系统集成项目管理项目质量管理.ppt

系统集成项目管理项目质量管理本本 节节 内内 容容n10.1 质量管理基础质量管理基础n10.2 制定项目质量计划制定项目质量计划n10.3 项目质量保证项目质量保证n10.4 项目质量控制项目质量控制210.1.1 质量质量管理相关概念管理相关概念n1 质量的概念质量的概念n2 质量管理的概念质量管理的概念n质量管理的定义质量管理的定义n质量方针质量方针n质量目标质量目标n质量管理层次质量管理层次质量方针、政策、策略质量方针、政策、策略 公司层面公司层面质量标准、体系质量标准、体系 质量保证部门质量保证部门质量考核指标质量考核指标 项目组和各业务部项目组和各业务部 门门n3 质量保证的概念质量保证的概念n4 质量控制的概念质量控制的概念310.1.2 质量质量管理基本原则和目标管理基本原则和目标n质量管理基本原则质量管理基本原则n项目质量管理的目标项目质量管理的目标410.1.3 项目质量管理主要活动和流程项目质量管理主要活动和流程n主要活动：主要活动：质量策划，质量保证，质量控制质量策划，质量保证，质量控制n质量管理流程：质量管理流程：建立质量标准体系建立质量标准体系对项目实施进行质量监控对项目实施进行质量监控将实际与标准对照将实际与标准对照纠偏纠错纠偏纠错5本本 节节 内内 容容n10.1 质量管理基础质量管理基础n10.2 制定项目质量计划制定项目质量计划n10.3 项目质量保证项目质量保证n10.4 项目质量控制项目质量控制610.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n1、质量的成本效益分析、质量的成本效益分析n满足质量要求主要的回报是更少的返工，而满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。客户满意度的提高。n质量管理方面的费用则主要与项目质量管理质量管理方面的费用则主要与项目质量管理活动相关活动相关n质量管理观点是回报大于投入质量管理观点是回报大于投入710.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n1、质量成本效益分析、质量成本效益分析价格价格成本成本利润利润810.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n2、基准比较基准比较 与其他项目实践相比较与其他项目实践相比较n3、流程图、流程图n4、实验设计、实验设计 统计分析方法统计分析方法910.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n5、质量成本（、质量成本（COQ）nJuran：企业为保证和提高产品质量而支出：企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）不属于质量成本，而属于生产成本）nISO：为了确保和保证满意的质量而发生的：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失费用以及没有达到满意的质量所造成的损失nPMBOK：达到产品或服务质量所支出的总：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作求的所有工作及返工的工作1010.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n5、质量成本、质量成本nPAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型）成本模型内部故障内部故障（缺陷）成本（缺陷）成本外部故障外部故障（缺陷）成本（缺陷）成本质量成本质量成本评估成本评估成本 A预防成本预防成本 P损失损失（缺陷）（缺陷）投入投入1110.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n5、质量成本投入、质量成本投入n预防成本（预防成本（P 成本）成本）n为实现无缺陷的需求而支出的前期成本为实现无缺陷的需求而支出的前期成本n需求评审、设计评审、培训、市场调研、预需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施等防措施等n评估成本（评估成本（A 成本）成本）n评价产品或过程是否达到要求评价产品或过程是否达到要求n检验、测试、事中检验、内部检验、测试、事中检验、内部/外部设计评审外部设计评审1210.2.2 制定项目质量计划技术、工具和制定项目质量计划技术、工具和 方法方法n5、质量成本、质量成本损失损失/缺陷缺陷n内部内部失效（损失、缺陷）成本失效（损失、缺陷）成本在产品交付之前过程在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品；失效，不能交付客户可接受的产品；n内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停工、内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停工、缺陷评价等；缺陷评价等；n内部内部/外部设计评审；外部设计评审；n外部失效外部失效（损失、缺陷）成本（损失、缺陷）成本客户认为没有满足需客户认为没有满足需求；求；n退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等修正活动；修正活动；13n输入：输入：n工具和技术：工具和技术：n输出：质量测量指标、质量检查表、过输出：质量测量指标、质量检查表、过 程改进计划程改进计划10.2.3 制定项目质量计划工作的输入、输出制定项目质量计划工作的输入、输出1410.2.3 制定项目质量计划工作的输入、输出制定项目质量计划工作的输入、输出15本本 节节 内内 容容n10.1 质量管理基础质量管理基础n10.2 制定项目质量计划制定项目质量计划n10.3 项目质量保证项目质量保证n10.4 项目质量控制项目质量控制1610.3.1 项目质量保证活动项目质量保证活动n1.产品、系统、服务的质量保证；产品、系统、服务的质量保证；n2.