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TPM手册

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目录：
一． 序言；
二． 知识篇：
2.1 什么是TPM？
2.2 TPM历史沿袭
2.3 TPM五大要素及其含义
2.4 TPM八大支柱
2.5 TPM和精益生产
2.6 七大浪费和设备六大损失
2.7 OEE
三． 应用技巧篇：
3.1 自主维护推行标准7步骤
3.2 善于发觉“六源”
3.3 常问5个“为何”
3.4 实施TPM三大工具
3.5紧固实用技巧
3.6 用5感来点检实用技巧
3.7润滑管理‘五定’
四． 结语
一．序言
亲爱职员们：

以这一本小小《TPM手册》为载体，系统向全体职员展示TPM相关知识、技巧、经验等等是为了让大家更全方面了解TPM，提升TPM理念，并主动投身于TPM这一全员参与项目中。

二．知识篇
2.1什么是TPM
TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母缩写，本意是"全员参与生产保全",也翻译为"全员维护",即经过职员素质和设备效率提升，使企业体质得到根本改善。TPM 起源于50年代美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全变迁。60年代传到日本，1971年基础形成现在公认TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国部分企业开始推进TPM活动。

2.2 TPM历史沿袭
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响直接结果。戴明博士在二战后很快就到日本开展她工作。作为一名统计学家，她最初只是负责教授日本人怎样在其制造业中利用统计分析。进而怎样利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初统计过程及其产生质量控制原理很快受到日本人职业道德影响，形成了含有日本特色工业生存之道，这种新型制造概念最终形成了众所周知TQM。

戴明和她PDCA循环

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发觉TQM本身似乎并不适合维修环境。这是因为在相当一段时间内，大家重视是预防性维修（PM－Predictive Maintenance）方法，多数工厂也全部采取PM，而且，经过采取PM技术制订维修计划以保持设备正常运转技术业已成熟。然而在需要提升或改善产量时，这种技术时常造成对设备过分保养。它指导思想是：“假如有一滴油能好一点，那么有较多油应该会愈加好”。这么一来，要提升设备运转速度肯定会造成维修作业增加。
而在通常维修过程中，极少或根本就不考虑操作人员作用，维修人员也只是就常见并不完善维修手册要求内容进行培训，并不包含额外知识。
经过采取TPM，很多企业很快意识到要想仅仅经过对维修进行计划来满足制造需求是远远不够。要在遵照TQM标准前提下处理这一问题，需要对最初TPM技术进行改善，方便将维修纳入到整个质量过程组成部分之中。
现在，TPM出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出。但最早将TPM技术引入维修领域是日本一位汽车电子元件制造商——Nippondenso（日本电装集团）在20世纪60年代后期实现。以后，日本工业维修协会干事Seiichi Nakajima（精市中岛）对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本企业中应用。

2.3 TPM五大要素及其含义
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化目标；
——TPM在设备一生建立根本预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM包含每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM经过动机管理，即自主小组活动来推进。
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）极限为目标；
2.从意识改变到使用多种有效手段，构筑能预防全部灾难、不良、浪费体系，最终达成“零”灾难、“零”不良、“零”故障目标（部分资料也将三“零”解释为：零事故、零缺点、零故障）；
3.从生产部门开始实施，逐步发展到开发、管理等全部部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

2.4 TPM推行八大支柱
TPM推行中，“支柱”(pillar)是一个很关键概念，它是TPM各项改善活动推展组织者。每一个“支柱”全部是一个跨职能部门(cross-function)团体，在各支柱中也各有其推行步骤，此为其特色之一。依据各支柱分解及主持，来展开改善（KAIZEN）活动，或是基于小团体活动，促进企业以设备为中心体质完善。
即使有很多资料全部会谈到TPM五大支柱或八大支柱，命名也可能存在出入，不过基础上全部是围绕着Nakajima（中岛）模式进行，包含部分改善，自主维护，计划维护，教育和培训，设备早期管理等等。

