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职业生涯之务实手册第一则：好企业必备六大特征说一个企业好，指是什么？答案是其人力资源管理水平。水平高者，职员心情好、收入好、工作扎实、满身有劲本文作者是一位人事经理，她从人力资源管理角度告诉你什么样企业是好企业。什么样企业才能够称为好企业，是著名企业？是大企业？还是外资企业？社会上对于企业划分有很多标准，有以资本组成，有以规模大小，有以行业特点到底什么样企业是好企业呢？我认为好企业必需含有以下六种特征： 好工资待遇 好企业肯定会有好工资待遇。在这么企业你不用担心有别企业做一样工作人比你拿得多，好企业提供薪水肯定是你不能够在别企业取得，因为她们会每十二个月对薪资进行调查，并依据结果进行薪水调整。这么薪水会让你自尊心得到满足，也让你价值充足表现出来，还能够让你聪慧才智充足发挥出来，让你不再有什么理由不在企业好好工作，让你不再有理由把关键精力放在找别工作上。我们这里说好企业不一定是有名企业，但它提供工资待遇却一定是在同行业内极有竞争力。好企业假如想吸引最优异人才，却不能够提供最好薪水，吸引一流人才几乎是不可能。 良好企业形象提起IBM、微软，大家全部会肃然起敬。假如你能够在这么驰名企业上班，即使只是通常小职员，也会使你工作时信心百倍，备加珍爱，并获益匪浅。即使未来有一天你离开这么企业，你这段特殊工作经历也会让用人单位眼睛一亮，大开绿灯笑纳你入门。 较多培训机会对于通常职员来说，能够谋生仅是生活和工作一个方面，更关键是在工作中经过良好学习和培训机会，能够掌握更多谋生本事，方便以后在个人价值方面能够得到提升和增值。好企业十分重视职员培训，每十二个月要有一定百分比费用专门用于对职员培训，为了让职员个人能力得到提升，还要求了职员每十二个月必需有一定时间参与培训。既对人才充足表现了尊重，也表明了企业追求发展长远眼光，同时也代表了企业实力。 完善福利待遇好企业有很多福利待遇，比如：带薪假期能够让你在担心工作之外得到放松和休息；除了国家要求养老、医疗、失业、工伤保险之外，很多企业还增加了附加商业保险，使企业职员能够享受到比社会通常职员更多福利；住房公积金除了按国家要求补助外，还能针对企业情况，给优异职员额外住房补助；交通补助能够使职员缩短在路上时间；无偿午餐代表了企业对职员关心好企业期望经过这些完善福利待遇留住真正优异人才。 有序制度管理好企业有比较完善制度，而且制度权威要大于总经理，法治大于人治；一切全部会按章办事，奖罚分明；几乎处理任何事情全部能够在规章制度中找到。在有序办公环境中，排除很多无须要干扰和人为原因，有利于工作效率提升，也有利于职员业绩兑现。使职员在企业能够安心工作，不用担心在工作中犯个什么错误，就会被解聘了事。人力资源部门会根据规章制度办理，你犯什么错误，就会用什么样处罚，不会因为一点小错误，就将一个好职员解聘。 公平升迁机会好企业不会依据职员国籍、年纪、关系、性别来决定职员晋升，而是依据职员能力和业绩。当然这些一定要充足表现在企业实际工作中，有企业也表示有公平升迁机会，不过那只是写在制度中，实际上大家看见却是因为是某个国家人，所以在关键岗位上；因为是某个人关系，所以在关键岗位上好企业在日常工作中不会出现类似现象，平等发展机遇留给每一个职员。据新华网第二则：卓越理念铸造著名企业 中国企业报张小锐对于企业而言，经营理念是企业文化沉积，是竞争对手所无法复制精髓，所以，成功企业全部含有鲜明经营理念。下面这些著名跨国企业经营理念和做法，无一不是她们在长久实践中探索出来宝贵经验，对于中国企业树立起自己企业文化特色、提升企业关键竞争力不无启发。西门子：自我革命中小企业杰出经营，使大型托拉斯企业大伤脑筋。大型企业设备更新缓慢、机构庞大，新形势迫使大企业寻求新对策，德国西门子企业改革充足说明了革新必需性。在国际市场上，西门子企业电子器材设备雄踞鳌头已经有几十年历史。企业现在拥有36万名职员，代理商分布于120多个国家，资金贮备额高达250多亿马克，可谓实力雄厚，所向无敌。可是她们却居安思危，企业最高领导层召开紧急会议，指出近5年来营业额增加缓慢，在世界上还能逞强西门子商品只是医疗器械、电话电传设备等，假如再掉以轻心，其前途将极不乐观。危机感油然而至。“西门子企业革自己命了”，西门子最少做了三件事：第一，根本改革：现在其董事会组员共31人，平均年纪60岁，而且在社会上有很高地位。新决定是，不再考虑她们这些原因，请出董事会，起用有多年工作经验、有才华年轻人。