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1、商 海 导 航 -----惠普经销商大学·高级课程 12月4日 第34期 渠道角色饰演和改善 u 引 言 在制造商或供给商选择合作伙伴时候，通常会把渠道伙伴分作三种角色：负责潜在用户信息提供者、负责销售伙伴和负责支持和服务伙伴。作为渠道，明白了这些过程，知道了自己所饰演角色，就会愈加好去争取自己权益，并饰演好自己角色。 在明白自己角色和功效后，制造商是怎样来评测并改善渠道机制呢？我们经过ATRACK企业销售渠道评定和改善案例可能能明白以后自己该怎么做！ u 你是什么角色？ 通常来说，用户在设计和选择经销渠道
2、时候，会有三个基础选择，这三个合作伙伴选择角色包含：潜在用户产生、销售、售后支持和服务等，下图描述了在一个更宽广走向市场体系中以上三个角色和其它渠道协作目标。 潜在用户产生模式 任务 渠道 潜在用户产生 用户身份认证 售前 销售结束 售后支持 区域代表 商业伙伴 电话 因特网 销售模式 任务 渠道 潜在用户产生 用户身份认证 售前 销售结束 售后支持 区域代表 商业伙伴 电话 因特网
3、 支持和服务模式 任务 渠道 潜在用户产生 用户身份认证 售前 销售结束 售后支持 区域代表 商业伙伴 电话 因特网 负责潜在用户产生合作伙伴（渠道）是网络发展以来产物，它负责潜在信息提供者渠道最好将信息提供给企业中心管理系统，后者提供合适销售源，才能真正产生信息增值。 负责销售合作伙伴（渠道）实际上就是指代理商、中间商和分销商等。她们负责为制造商或供货商销售产品，作为制造商命脉之一，她们最要注意是明确自己职能“临界点”，比方说明确服务是否是自己范围等。 负
4、责支持和服务伙伴（渠道）提供售后服务渠道所起作用是显而易见。对售后支持合作伙伴渠道来说，存在一个突出问题就是怎样确保用户作咨询问题已经过该渠道得到立即、专业而满意处理。制造商通常会为这些委任伙伴制订一个严格综合认证体系。 u 渠道危机处理方案一----渠道和产品整合匹配 ATRACK企业困境。 ATRACK企业试图夺回其旗舰品牌“ATRACK”失去市场份额。该产品在备用轮胎方面市场份额从1984年约15%下降到1993年11%。 企业出现问题部分原因是对最终用户渠道购置行为改变反应迟缓。 ATRACK管理当局认识到它需要扩展其轮胎销售渠道，因为当大家需要更换轮胎时，她们再也不愿意寻求
5、专门轮胎经销商，而是越来越多在折扣轮胎店、大型经销商、仓库俱乐部（这些渠道销售多个品牌）购置轮胎，不过直到最近，ATRACK品牌几乎无一例外经过企业全部1000家自营店和2500家独立经销商（她们只专卖ATRACK品牌）销售。1992年，ATRACK开始经过西尔斯、沃尔玛及象亚利桑纳折扣轮胎企业那样几家轮胎连锁店销售其产品。1992年3月，ATRACK宣告她将开始把“ATRACK牌”七条轮胎产品线卖给西尔斯企业。西尔斯十二个月销售950万条轮胎，比任何其它零售商全部多。 把轮胎卖给这些渠道造成ATRACK和独立经销商关系恶化。这些独立经销商人实现着ATRACK50%销售。一位拥有10家轮胎连
6、锁店董事长说：“你感觉就像经过35年婚姻生活，你妻子忽然跟你分手了。”ATRACK2500家独立经销商中，有几百家开始进其它品牌轮胎作为对ATRACK经过西尔斯销售轮胎反应。很多经销商开始销售私家品牌轮胎（这些轮胎有是ATRACK自己工厂生产）。这些品牌给经销商带来高额利润并降低了价格竞争。其它经销商则经营象米其林、布理奇斯通等竞争性品牌。加利福尼亚几家经销商甚至对ATRACK提起诉讼，声称经过大型经销商销售轮胎不公平削减了经销商利润率。尽管ATRACK一位高级经理人员争辩说，ATRACK经销商在这一时期销售一直在增加，多个经销商埋怨说，因为来自大型销售商竞争，利润率下降了。 1995年1月