管理过程的质量保证（管理过程的质量保证（4个步骤）个步骤）1710.3.2 项目质量保证的技术、方法项目质量保证的技术、方法n1.项目质量管理通用方法；项目质量管理通用方法；n2.过程分析；过程分析；n3.项目质量审计；项目质量审计；18本本 节节 内内 容容n10.1 质量管理基础质量管理基础n10.2 制定项目质量计划制定项目质量计划n10.3 项目质量保证项目质量保证n10.4 项目质量控制项目质量控制1910.4.1 项目质量控制的意义、具体的实施项目质量控制的意义、具体的实施 过程与组织过程与组织n质量控制的意义质量控制的意义n实施过程贯穿于项目执行的全过程实施过程贯穿于项目执行的全过程n项目产品或服务的质量控制项目产品或服务的质量控制n项目管理过程的质量控制项目管理过程的质量控制n组织质量管理委员会、外部质量小组织质量管理委员会、外部质量小组，项目经理以及内部质量管理员组，项目经理以及内部质量管理员20n项目质量控制的方法和技术项目质量控制的方法和技术 测试测试、检查、统计抽样、检查、统计抽样、6n质量控制的工具质量控制的工具 老七种工具：老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查因果图、流程图、直方图、检查 表、散点图、排列图、控制图；表、散点图、排列图、控制图；新七种工具：新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策矩阵图、优先矩阵图、过程决策 程序图、活动网络图；程序图、活动网络图；10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法2110.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法1、检查（测量、检查、测试）、检查（测量、检查、测试）检查表检查表2210.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法2 2、因果分析图、因果分析图 把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施措施2310.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法3 3、帕雷托分析图、帕雷托分析图 80-2080-20原则原则 集中在关键数集中在关键数据上，关注在前两据上，关注在前两到三个因素就可以到三个因素就可以解决绝大部分的问解决绝大部分的问题题2410.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法4、控制图、控制图 反映随时间变化而发生的质量变动的状态图形反映随时间变化而发生的质量变动的状态图形2510.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法5、流程图、流程图 流程图用于帮流程图用于帮助分析问题发生的助分析问题发生的缘由。它表明一个缘由。它表明一个系统的各种要素之系统的各种要素之间的交互关系。流间的交互关系。流程图可协助项日团程图可协助项日团队预期将在何时、队预期将在何时、何地发生质量问题。何地发生质量问题。2610.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法项目质量控制的技术、工具和方法6、六西格玛、六西格玛6管理法是一种统计评估法，核心是追求零管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。注过程的改进。27QA工作内容工作内容n1、技术审查：与专家审核方案和分析风险；、技术审查：与专家审核方案和分析风险；n2、商务审查：会同财务审查方案和价格、商务审查：会同财务审查方案和价格n3、合同审查：和律师审查合同条款、合同审查：和律师审查合同条款n4、项目实施审查：项目执行过程中对项、项目实施审查：项目执行过程中对项 目进行质量评估和考核目进行质量评估和考核n5、交付审查：重要交付成果或项目收尾、交付审查：重要交付成果或项目收尾 时的审查时的审查28谢 谢!293011、项目人力资源管理、项目人力资源管理31本本 节节 内内 容容n11.1 项目人力资源管理有关概念项目人力资源管理有关概念n11.2 项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制n11.3 项目团队组织建设项目团队组织建设n11.4 项目团队管理项目团队管理11.1.1 项目人力资源管理及其过程项目人力资源管理及其过程n1.项目人力资源管理项目人力资源管理n2.项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程n4个过程个过程n人力资源涉及的技能人力资源涉及的技能n与项目其他过程交互与项目其他过程交互3233本本 节节 内内 容容n11.1 项目人力资源管理有关概念项目人力资源管理有关概念n11.2 项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制n11.3 项目团队组织建设项目团队组织建设n11.4 项目团队管理项目团队管理3411.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具制定人力资源管理计划的技术和工具n1 组织结构图和职位描述组织结构图和职位描述n层次结构图层次结构图 WBS、组织分解结构图（、组织分解结构图（OBS）、）、资源分解结构图（资源分解结构图（RBS）n责任分配矩阵（责任分配矩阵（RAM）矩阵图矩阵图n文本格式文本格式n2 人力资源模板人力资源模板n3 非正式的人际网络非正式的人际网络3511.2.1 制定人力资源管理计划的技制定人力资源管理计划的技 术和工具术和工具3611.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具制定人力资源管理计划的技术和工具n组织分解结构组织分解结构 OBS （OBS）与工作分解结构类似，其区别在）与工作分解结构类似，其区别在于，组织分解结构不是按照项日可交付成果的于，组织分解结构不是按照项日可交付成果的分解而组织的，而是分解而组织的，而是按照组织内现有部门、单按照组织内现有部门、单位和团队而组织的。