第二，降低层次：企业从总裁到基层原有7层上下级，很多关键问题因层层上报被耽搁，现决定将层次降低到4级。第三，下放权力：把企业分散成很多有自主权小企业、小企业单位，以利于和其它中小企业竞争。西门子企业这番改革花了不少精力和时间，但却收到了良好效果，现在活力重生，开始调过头来，向挑战者们提议了反攻。西门子企业改变是从组织上着手，而企业组织系统情况恰恰是决定其经营成败关键。IBM：“七C”管理模式由奥尔森父子创办美国国际商用机器企业(IBM)，是世界上第一家研制电脑而取得巨大成功企业。IBM成功，不仅在于发明了数以千亿计物质财富，更关键在于奥尔森父子发明了无和伦比精神财富企业经营管理新模式。IBM经营理念简化为“七C”管理模式，“七C”就是企业管理七大要素。第一，职责负担：企业职员必需忠于职守，个人利益服从于企业利益。第二，合作：表现在良好人事关系和集体协作精神。第三，磋商：让职员参与企业管理，不采取命令形式而采取协商形式。第四，竞争：有竞争才有创新，才能提升产品质量、降低成本；有一支实力雄厚、勇于竞争队伍，才有机会在竞争中获胜。第五，交流：企业领导和职员双方常常相互交流情况，让职员愈加好地了解企业做法，从而降低差错。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提升效率。第七，团体精神：企业如同一个大家庭，每个职员全部是其中组员，大家同心协力，企业才能在猛烈竞争中生存，并取得长足发展。日立：“和、诚、开拓”精神世界名牌企业日立制作所经营理念就是“和、诚、开拓”三位一体日立精神。所谓“和”，指在自由坦率讨论基础上，全体职员朝着一个目标前进。日本一位记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎么取得成功吗？那么去看看她们会议桌吧。”日立会议桌确实深藏着奥秘它是圆形，这就使参与会议人全部感到平等，不管你坐在哪儿全部不会感到低人一等。日立“和之精神”还表现于非正式讨论在企业蔚然成风。据日本提提议活动协会十二个月中对全国464家企业调查，职员对本企业提出多种提议总计2353万项，其中提提议最多日立共提出421万项，位居第一。这些提议无疑对日立成功和发展起了关键作用。所谓“诚之精神”，是指向用户提供可靠性高产品，实施保修，万一发生故障和问题，立即竭诚帮助处理。从而使“日立产品故障少，坚固耐用”这种评价在用户中间扎根，日立牌子越叫越响。所谓“开拓精神”，就是勇于创新，争取更大结果旺盛企业家精神。日立有句口号：“向新领域挑战要百折不挠。”主动努力即使失败了，也要打气激励，而不是追究责任。在这一口号鼓舞下，日立职员勇于异想天开、拼死搏击，从而奠定了日立成为世界名牌基础。惠普：你就是企业有些人去美国惠普企业一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问她：“为何电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回复说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位职员已经和企业心心相印融为一体。“你就是企业”，这能够说是惠普企业经营哲学最成功、最感人之处。美国惠普企业有这么一个传统，就是设计师正在设计东西，无一例外全部摆在办公桌上，企业职员能够在任何时候随便走进办公室，对设计师设计进行摆弄，甚至能够无所顾忌地对这些正在发明东西“百般挑剔”。“邻桌标准”也是惠普企业首先提出来，它激励每个职员在自己工作同时，看看邻桌人正在干些什么，是不是碰到困难了，想想自己是不是有愈加好措施能帮她们顺利处理难题。每个人全部想突出自己，尤其期望经过施展才华来突出自己。惠普企业正是把握住职员这个心理，把每个人能动作用全部提到“你就是企业”这么一个最高境界，这么，它职员全部做出了超越其职责所要求成功努力。实际上，惠普企业很多“拳头”产品也正是凝聚了每位职员点滴汗水，才得以推入市场取得成功。丰田：毛巾干了还要挤“毛巾干了还要挤”，这表现了日本丰田企业根本合理化精神。丰田素以“小气”而著名，丰田企业内部使用信封全部是旧信封，她们在用过信封上贴一张白纸，在上面填写收件人姓名和地址就继续使用。丰田企业总务部秘书科一个科员有一回对外寄信时发觉，以往用作填写收件人地址纸全部是没有写过字白纸，她想，企业各个部门天天全部有大量信函往来业务，用一张纸可能没什么，可是加起来十二个月就要用掉不少白纸了，能不能用别纸替换呢？