7、24日，ATRACK宣告它计划向其独立轮胎经销商企业所属轮胎专营店提供专门轮胎生产线。很多轮胎将和ATRACK现有产品一致，不过她们以不一样轮胎模型设计出售。一些轮胎将以不一样尺寸和胎面低纹出品，而另外部分品种轮胎则只经过经销商销售。这种策略以降低ATRACK销售渠道之间竞争。尽管其它轮胎制造商一直意向不一样渠道组员提供专门产品，但这是ATRACK首次采取这种策略。作为这种策略组成部分，ATRACK将制订一个新折扣政策，使购置更多ATRACK轮胎经销商愈加有利可图。ATRACK期望其新折扣政策能阻止经销商销售别品牌。ATRACK还将帮助经销商在服务不足市场上开设新分支机构。 ATRACK销售
8、政策在强调私家品牌方面不一样于竞争对手。库波轮胎和橡胶企业以私家品牌销售其近半数轮胎，另外二分之一产品则经过独立经销商销售。 经过对销售渠道评定，ATRACK企业在渠道、产品、和对竞争对手策略三方面作了重定位，最终取得了很好成效。 我们能够看出，ATRACK企业为处理渠道单一、响应用户速度缓慢问题，采取了经过除自营店和独立经销商以外连锁店销售，扩充了渠道类型，结果增添了销售额。 为处理ATRACK和独立经销商关系恶化、销售额下降问题， ATRACK采取向其独立轮胎经销商企业所属轮胎专营店提供专门轮胎生产线。针对不一样渠道采取不一样产品类型，降低了渠道摩擦。 u 渠道危机处理方案二---
9、产品和渠道区域性匹配 MICROTEK渠道策略。 实际上，MICROTEK渠道策略和ATRACK有异曲同工之妙，但又有独到之处。 MICROTEK作为中国大陆市场最大扫描仪生产商，原来没有自己独立渠道，全部是靠经销商努力开拓市场。但伴随竞争加剧，市场环境改变，原来平稳渠道发生了改变。不一样经销商在相同区域冲突增多，中国竞争对手也快速崛起，并加强了渠道力度，MICROTEK面临渠道危机。 MICROTEK管理层意识到内耗和外敌最终会造成自己陷入困境。她们采取了一系列渠道变革。为预防不一样经销商之间市场摩擦，MICROTEK将不一样产品归类为E系列、N-TEK系列和 MICROTEK系
10、列，然后分配给不一样全国总代理，这么，每个代理产品不一样，冲突自然解除。但问题随之而来，因为每个总代理所覆盖区域有限，这么造成了在全国范围内造成一些产品在一些区域内渠道空白。面对渠道空白问题，MICROTEK管理层依据渠道扁平化发展趋势，果断决定摄制分企业，依据地位位置先在关键城市设置了8个分企业，第一能够负责空白渠道开拓，第二能够负责和总代理下面区域渠道协调管理，第三能够将渠道扁平化，加强对用户售后支持和服务，一举三得。这么，MICROTEK本身渠道（分企业）不会和总代理渠道冲突，又缩短了用户和MICROTEK距离，符合现在渠道扁平化趋势。 现在，我们想想自己是哪种渠道，含有哪些功效，并怎样饰演自己角色？ 假如碰到制造商调整渠道对您不利时候，我们不妨回想ATRACK和MICROTEK企业策略，对制造商提出提议：改良产品，增添生产线；增添渠道，但要避免渠道摩擦；依据竞争死对手情况进行产品和渠道匹配整合，达成最好渠道效益。
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