造厂工会领导阶层认为，步骤改造所改变劳资关系会影响工会地位，所以策动罢工。d. 另一家制造厂主管对于授权，让职员分享并参与决议深感不安，故另开一家工厂和老东家竞争。e. 某通信企业基层职员强调她们没有能力负担新步骤所交付职责，坚持以往无事一身轻工作方法。f. 某企业职员习惯接收命令行事，只期望能直接给答案，所以群体借口不愿意参与项目标脑力激荡会议。 所以项目在面临阻力之际，可利用下列方法发觉阻力起源：a. 问卷组织变革准备度调查b. 沙盘推演透过影响分析来了解阻力起源c. 访谈d. 案例肆、 评定时一、 序言企业确定改造需求以后，项目小组应进行评定来了解企业现况，选定关键步骤来进行改造。所以评定时目标便在于选定改造关键步骤，正确选择改造步骤对于改造效益影响极大。另外应进行下列评定，以确保后续设计方向正确。(一) 经营评定了解现行企业经营方向，和产业内竞争需求，作为步骤设计目标依据。(二) 用户评定了解用户需求，作为步骤设计目标依据。(三) 组织评定了解组织文化接收变革幅度，和组织组员创新思索能力，作为步骤再造幅度依据。(四) 步骤评定依据用户需求、经营方向及竞争需求，并衡量成本效益，排定步骤再造优先级。(五) 信息评定了解现行信息系统、竞争者信息系统及未来技术趋势，作为步骤设计之参考。二、 基础问题在这个阶段关键期望了解多个关键基础问题：一 企业愿景及策略为何二 谁是我们用户？我们用户对我们有什么期待？三 企业是否有能力进行大幅度改造是否能接收大幅变革？ 四 我们关键步骤和用户及上游供货商界面是什么？五 有哪些关键步骤短时间内需要改造?且现况有哪些瓶颈？六 我们应有哪些信息策略？三、 关键工作一 经营评定二 用户评定三 组织评定四 信息评定五 步骤评定四、 产出一 步骤改造优先级二 用户导向绩效指针及步骤绩效指针五、 经营评定(一) 目标关键目标是了解企业在其所处经营环境下，所制订策略性经营方向。(二) 步骤1. 经营评定汇报纲领以下为经营评定所应包含项目：评定项目经营环境1. 竞争者