她注意到企业电子计算机室天天全部要处理大量用过打字纸，这些打字纸裁成纸条，在纸反面填写收信人姓名和地址不是照样能够用吗？这个想法上报企业后，这位科员受到了嘉奖。她合理化提议被采纳后，十二个月就为丰田节省了大量资金。东京电气：理想目标日本东京电气企业独具慧眼、别出心裁，她们置现在成本水平不顾而重新设定“理想成本”，即在工厂机器设备和职员配置完善条件下，企业所能取得最好经济效益成本水平。该企业录相带工厂编制作业管理表格有22种，每一栏目全部详载着从“现实状况”到“理想目标”各类业务步骤，每个步骤又全部包含设备效率、运转率提升和成本水平、人工消耗降低4个项目，每个项目全部具体落实到每个职员和每台机器。这种“理想目标”实施后，全厂上下全部按前置理想目标上岗，最大程度地发挥职员生产潜能，从而实现了“理想管理”优势。英特尔：工作调换为了让职员保持最好工作状态，英特尔企业常常让职员调换工作。去年，在企业6.7万名职员中，有20%曾在企业内部进行了工作调换，这个做法让企业组织保持一个流动状态。因为企业一直在超速运行，它产品开发周期为6个月。要求每一个身处其中人要有极强适应能力，假如做不到这点就无法在企业里生存。为了让新手愈加快地适应高速运转工作环境，有一系列程序帮助新人共同经过企业日常运作，聚焦当今科技发展方向。企业里还设有奖励优异个人和集体专题奖金。第三则：企业人员膨胀时薪酬设计刘蕾假如企业人员急剧膨胀，那么，更需要一套较完备绩效考评制度和符合企业业务发展情况薪酬体系。薪酬体系改革应在原有基础上循序渐进，同时还应表现企业经营管理策略。我个人意见是结合原有薪酬结构制订新薪酬制度，即：基础工资绩效考评奖金浮动工资。绩效考评奖金发放额度，视月度考评实际情况而定。 把绩效成绩分成四类（以满分100分为例）：类（90100分）、类（8089分）、类（7079分）、类（69分以下）。对于类职员除发放基础工资外，全额发放绩效考评奖金。对于有突出表现职员（绩效分数在100以上）视情况发放浮动工资。对于类职员，扣除绩效考评奖金1015；对于类职员扣除绩效考评奖金3040，对于类职员不发放绩效考评奖金。当然为确保此种做法公平和合理性还应有较完善绩效考评体系。同时制订薪酬制度和绩效考评制度应参考企业高层领导意见。假如企业期望引进高科技人员，而现有薪酬体系不能满足人员需求，也能够采取特殊人员适用部分薪酬方法。等到人员基础稳定后，结合原有薪酬体系和部分薪酬制订新薪酬体系。 另外，在新薪酬体系推出前应先和关键职员进行沟通，征求她们意见。也就是说只有在职员认为薪酬体系是公平前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬激励作用。薪酬体系设计公平标准其实是一个心理标准，也是一个感受标准。职员对公平感受通常包含以下内容：（1）和外部其它类似企业（或类似岗位）相比较所产生感受。（2）职员对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向感受。（3）将个人薪酬和企业其它类似职位（或类似工作量人）薪酬相比较所产生感受。（4）对企业薪酬制度实施过程中严格性、公平性和公开性所产生感受。（5）对最终取得薪酬多少感受。人力资源部在进行沟通时，应包含上面五方面内容。 我个人认为，薪酬制度改革具体操作步骤为： 1成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目标副组长和秘书，各部门经理为项目组组员。 2项目组组长、副组长、秘书进行充足沟通，确立改革大致方向。组织召开项目组成立大会、制订项目进度表。同时人力资源部对项目组组员进行一次统一培训，让大家充足了解企业意图，赢得大家认同。 3由中层管理人员对部门职员进行初步沟通，汇总大家意见，并反馈给人力资源部。 4人力资源部项目责任人汇总各部门意见后找相关职员进行再次沟通，结合大家意见和高层领导意见，提出初步草案再上报给项目组组长。 5项目组组长和项目组组员进行座谈，依据草案提出第一次修改方案。 6由中层管理人员对部门职员进行再次沟通，汇总大家意见，并反馈给项目组。 7项目组组长和项目组组员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。 8组织职员集体学习并召开职员大会，进行方案最终确定。 9正式颁布方案，并要求方案试行期。 10人力资源部跟踪实施效果。 