通常而言，TPM八大支柱基础是5S（整理、整理、清扫、清洁、素养）和工厂目视化管理。推进TPM往往也是从设备初级清扫开始，以期发觉问题，并处理问题。而目视化管理方法又能帮助现场人员愈加快发觉异常，并定位问题点。

2.5 TPM和精益生产
大家全部知道精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）教授对日本丰田按时化（JIT－Just In Time）生产方法赞誉称呼。精，即少而精，不投入多出生产要素，只是在合适时间生产必需数量市场急需产品（或下道工序急需产品）；益，即全部经营活动全部要有益有效，含有经济效益。精益生产方法源于丰田生产方法，它是目前工业界最好一个生产组织体系和方法。
而最初丰田生产方法，其实过分地突出了“消除一切浪费”地位，而忽略或说是弱化了作为企业动力系统“发动机”——生产设备关键作用，或说忽略了设备稳定性能关键性。
伴随自动化设备发展，和日本中国劳动力成本日益高涨，在拥有大量优异设备日本中国汽车配件厂商，对设备性能稳定性要求日益提升。要知道，数百万设备，其时间开动率、质量缺点水平等全部关系着整条生产线产能和质量水平。在20世纪中叶，在丰田集团关系企业中日本电装（Denso），开始推行针对设备自主保养体系，从而使得设备故障大幅降低、设备效率快速提升。其特点是，根本打破设备操作者和维修人员传统分工，采取反复小团体开展针对设备改善活动，同时提升本身设备技能，完善企业体质。在1971年，日本电装取得了首届TPM优异奖(PM奖)。以后TPM在丰田关系企业中逐步普及，这就是最初TPM发展并融入精益生产（丰田生产方法）过程。

每十二个月一次TPM颁奖大会（日本）

2.6 企业“七大浪费”和设备“六大损失”
精益生产理论认为在企业中存在着很多浪费，它将其归纳为七类，即大家常听到七大浪费。而精益生产目标也是不停找出这些浪费，经过改善不停降低或消除这些浪费。
精益生产定义七大浪费分别是：过量生产、缺点、步骤、等候、搬运、动作和库存。

而设备六大损失是指：故障损失、切换（换模/调机等）损失、开启及停机损失、速度损失、小停机（10分钟以下）损失、返工损失。（即现场班组能力范围内可控六种停机损失）

设备六大损失阻碍了设备效率提升

2.7 OEE
OEE是“设备总体利用率”（Overall Equipment Effectiveness）缩写。它是用来衡量设备综合利用效率一个指标，由三部分组成：时间利用率、性能利用率、产品合格率。
OEE算法方案：

1. 生产可用时间＝日历时间-节假日-无计划停机-计划性维修-试生产-其它意外停机（无人/料/动力）-用餐休息时间；
2. 运行时间＝生产可用时间-停机损失（包含3项：1）故障，2）换模，3）开启停机损失）；
3. 净运行时间＝产量单件×产品生产周期（Cycle Time)

三．应用技巧篇
3.1 自主维护推行标准7步骤

3.2 善于发觉“六源”

