如何设计员工绩效考核指标.doc

作好员工绩效管理工作，最难事莫过于教会“顶头上司”给他们下属设计“绩效考核指标”。目前，谨就这件事里面管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人某些体会： 要考核究竟是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人发明绩效能力。根据有关专家研究，员工发明绩效能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有发明哪方面绩效能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在发明绩效过程中，发挥自身能力时，所体现出来热情、积极性：他有这样能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中体现责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在发明绩效过程中，所体现出来能力实际效果：你有能力，也卖力气了，那你努力最终有无真正转化为企业需要业绩？“能力转化态”绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一种什么样辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工“能力持有态”能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工“能力发挥态”态度怎样。在工作之后，我们追究这个员工“能力转化态”业绩怎样。 大家懂得，前国家队教练米卢在训练中国足球队时候，有一句写在帽子上名言“态度决定一切”。老米为何这样说，他思想很明显：中国队能力这样低：一年六个月之内想提高，太难！退而求另一方面，只能寻求对既有能力最佳发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度重要性突出出来。这是个很能体现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系实际案例。 设计考核指标原则是什么？ 国外有管理专家把绩效考核指标设计规范归纳为一种英文单词：“smart”。其实这里“smart”不是单词，是五个词词头合起来一组符号，一种字母一种含义： s(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到详细内容，即切中团体主导绩效目，且随情景变化而变化内容。 m(measurable)是指绩效考核指标应当设计组员工可以通过劳动运作起来，成果可以量化指标 a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工努力可以实现，在时限之内做得到目. r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观测，可证明，现实确实存在”目。 t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制，关注到效率指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标基本原则。我们根据他思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵照原则重要有三： 一、必须注意与团体绩效有关性 现代企业是合作劳动组织，这就规定企业管理必须关注团体精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发现悟，不触及利益问题，是无济于事。必须形成团体凝聚力物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说“大河有水小河满，大河水少小河干”压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来详细体现利益分派，才也许产生影响。 看待这两件事，一是要有严格功能辨别，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意互相间配合，把握火候、力度，争取相得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此高度有关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础管理活动。 第二，员工绩效管理立足点是放在考察员工“执行上级指令坚决性”这一点上。它重要功能就是强化“顶头上司”管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”工作。由于组织压力再大，员工作为个人还也许感受不切实。因此，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理同步，把员工个人绩效管理作为加大“压强”重要环节，严格实行。 体现员工绩效考核指标设计与团体绩效管理有关性标志，重要是这两项绩效管理主题应当一致。这可以从两个角度来思索： 第一，动态主题：企业层面管理重心 依循着企业发展趋势，我们要站在企业全局立场，根据企业发展、行业特点、市场现实状况等原因变化状况。不停地提炼目前管理工作中心，以及与之相对应绩效管理主题，并不停在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有单位，预算是财务管理主体运作方式，那它绩效管理必然也是以预算为中心。给你这个任务，同步确定了可以花钱额度。例如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始后来，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完毕没完毕等等。 例如：以制造为关键能力工业企业常常以质量为中心实行绩效管理。尤其是在制造工厂，“iso9000认证体系”关节点，是最常见绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们明智选择。 第二，静态主题：职能系统层面责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常做法。做这种分解，我们要有从全局出发意识。例如考虑各个岗位成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统成本责任最大?大家直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大职能系统常常是研发：你设计就是个高成本产品，他人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反假如设计是低成本产品，他人只要执行就能实现合理成本。另一方面，营销中投入也是成本，不注意控制，成本挥霍也是惊人。尤其是管理成本，往往另帐处理，究竟花了多少钱，“出水才见两腿泥”。这怎么行？ 以全局性分析成本责任权重分布为根据定出来成本指标，才是故意义成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要谨慎地在总体统筹思索基础上确认，才也许是精确，公平。 第三，权变主题：事态重要性层面随机决定 前面重要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强平常状态需要考察外，员工在实现绩效过程中，还会出现种种特殊状况：非常明显利润高增长时段；意料之外重大事故；一种业绩鲜明工作团体等等。这些非常规绩效体现，都会直接影响到员工个人绩效。对此，我们应当有专案性针对性考核：高利润实现经验是什么？有无客观原因？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故原因是什么，防止此类事件发生措施何在？这种专案性考核是必须予以重视考核因而也就出现了需要关注新绩效管理主题。 跟常规性绩效管理考核相对应，尚有一种叫“抽查性绩效考核”措施。常规性绩效考核是要以正常记录数据为根据，按规定必然实行考核。不过，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但假如完全不管又有风险，就可以采用抽查措施。抽着谁算谁，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目就到达了。 需要提醒是：任何主题都不也许是永远不变，因此，作为企业，一要不停确认目前绩效管理主题，以抓住重要矛盾增进工作开展：二要不停调整绩效管理主题，以适应不停变化市场形势与企业发展进程。 二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标信度，是指这个考核指标真实程度，这个指标是企业运作过程一种确实存在工作环节？能用数据或者信息体现？能被证明是可观测，它所用到数据采集措施是科学，可靠。 所谓员工绩效考核指标效度，是指这个考核指标有效程度：用这个指标能考察出员工工作态度怎样？用这个指标能反应员工工作能力高下，用这个指标能计算出员工工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会承认它是公正？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目真有正面作用？ 做员工绩效考核指标信度。效度分析，常见问题重要有两方面：一是缺乏论证严厉性，事前设计预案较少科学分析；事中讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后反馈也往往被忽视。二是缺乏论证专业性，参与讨论人，大多不是内行设计者，讨论重点也往往是“公平性”，而不是“科学性“。 这项原则实行是明显“管理短板”。 三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计规范性，不能不指出是：相称多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清晰就仓促上阵了。成果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。贯彻到目责任书上时候居然也只是“营业额到达351000元”、“客户满意度不得少于80%”一类不知所云、很不确切体现。