总而言之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业情况，又要结合企业实际情况，同时还要做好充足沟通并留出预热期，让职员认同并接纳，这么制度才会更有效。摘自北京人才市场报第四则：企业家成功有六指标经济日报近日发表中国人民大学经济学院教授杨瑞龙文章，文章分析了什么样企业家才算是成功？文章称，过去我们把营业额和利润水平上升视为衡量企业家是否成功最关键标准，然而我们常常看到这么一个现象：有些企业资产和营业规模飞速增加，但它是靠资本“运作”出来；有些企业利润水平短期内快速上升，但它是经过“寅吃卯粮”挖掘出来，甚至经过“调整”财务数据“编”出来。部分企业家凭借快速上升数字走红，但伴随泡沫破灭，串红很快企业家又销声匿迹。中国企业家“寿命”比较短不能不说和企业连续增加能力弱相关。所以，考察一个企业家是否成功，看来应该有比营业额及短期利润水平更丰富指标。最近，财富杂志评选出美国历史上最杰出十大CEO，其评价标准包含以下四个方面：一是她留给企业“遗产”，即在她离开CEO职位多年后，企业仍能兴旺发展；二是她“影响”，即她在技术和经营方面创新能力所产生影响力已超出企业范围；三是她“恢复能力”，即领导企业渡过危机和推进改革能力；四是企业股票长久收益程度。根据这四个标准来衡量，企业持久增加能力才是衡量企业家是否成功根本标准，而财富选出来十大杰出CEO恰恰满足了这些要求。中国也有一批在市场竞争中搏击风浪佼佼者，这些成功企业家不仅铸造出著名企业，更关键是苦心培育出关键竞争力使企业走上了一条可连续发展道路。比如，海尔集团掌门人张瑞敏在财富最近评出全球50位最杰出商界领袖中处于第十九位，其入选关键原因除了企业规模、品牌著名度等外，还有就是她形成了海尔特有经营理念和管理模式。另一位企业界传奇人物柳传志明确提出，联想目标是利润连续增加，即企业不仅要办长，而且要做大。为此，联想不停增强企业市场开拓能力、管理能力，形成生产供给链，进而培育以市场为导向产品技术研发能力，最终保持了联想连续增加能力。怎样使中国企业家“寿命”更长些呢？我们可从上述杰出企业家做法中得到启示：一是培育企业持久增加能力或关键竞争力比追求企业短期利润更关键；二是发明一套系统经营理念和管理模式比一味地增强自己个人魅力和控制力更关键；三是关键时刻能力挽狂澜及含有打破旧框框创新意识比四平八稳经营风格更关键；四是善于学习并把企业变成学习型组织比老是沿着一条熟悉路走更关键；五是信誉比利润更关键；六是人力资源是企业最关键资源，激励职员主动性是取得企业持久增加动力源泉。做一时英雄轻易，做一世英雄难。做一个成功企业家一样如此。 据中新网第五则：职员招聘：锁定文化和价值标准张小明被誉为全球第一CEO前通用电气企业总裁杰克韦尔奇先生在GE汇报时曾经把GE职员分为三类：第一类是既能为企业发明价值又符合企业文化精神、价值标准人。对于这么职员，要提拔重用；第二类是现在不能为企业发明价值，但其思维方法、价值观符合企业文化精神、价值标准人。对于这么职员，要对其进行培训，为其发明发展机会；第三类是能够为企业发明价值人，但其思维方法、价值观却不符合企业文化精神和价值标准。对于她们，开除掉。 这位全球第一CEO话决非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能够发展，不然那些持“异议”者迟早会成为事业发展破坏力量。一个人只能做事情，一批人才能干事业。怎样使能力有别、心态各异、千差万别一批人组成团体，为一个共同目标而奋斗，是每个管理者不可回避问题。企业人才团体形成，需要有理念融合，假如企业仅以金钱为合作纽带，那么，人才和企业联姻全部是不会长久。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。所以，对应聘者团体精神和价值观应是一个关键评价标准。 “物以类聚，人以群分”，文化和价值标准认同是人才和企业合作基础。假如职员和企业文化价值标准背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你可能已经给人才很优厚遇遇，或为培养她们投入了很多心血和精力，但她们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些职员有较强献身精神企业全部很明白，培养职员献身精神工作不是在职员被雇佣以后开始，而是在她们被雇佣之前就开始了。所以，含有高度献身精神企业通常全部十分仔细地对待它们所要雇佣人，从一开始就实施以价值观为基础雇佣策略。