把项日活动和工作包列在位和团队而组织的。把项日活动和工作包列在现有各部门下现有各部门下，这样，一个部门如信息技术部，这样，一个部门如信息技术部或采购部，只需找到其所在的组织分解结构位或采购部，只需找到其所在的组织分解结构位置，就可了解其应承担的项目的所有职责置，就可了解其应承担的项目的所有职责3711.2.1 制定人力资源管理计划的技制定人力资源管理计划的技 术和工具术和工具n资源分解结构（资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式的是另外一个层级结构形式的图表。图表。例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个不例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个不同区域用到的同区域用到的所有焊工和焊接设备所有焊工和焊接设备，即使这些焊工，即使这些焊工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结构中四分或焊接设备在组织分解结构和工作分解结构中四分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成本，并可与五散。资源分解结构有助十跟踪项目成本，并可与组织的会计系统协调一致。资源分解结构内除了人组织的会计系统协调一致。资源分解结构内除了人力资源外还可包含其他类型的资源。力资源外还可包含其他类型的资源。3811.2.1 制定人力资源管理计划的技术和工具制定人力资源管理计划的技术和工具n责任分派矩阵责任分派矩阵11.2.3 项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制n输入：输入：n工具和技术工具和技术n输出：人员配备管理计划（人力资源柱输出：人员配备管理计划（人力资源柱 状图）状图）3940本本 节节 内内 容容n11.1 项目人力资源管理有关概念项目人力资源管理有关概念n11.2 项目人力资源计划编制项目人力资源计划编制n11.3 项目团队组织建设项目团队组织建设n11.4 项目团队管理项目团队管理4111.3.1 组建项目团队组建项目团队n1.获取人力资源的依据获取人力资源的依据n人力资源计划、环境和组织因素、组织过程人力资源计划、环境和组织因素、组织过程资产资产n2.组件项目团队的工具和技术组件项目团队的工具和技术n事先分派、谈判、采购、虚拟团队事先分派、谈判、采购、虚拟团队n3.组件项目团队的输出组件项目团队的输出4211.3.1 组建项目团队组建项目团队n人力资源规划的一个原则：人力资源规划的一个原则：资源平衡资源平衡n资源平衡举例资源平衡举例项目网络图中标出了活动项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动及其历时，活动A与活与活动动B有有3天时差，活动天时差，活动C与活与活动动B有有2天时差。假设活动天时差。假设活动A有有2个员工，活动个员工，活动B有有4个员工，个员工，活动活动C有有2个员工。个员工。A=2天天B=5天天C=3天天4311.3.1 组建项目团队组建项目团队 天数天数如果所有活动同一天开始的资源使用如果所有活动同一天开始的资源使用BAC8642 0 1 2 3 4 5 天数天数如果活动如果活动C延迟延迟2天（活动天（活动C的总时差）的总时差）开始的资源使用开始的资源使用资源平衡举例资源平衡举例ACBBCB8642 0 1 2 3 4 54411.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n1、激励理论、激励理论n马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论n赫兹伯格的激励理论赫兹伯格的激励理论n期望理论期望理论n2、X-理论和理论和Y-理论理论n3、领导领导和管理和管理n4、影响与能力、影响与能力4511.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念生理生理社会社会尊重尊重自我实现自我实现安全安全吃、穿、住、行吃、穿、住、行社会保障、医疗社会保障、医疗朋友、家人朋友、家人自尊自尊自我价值自我价值n 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论4611.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n激励激励-保健理论（保健理论（赫兹伯格的激励理论赫兹伯格的激励理论）激励因素激励因素保健因素保健因素满意满意中性中性不满意不满意成就成就认可认可工作本身工作本身责任责任晋升晋升监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资同事关系同事关系上下级关系上下级关系11.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n期望理论期望理论Victor Vroom 对人的激励程度受两个因素影响对人的激励程度受两个因素影响n（1）目标效价：实现目标对个人有多大价）目标效价：实现目标对个人有多大价 值的主观判断。值的主观判断。n（2）期望值：个人对实现该目标可能性大）期望值：个人对实现该目标可能性大 小的主观估计小的主观估计474811.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n该理论假定人们该理论假定人们n不喜欢他们的工作，尽力逃避工作不喜欢他们的工作，尽力逃避工作n缺乏进取心，没有创造力缺乏进取心，没有创造力n喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性，只能用低层次需求进行激励动性，只能用低层次需求进行激励n自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革变革2、迈克格勒格尔、迈克格勒格尔X理论理论49 11.