早期清扫中应努力发觉“六源”
这“六源”是：污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺点源和危险源。
1) 污染源：
即灰尘、油污、废料、加工材料屑起源。更深层污染源还包含有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射和噪音方面污染。要激励职员去寻求、搜集这些污染源信息。同时，激励职员自己动手，以合理化提议形式对这些污染源进行治理。污染源治理关键有两个方向，一个方向是源头控制，另一个方向是防护。如对车、铣、钻床全部加装防护档板，预防加工铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘。而加装污水处理、空气净化装置和多种堵漏工作则属于源头控制。
2) 清扫困难源：
清扫困难源系指难以清扫部位。包含空间狭窄、没有些人工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；和高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以靠近区域等等。处理清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用清扫工具，使难以清扫变成轻易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。
3) 故障源：
故障源是指造成故障潜在原因。经过PM分析方法，逐步了解故障发生规律和原因，然后采取方法加以避免。如因为润滑不良造成故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来处理；假如因为温度高、散热差引发故障，就应加装冷风机或冷却水来处理，如因为粉尘、铁屑污染引发故障，就要经过防护、除尘方法来处理。
4) 浪费源：
生产现场浪费是多个多样，第一类浪费是“开关”方面浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面能源浪费。这类浪费要经过“开关”处提醒和职员良好习惯养成来处理。第二类是“漏”，包含漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料浪费。要采取多种技术手段去做好防漏、堵漏工作。如使用高品质接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料应用等等。第三类是材料浪费，包含产品原料、加工用辅助材料。首先经过工艺和设计改善节省原材料。其次能够在废材料回收、还原、再利用方面下功夫。第四类浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面浪费。如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排出现不平衡，中间停工待料时间过长。无效活动包含无效会议、无效表格和汇报等等，渗透到工作各个领域。时间、人工浪费可节省空间十分宽广。
5) 缺点源：
5S活动还可能发觉产品缺点源，即影响产品质量生产或加工步骤。ZD和QC活动就是针对这些缺点源，处理缺点要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具和工艺改善做起，同时也要从职员技术、工艺行为规范着手。
6) 危险源：
危险源即潜在事故发生源。美国著名安全工程师海因利奇（Heinrich）[8]曾经做过统计，330件工业意外，300件不会造成伤害，29件会引发轻微伤害，仅有一件会造成严重伤害，其情况图4所表示；根据海因利奇安全法则，要想降低严重伤害事件，必顺让那些轻微伤害和无伤害意外事件同时降低。湖南关西汽车涂料企业KYT，即危险预知活动, 就是动员全体职员寻求危险隐患、制订策略、防患于示未然寻求和控制危险源活动

“六源”案例图片：
故障源：指脏污、松动、松弛、损坏及其它轻易引发设备故障情况。
螺栓松动及脱落： 控制箱按钮缺失：

电机脏污： 轴承紧固螺丝遗失：

螺纹失效： 润滑系统内杂质造成导柱被划伤&拉毛：

浪费源：
液压油泄漏：

困难源：如不易清扫、检验、润滑和操作部位。
润滑点位置不妥使润滑加油较困难：

液压站仪表方向不妥，使仪表读数较困难：

污染源：污染源有很多个，如包含原材料和产品污染源，润滑系统造成污染源，还有如气体、液体、粉尘等造成污染源。

发泡机原料泄漏造成地面污染：

润滑脂造成轨道污染： 润滑脂造成轨道油污：

原料粉尘污染：

危险源：危险源涵盖范围较广，不仅仅针对设备（如设备旋转部件或轻易夹伤手部件等），同时还要涵盖整个工厂作业环境，如凹凸不平地面，陡峭或护栏遗失楼梯，灯光昏暗区域和需装备PPE（个人劳保用具）才能进入区域等等。
开关控制箱脱落： 登高梯木板损坏：

3.3 常问5个“为何”
我们看到全部异常全部只是现象。真正原因隐藏在背后。只有常问5个为何，真正原因才会展现在你面前。
比如：设备停机故障：
o 第一个为何：为何停机了？（吸料机吸不上料）
o 第二个为何：为何会吸不上料？（压力不够）
o 第三个为何：为何压力不够？（吸料机排气口堵住了）
o 第四个为何：为何排气口会堵住？（粉尘太多，来不及清理）
o 第五个为何：为何粉尘过多？（材料特征/过滤系统不合理）
o 第六个为何：为何金属屑被吸入泵中？
（吸油泵没有过滤器）
你知道吗？
使用5个‘为何’探求真正原因时，不提倡找‘管理上’原因。假如一味找管理原因，要不最终原因会落到总经理头上、要不就是职员意识微弱，从设备本身去找，你总能找到造成缺点或故障真正原因。