它们力图去取得对于每个被甄选对象整体感觉，甚至包含她或她素质和价值怎样，所以它们设计了很多职员筛选工具，比如精心组织面谈等，来确定求职者价值观同企业价值观体系是否一致。” 企业招聘职员，对优异要求是相正确，对适合要求是绝正确，换而言之，没有最优异，只有最适合。不一样组织有不一样文化和价值观念，形成了各自“水土”，依据本组织文化和管理风格，就能够推断适宜人需要含有哪些素质，特征，然后以此为指导来考虑应聘者是否能和企业环境很好地融合。制作游戏软件企业管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这么职员们才能发挥想像力和发明力，制作出好玩游戏，法国育碧游戏软件企业招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。”麦当劳快餐连锁店风格和文化是运行程序严密、循规蹈矩，这么每个店职员才能严格遵守操作规程，给用户提供清洁标准、味道、外观统一炸鸡，含有想像力和发明力人在这里可能会“水土不服”。而部分管理咨询企业会十分重视跟用户建立良好关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不一样意见和交流各自想法，一个十分内向人会认为这里工作很“烦”。英特尔聘人首要条件就是企业文化认同，用户第一，自律，质量，创新，工作快乐，看重结果，这是英特尔企业文化和企业精神，英特尔聘人首要条件就是，你要认同这个精神这个文化，这也是英特尔凝聚力所在。在多种培训中，英特尔全部会不停强调这种文化，奖励机制也会表现这种文化。 适合就是最好。文化和价值观认同是职员招聘首要条件。很多招募失败原因就是因为企业对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，可能仅仅只是因为招聘者喜爱应聘者见面和打招呼方法，或是因为她们比较欣赏应聘者教育经历，不过并没有依据已经确定胜任原因而进行全方面考虑，结果基于错误原因做出聘用决定。 组织文化是以组织历史上形成价值观为关键，以管理体系所规范行为和生活方法为表象精神文化和物质文明总和。从这个意义上讲，组织文化含有影响和规范企业内部职员思想和行为作用，引导人才在行为上寻求一个最好行事方法，达成组织发展战略目标。人力资源部门要经过对人才招募、甄选、上岗培训等，将组织文化关键价值观浸透到人才头脑中，使人才产生对组织认同感，将组织发展和人才发展紧密地结合起来，使人才发展跟上企业发展。同时，伴随组织发展，还要不停丰富企业文化内涵和外延，使组织文化发展跟上社会进步，吸纳和留住时代前沿人才。摘自市场报第六则：从“能人”离开看企业留人做人力资源部经理以来，企业真是没少招聘人才，但在短短十二个月中，人员流失真是有些让人感到“后怕”。现在企业职员流失过快、企业留人难问题已经成为企业发展一大难题。是企业理念出了问题？是企业经营思绪出现了问题？是企业文化出现了问题？还是企业管理机制出现问题？总而言之要分析问题，改变现实状况。 案例 曹副总经理不适应：曹先生是主管销售工作副总经理，是今年新招聘来退休人员，有着较丰富管理经验和很好社会关系网，在大型企业中做过多年高级管理工作。按理来说，她会在企业中做得很出色，可不到二个月，还没有过试用期，她便说不适应民营企业，而主动辞职离开了企业。 刘主编离开：刘先生，中国著名邮评家，博士学位。在职员印象中，刘主编是有才华、有能力，心地善良，文笔出色好主编。即使基础工资月薪为5000元人民币，但同事们全部说不高，网站在创建之初，是她把全部集邮教授请来作为网站特邀嘉宾，能够说在网站建设中有她很大功劳，因和总经理之间相关市场运作方面对推荐邮票品种没有达成一致，存在不一样意见，产生意见分歧而离开企业。 郭经理撤股：原企业股东之一，企业企业策划部经理兼商务部经理，商务销售业绩长久不好，企业效益受到影响，她认为自己才能在企业中得不到施展，撤消股份而分手。 刘翻译辞职：在众多翻译职员中，她是比较内向，翻译水平是较高，工作也是很卖力。因为认为工作不快乐，感觉企业发展前景不如人意，主动辞职，到另一家企业工作。 陆工程师劝退：网站连续受到黑客攻击，因为网站安全工程师小陆工作疏忽大意，没有立即地采取应对方法，致使网站不能正常运行两天，网友表示很大不满，纷纷给企业打电话，给企业造成了较大经济损失，造成了极坏影响。在网站重新修复期间，她还私自离岗一天，后调查得悉，她在为其它企业干活。