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n该理论认为大多数人该理论认为大多数人n如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期达到很好的绩效预期n具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标目标n能够自我约束、自我控制、渴望承担责任能够自我约束、自我控制、渴望承担责任n受高层次需求的激励受高层次需求的激励2、迈克格勒格尔、迈克格勒格尔Y理论理论11.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n3.领导与管理领导与管理n领导行为理论：领导应该知道要做什么领导行为理论：领导应该知道要做什么 和怎么做才能使工作更有效。和怎么做才能使工作更有效。专断型、民主型、放任型专断型、民主型、放任型n领导权变理论：没有固定模式，因时、领导权变理论：没有固定模式，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式。因地、因事、因人制宜的领导方式。有效领导有效领导=f（领导者，被领导者、环境）（领导者，被领导者、环境）505111.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n3.领导与管理领导与管理n命令式命令式n对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等n说服式说服式n领导同时提供指导和支持行为领导同时提供指导和支持行为n参与式参与式n领导和下属共同决策，重点在于提供支持领导和下属共同决策，重点在于提供支持n授权式授权式n领导很少指点，由下属独立完成工作领导很少指点，由下属独立完成工作5211.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n领导的生命周期理论领导的生命周期理论任务行为任务行为关关系系行行为为M1M2M3M4参与参与授权授权命令命令说服说服成熟成熟比较不成熟比较不成熟比较成熟比较成熟不成熟不成熟员工成熟度模型员工成熟度模型5311.3.2 现代激励理论体系和基本概念现代激励理论体系和基本概念n4.影响和能力影响和能力 激励、影响、权利、效率激励、影响、权利、效率n权力的定义权力的定义n影响他人的能力影响他人的能力n权力的来源权力的来源n正式权力正式权力职位赋予职位赋予n奖励权力奖励权力n惩罚权力惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏很有力，但会对团队气氛造成破坏n专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望专家权力：由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望n个人魅力个人魅力n影响权力影响权力5411.3.3 项目团队建设项目团队建设n1.项目团队建设的主要目标项目团队建设的主要目标n提高项日团队成员的技能，以便提高其完成项日活提高项日团队成员的技能，以便提高其完成项日活动的能力动的能力:n提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更多的团队协作提高生产力。的团队协作提高生产力。n2.成功的项目团队的特点成功的项目团队的特点n团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；n团队组织结构清晰，岗位明确；团队组织结构清晰，岗位明确；n工作流程和方法制度化，简明化；工作流程和方法制度化，简明化；n项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准n组织纪律严明组织纪律严明n相互信任，善于总结合学习相互信任，善于总结合学习5511.3.3 项目团队建设项目团队建设n3.项目团队建设的五个阶段：项目团队建设的五个阶段：n形成期形成期 Formingn震荡期震荡期 Stormingn正规期正规期 Normingn表现期表现期 Performingn结束期结束期 Adjourningn4.项目团队建设活动的可能形式和应用：项目团队建设活动的可能形式和应用：n（1）通用管理技能）通用管理技能“软技能软技能”n（2）培训）培训n（3）团队建设活动）团队建设活动议事日程、团队拓展训练、议事日程、团队拓展训练、娱乐活动、非正式的沟通和活动娱乐活动、非正式的沟通和活动n（4）基本规则）基本规则n（5）集中办公）集中办公n（6）奖励和表彰）奖励和表彰56本本 节节 内内 容容n11.1 项目人力资源管理有关概念项目人力资源管理有关概念n11.2 项目人力资源计划制定项目人力资源计划制定n11.3 项目团队组织建设项目团队组织建设n11.4 项目团队管理项目团队管理5711.4.1 项目团队管理的含义和内容项目团队管理的含义和内容n观察个人和团队行为观察个人和团队行为n管理冲突管理冲突n解决问题解决问题n评估团队成员的绩效评估团队成员的绩效n团队人员的转移、业绩评定和表彰团队人员的转移、业绩评定和表彰（482页）页）5811.4.2 项目团队管理的方法项目团队管理的方法n观察和对话观察和对话n项目绩效评估项目绩效评估n问题日志问题日志n冲突管理冲突管理5911.4.3 冲突管理冲突管理n冲突来源冲突来源n进度计划、项目优先级、资源、技术进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性的冲突、成本、个性n冲突的正面作用冲突的正面作用n有限冲突对项目是有利的有限冲突对项目是有利的n不打不相识不打不相识6011.4.3 冲突管理冲突管理n解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法n解决问题：是最好的方法解决问题：是最好的方法n合作：合作：n强制：利用权力解决问题强制：利用权力解决问题n妥协：双方各让一步，第二好方法妥协：双方各让一步，第二好方法n求同存异：强调共性，弱化分歧求同存异：强调共性，弱化分歧n撤退：一方撤出撤退：一方撤出6111.4.3 冲突管理冲突管理妥协妥协强制强制解决问题解决问题（面对问题）（面对问题）撤退撤退调和调和面面向向决决策策尊重人际关系尊重人际关系62谢 谢!