3.4 常使用TPM三大工具
TPM推行过程中有三大工具，也有些人将其称为TPM三大利器，即：一点课、活动看板、小组活动。
1.一点课：
一点课，也称“单点课”，是由TPM衍生出其特有一个工具。在日常工作中，我们常常会发觉组织一场培训较困难，而很多培训也因为缺乏针对性和实践性轻易被人遗忘。“一点课”就是这么一个工具，能让我们利用短临时间对团体组员进行针对性更强培训。
它内容能够是基础知识类，也能够是改善案例类或碰到问题麻烦等等。

2.TPM活动板：
TPM活动板也被称为RPP(Result Process Presentation)，即“结果过程展示”。简单说，它是供TPM小组展示信息平台，既能够展示过去工作回顾，也能够展示自己小组设备情况信息，还能够展示自己小组“一点课”结果等等。

3.小组活动：
经过小组活动来实现TPM追求全员参与和全方面提升生产效率。
每一次小组活动要有自己日程和专题，并控制好活动时间。以开放方法进行讨论。并最好将小组活动内容和结果反馈到小组活动板上。

3.5螺纹紧固技巧
振动常造成螺纹松动。而螺纹出现松动则会加剧设备振动，由此引发猛烈振动可能造成零部件如轴承快速实效、导柱加速磨损等现象。所以，日常点检中要时常关注已松动部位；如开关锁紧螺母、皮带张力调整螺母、限位螺母等。能够经过改善锁紧或连接结构根本消除松动现象最理想不过，但实际工作中往往轻易出现事和愿违情况，所以对于可能出现松动螺母采取合适表示方法加以标示，能够在点检过程中很轻易发觉松动及错位现象。

通常常规情况下拧紧力可简单参考下表。
螺纹大径
拧紧力
操作要领
M6
45N
只加腕力
M8
70N
加腕力和肘力
M10
130N
加全手臂力
M12
180N
加上半身力
M16
320N
加全身力
M20
500N
加上全身重量

你知道吗？
当被连接紧固厚度大于螺纹直径三倍时，能够不使用平垫圈或弹簧垫圈等防松动对策．直接使用螺母紧固就能够了；因为螺杆本身内部结构应力在轴向作用就能够起到防松动作用了。

3.6 五感点检
点检活动基础技能就是充足利用人“五感”进行一个发明性活动。感觉到了东西不一定能了解它，只有了解了东西才能更深刻地感觉它。
日常点检、定时点检、精密点检等各层次点检工作全部离不开“五感”，所以充足利用“五感”机能是点检人员必需培养、训练和研究课题。
“五感”点检法就是综合调感人体脑细胞“五感”机能和已经有知识和经验相结合所进行基础活动。
（一）视觉
视感作用是首位。经过观察，看准问题点，使脑神经系统进入思索，把已经有知识和经验和看到现象作比较，再进行活动，并把问题统计下来，采取行动进行必需处理，当然，假如进行了可视化改善，更能做到一目了然．

（二）听觉
听觉作用不亚于视觉，人对声波刺激是相当敏感。听到声响后，经过和已经有知识和经验进行比较，以找出异常点。在实践中不停提升听觉灵敏性、识别水平，强化和其它“四感”联络，充足发挥其功效。