经经理办公会研究决定将小陆劝退。 黄秘书辞职：部分职员反应黄秘书在为人处事上，显得不够机敏，有些反应迟钝。企业领导决定调换其工作岗位，她不一样意调动工作岗位便辞职。 徐设计师分手：网页设计小徐，关键工作是网页设计制作，离职原因自己认为是企业相关工资、奖金、福利待遇不太合理问题、兑现问题，辞职。 用户经理小曹离开：商务部用户经理小曹离职原因是因产品销售很困难，认为赚不到钱而辞职。 分析 经过十二个月工作，亲眼看到，亲身经历，亲身办理优异职员离开，人员流动象走马登似，上来下去，换来换去。即使说人员流动是正常，但要在企业管理机制上深思。有领导总是认为现有职员不中用，但新吸纳职员却总是比不上老职员。“是骡子是马拉出来溜一溜”，遵照赛马不相马用人标准。每一个人离开原因全部有个人原因、企业原因、全部有企业管理者责任，全部有些人力资源管理者责任。要留住优异人才，企业要发展，提供更大舞台，提供成长空间。企业管理者有博大胸怀，容纳方方面面人才。 一、离职原因分析 离职职员原因能够大致归纳为：（一）有外部原因，部分优异企业对人才重视，便出高薪聘用、挖人。（二）有内部原因1、薪水福利待遇不尽人意。2、多数是一时堵气，而不愿意委屈自己，选择离开企业。3、没有自己权力，才能在企业中得不到发挥。4、思想见解、提议、意见得不到企业领导认可。5、企业文化气氛不好，如职员之间关系难相处，企业领导独断专行。6、认为自己无能力处理现实问题，无能力改变企业现实状况。外部原因不起决定作用，关键原因是内部原因在起作用。 二、离职心理分析 职员辞职心理改变很微妙，掌握职员当初心理上改变，把握时机将会改变职员当初想法，重新回到工作岗位上。在职员进行决定之前要了解职员要离开原因，好对症下药。职员离职原因有：1、不冷静。2、没有适宜对象适宜地方倾诉。3、心理总是想哪些不愉快事。4、在头脑中推想企业未来没发展。5、认为自己受到委屈，用离开方法来为自己打抱不平。6、想到以前工作成绩，没有企业领导重视。7、认为自己是企业老职员，为企业奋斗了，企业不应这么对待。8、对企业管理感到失望，有一个消极心理。 三、什么样职员能够留住？ 1、企业对职员没有伤透心。2、职员曾经和企业共同奋斗过。3、职员对企业有一定情感。4、职员同企业有共同理想。 留人方法分析 人力资源管理工作者在处理职员留和去问题中要做好协调、管理、反应工作，要有才能职员留下是人力资源管理关键工作。能聚人者以一当十，能留人者以一当百。在留人问题上不一样处理方法，得出结果是不一样，记得中考作文中一道靠题给“下雨天留客天留我不留”这段文字加标点，有同学是这么做答“下雨天，留客天，留我不？留。” 也有同学是这么做答“下雨天留客，天留，我不留。”这两种做答全部对，但意思却截然不一样。人力资源管理工作者在对待留人问题处理上如同做答这个问题一样。 1、学会换位思索。做为人力资源管理工作者首先要体谅职员难处和苦衷。任何人离开全部有企业责任。要体谅职员，让职员有倾诉地方，要设身处地处地为职员考虑，能够处理问题要立即处理，体谅职员、关心职员要在表现在平时工作中，时时刻刻为职员着想，领导要以实际物资关心职员疾苦。让职员体会到企业关心，对企业前景不消极，树立信心。我们知道毛泽东和李煜小说：看到花开花落，南唐后后主李煜低吟是：“落花流水春去也，天山人间”，而书生意气毛泽东却会高唱出“看万山红遍，层林尽染”豪迈。李后主在抑郁中客死她乡了，而毛主席却组建了金戈铁马队伍，开辟了一个新“世纪”。难怪一向成功学者一致认为，事物本身并不给你造成多大影响，你一切成败皆来自于你对事物见解影响。用好眼光看待一切坏事情，愉快使人生更有意义。“说全部是理，唱全部是曲，走是人间正道，扛是顶风旗。” 2、让职员冷静后再说。职员辞职决定通常是冲动情况下做出决定，多数是不理智，带有感情色彩，缺乏理性分析；或在对企业消极失望心情中做出来，多少有部分便坡，难免有些考虑不周，没有更多思索，对未来工作、生活、发展计划没有估计，要给时间让职员把激动心情冷静下来，待到冷静时候再进行谈心交流处理。 3、让职员和家人商议。在职员做决定时候，让职员和家人商议好，再做决定。这就要求企业人力资源管理者在平时工作中要有对家人情况有一定了解，关心其家庭，在家人中树立企业良好口碑、良好企业形象，要为职员家眷做部分具体关心工作。这么在职员思想波动时候好立即进行有效沟通、交流。 4、让职员和好友倾诉。当局者迷，旁观者清。让欲离职职员好友来为其分析和劝说，这么做有利于收到愈加好效果，让好友来帮助其分析、调整，有利问题处理。 5、让职员多考虑未来路。给职员时间来思索其未来发展，谈出个人发展想法，企业能够提供服务要做好，发明更大舞台，让职员是愈加好发展。要站在职员方面来分析和考虑问题，有利于问题处理。 6、安排职员和高层领导谈心。有计划安排职员和领导接触、谈心，让职员了解企业领导对自己感觉。能够经过活动来完成，这么效果会愈加好。如企业总经理和职员共进午餐，为职员生日发邮件祝贺，开生日晚会，歌会舞会茶话会等活动。 7、要立即调整企业管理制度。要反思企业管理制度、企业文化、企业经营理念是否适应现在市场竞争，要不停调整企业适应社会发展，最终达成让职员转变想法。 留人要靠好管理方法和好企业发展前景，管理者管理水平是直接影响企业职员继续发展还是离开。企业要不停发展才能愈加好留住优异人才，留不住全部是优异人才，而被裁员能够说对于企业来讲是称不上优异职员，不能说是不合格职员。当今企业决对再也经不起人员频繁流动了，应该在企业留人方法、手段、管理制度上和时俱进，以变制变，山因势而变，水因时而变，人因思而变，要不停变革、调整、适应，企业要发展对人才需要是很关键，要留住企业“明星”，留住骨干职员，企业才能愈加好前行。强中更有强中手，要分才能拼，要和才能赢。不管采取何种措施，留住优异职员是目标，处理留人难问题是过程、手段，手段要为目标服务。第八则：绩效管理关键在计划赵日磊在绩效管理实施上，很多企业准备工作是不充足，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理只有被用到时候才被提及。每到年底关键时刻，很多企业HR部门全部处于忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不仅职员不满意，就连平时和平共事经理们全部在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作质量，怀疑HR经理能力。之所以出现这么多问题，就是因为企业在做绩效管理体系时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理看成一件关键工作，忽略了它关键性，忽略了计划在绩效管理中所饰演关键角色，最终造成绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理前，企业应花足够多时间对绩效管理做出计划，对绩效管理实施方案进行全方面细致计划，使绩效管理实施有切实依据，确保其落到实处。要清楚什么是绩效管理？ 概念是首先要搞清楚问题。一个新事物出现总要有一个初步认识和深入了解过程，总要先把概念讲清楚。这个阐释概念过程就是企业经理层一起认识绩效管理并就企业怎样实施绩效管理达成共识过程，同时，经理层也在这个过程得到相关知识和案例培训，取得必需知识和技能，为企业以后绩效管理方案实施打下坚实群众基础。 只可惜，这个工作被很多企业忽略了。有这么一个现象，在很多相关绩效管理研讨会上，参与者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视原因所在，纵然HR经理知道再多，了解得再透彻，没有企业老总智慧和态度支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必需花上部分时间，在百忙之中抽时间参与部分这类研讨会，听听教授怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花部分时间搜集部分相关资料，比较比较，再深入研究、思索，做出企业怎样实施计划和设想，然后再采取行动。为何要实施绩效管理？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己现在现实状况做出反思和展望。企业喜爱把更多时间花在现在正在进行工作，却极少花时间对过去做出反思，极少去总结过去成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽搁了盈利，耽搁了发展。