（三）触觉
触感和视感、听觉是亲密联络。有时触感是第一作用，其它“四感”相配合来判定和认识事物。在通常情况下，先是有视感、所感作用后，再结合触感去判别事物。

（四）嗅觉
嗅觉在“五感”点检法中起着关键配合作用，有时是先闻到气味才发觉问题，即嗅觉开启了其它感官。所以，在日常点检中也要充足利用嗅觉来识别异常。

（五）味觉
味觉也是“五感”中不可分割一个组成部分，但在“五感”点检法中应用较少。
综合“五感”器官功效和点检技能亲密结合，会使人愈加聪慧、灵敏，这是设备点检工作所需要素质基础。
人脑结构是相同，然而人技能水平却有差异。一切知识全部是经过“五感”器官取得，“五感”点检是点检技能最基础功效。只有多看、多听、多嗅、多体验，才能多动脑、多思索，不停产生飞跃，才能不停地丰富自己知识和经验，掌握高超本事。
你知道吗？
怎样凭手触感判定对象物体温度:
30℃左右时，手感微温，有舒适感。40℃左右时，手感较热，有微烫感觉。50℃左右时，手感较烫，若用掌心按时间较长，会有汗感。60℃左右时，手感很烫，但通常可忍受10s 长时间。70℃左右时，手感烫得灼痛，通常只能忍受3s长时间，而且手触摸处会很快变红。
而电机工作温度（外壳）通常不得高于75度，所以说当你用手触摸电机外壳感觉比较烫手时，你就应该通知专业人士来进行检验了。

3.7 润滑日常管理要求
润滑作为自主维护关键活动组成要素之一总是和紧固、点检密不可分。经过JIPM系统调查，发觉通常制造业设备故障中有近37%故障和润滑相关！

润滑管理基础要求
一. 润滑管理[五定]要求
(1) 定点
依据润滑图表上指定部位、润滑点、检验点（油标窥视孔），进行加油、添油、换油，检验液面高度及供油情况。
(2) 定质
确定润滑部位所需油料品种、牌号及质量要求，所加油质必需经化验合格。采取代用材料或掺配代用，要有科学依据。润滑装置、器具完整清洁，预防污染油料。
(3) 定量
按要求数量对润滑部位进行日常润滑，实施耗油定额管理，要搞好添油、加油和油箱清洗换油。
(4) 定时
按润滑卡片上要求间隔时间进行加油，并按要求间隔时间进行抽样化验，视其结果确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验时间，这是搞好润滑工作关键步骤。
(5) 定人
按图表上要求分工，分别由操作工、维修工和润滑工负责加油、添油、清洗换油，并要求负责抽样送检人员。
设备部门应编制润滑“五定管理”规范，具体要求哪台设备、哪个部位、用什么油、加油（换油）周期多长、用什么加油装置、由谁负责等。伴随科学技术发展和经验积累，在实践中还要深入充实和完善“五定管理”。
二. 油液管理要求
“三过滤”亦称三级过滤，是为了降低油中杂质含量，预防尘屑等杂质随油进入设备而采取方法，包含入库过滤，发放过滤和加油过滤。其含义以下：
(1) 入库过滤
油液经运输入库、泵入油罐储存时要经过过滤。
(2) 发放过滤
油液发放注入润滑容器时要经过过滤。
(3) 加油过滤
油液加入设备储油部位时要经过过滤。

你知道吗？
润滑脂添加并不是越多越好。相比润滑油来说润滑脂弱点之一就是散热性较差。调查说明：轴承中油脂添加量添加至1/2~2/3位最好。假如将油脂填满轴承中全部空隙，则轴承温升可能会提升5度以上！
实用技巧：给轴承加油时润滑脂量控制在填满滚珠挡圈平面就足够了。

四. 结语
TPM从90年代初至今在全球得到了广泛应用和推广并取得了巨大成功，包含日本、欧洲、北美和韩国等地企业。中国有一句古话：千里之行，始于足下。其实这句话也很好诠释了精益文化关键精神和理念。正是’做一做、想一想’这种激励动手、连续改善文化给坚持推行TPM最终取得成功企业带来了巨大改变和巨大收益。其它中途夭折或推行失败企业也正是没能很好理讲解和做前后次序而最终中途而废。

假如我们大家每个人全部能充足了解全员参与、全效率、全系统三‘全’法则，并能主动投入和提升效率改善活动中，从点滴做起，相信我们一定能取得巨大结果。