以前观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在大家更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜爱后一句话，因为它告诫大家在做一件事情时候不要忙乱，而是要想好了再做，这么才能确保一直在做正确事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统总结，将总结结果形成一个系统汇报，便于企业发觉问题，立即调整，积蓄力量方便愈加快更高效发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在问题，找出问题症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理努力方向加以处理。绩效管理准备工作 准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上准备，将绩效管理中所要包含到人全部纳入其中，不许可落下任何一个，就连企业老总也不能例外。 实践表明，在人这个问题上，关键责任要分清，绩效管理之所以失败，很大一个原因就是经理之间职责没有划清，企业没有把绩效管理责任明确通知经理，没有分清什么样经理该做什么工作，负担什么样责任。这么做结果就是造成优异绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理计划阶段，企业应着重明确经理绩效角色，每个人该做什么事，做到什么程度，全部一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责，真正负担起绩效管理责任。绩效管理应注意问题在这个步骤，企业关键要理清经理对绩效管理认识误区，把绩效管理和企业以往运作绩效考评区分开来，使绩效管理在一开始就运行在正确道路上，确保绩效管理系统良性循环。在很多企业，经理层对绩效管理还存在着很多认识误区，认为绩效考评就是绩效管理，绩效管理是自己额外工作负担，绩效管理轻易使自己站到职员对立面等，这些认识误区全部有必需一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个愈加清楚认识，更愿意主动负担绩效管理责任，把绩效管理做好。企业绩效计划应对企业怎样运作绩效管理做出深入细致计划，确保每个步骤全部有些人负责，确保整个绩效管理系统是能够监督和考评。这个工作做好了，对绩效管理方案实施将大有裨益。绩效管理是一个系统工作，它包含到很多管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到愈加好地实施，企业管理层必需花时间做好绩效计划工作，因为计划时间越长，你成功机会就越大。摘自市场报第九则：秀才做生意 踢爆管理经慎言创新，多拍脑袋，灵活处事，笼络人心童雪松 以一个合理成本把产品大量地做出来，而且质量、规格等全部要稳定。需要不再是技术创新，而是部分地球人全部能想得到，却难全部做到事情。 很偶然机会，在书店里看到一本1998年出版书，书名为权力4 8条法则The 48 laws of power，书中指出了48条取得权力方法。细细读来， 有很多方法确实让我茅塞顿开。 我女儿在美国读初中，一次和她聊起这本书，我说：“你知道吗， 这本书上说要取得权力，就不能表现得比上司还优异。不能太相信你好友，要学会利用你敌人。让她人帮你做事，然后想措施把功劳归于自己。对她人表面上要做好友，私下要做间谍！” 女儿回复让我愕然：“ 我们在学校里就是这么！” 我立即又感到很放心， 一个十三岁孩子已经知道生存了。随即便是惊叹自己改变， 前一段时间，有一位好友嫌我太认真，不无揶揄地说：“你还真把自己当根葱啊！”话是有些刺耳，可却是让我这个读了多年书，尤其是还念到管理学博士人认识到，应该调整一下自己心态了。 从小学到博士， 一路优异下来， 这么人是幸运。这么“秀才”们一直是社会宠儿，不管走到那里，只要考试成绩好，文章好，其它一切全部有些人安排好了。学术界即使也有斗争，但比起商场上， 着实是小巫见大巫。不过，某种意义上讲，这么人也是悲惨，她们生活在一维世界里。对她们中大家来说，竞争只是意味着多在一流杂志上发表部分文章。偶然出现多个狂妄，想来商场上混一番，常常碰得头破血流。 从大学商学院里走出来，在企业中工作几年以后，远离了讲台和书本，扎扎实实于企业实务，我感觉自己有了很大改变，对于自己习读多年且自认为颇有心得管理理论有了新认识。 趁着在美国度假闲暇时光，把自己伤疤揭一遍，竟也发觉能够归结为以下几点。大家全部是读书人， （即使现在俗一点，但美国博士证书还在，且不是“克莱登”大学发，谁要说我现在已经不再是知识分子，定和她急！）假如在什么地方能给你提个醒， 这文章就算没白写。 其实秀才们做生意不顺原因，关键是自己不能立即从多个误区中跳出来。