如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同.doc

追求高绩效（HPO）和长期发展是诸多企业和管理者目。一种企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向对与否，更取决于企业战略能否得到有效执行。而构成企业战略执行力关键在于企业薪酬与绩效管理体系。面对剧烈市场竞争，企业怎样构建基于提高战略执行力薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要处理两个层面问题：一是怎样将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工行动计划并被员工承认；二是怎样强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需关键专长与技能。为此，企业需要构建一种基于战略薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制战略协同效应。 首先我们先看看企业绩效管理体系。 一、绩效管理四个维度和二大体系 许多企业已充足认识到，只有员工素质和工作绩效提高真正与企业战略目相联络，才能变化组织绩效，增强企业活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将企业各项业务管理、部门职责和企业战略有机结合在一起，从而保证各业务单位和部门目与企业整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行有效手段。不少企业不惜成本，聘任顾问企业建立系统化绩效管理体系，并投入大量人力物力，维系这一体系运转。但同步我们也看到企业在建立绩效管理过程面临诸多问题与矛盾，这些矛盾重要集中在如下几种方面：怎样平衡企业短期、中期、长期绩效关系？怎样平衡企业财务绩效与非财务绩效关系？怎样平衡组织绩效与个体绩效关系？为处理这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。 绩效管理四个维度是指从绩效管理长期、中期和短期绩效角度出发对企业绩效管理分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于企业长期绩效，通过确定企业战略图，有效确实定企业长期发展目及影响企业长期发展关键原因，平衡企业长期发展和年度经营绩效矛盾；经营绩效，侧重于企业年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源优化配置和年度经营计划目；部门绩效重要体目前部门层面，根据企业年度经营计划和企业级KPI分解制定部门KPI和工作目。员工绩效，重要是在员工个体层面，按照“动态目静态职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效有效结合，将长期战略转化为近期内计划，团体目转化为个体绩效， 将组织战略转化为个人行动，保证战略有效落地和执行。 要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效有效衔接，保证企业战略目有效分解并引导员工培养企业所需关键专长与技能，必须建立以KPI为关键业绩管理体系和以素质模型为关键任职资格体系。 1、 以KPI为关键业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工绩效考核体系，更为重要它是企业战略管理工具，通过对企业战略有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在企业既定战略前提前，自己应当承担什么样KPI，以及自己应当采用什么样行动来保证KPI指标到达。通过KPI分解机制，使得企业战略目有效地传递到组织中每一位员工，将高层管理战略压力都得到无依赖传递。同步依托将KPI指标考核成果与员工酬劳待遇、升迁发展相挂钩，依托利益动力机制形成对员工约束。 2、 以素质模型为关键任职资格体系 任职资格体系详细包括完毕工作所需采用行为，以及在背后支持这些行为知识、技能和素质等。任职资格评价关键在于对绩效行为原则制定，而这种绩效行为原则又来自于对流程分解和对工作内容、绩效原则分析，只要员工按照这样行为原则去指导自己工作，就可以有效地提高工作业绩。因此，基于任职资格，可以建立企业行为评价体系，即参照任职资格原则，去评价任职者行为与否符合组织期望、流程规定，与否可以支撑企业战略目，获取高绩效水平。 二、基于绩效薪酬管理体系 职等 职级 薪点 岗位工资 假如说不停改善企业绩效管理是实现卓越绩效一种行之有效措施，那么，不停优化薪酬体系就是实现卓越绩效关键推进力。他意义在于：把企业战略目和价值观转化为详细行动方案并支持员工实行这些行动。在企业建立基于绩效管理薪酬管理体系过程中，必须处理好几种方面问题：一是怎样通过薪酬体系利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理平衡发展。二是怎样通过薪酬体系设计实现其对企业战略引导和对员工行为驱动，促使员工行为与团体绩效一致性？ 为了处理以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效薪酬管理体系，这四个方面内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期鼓励体系。 下面我们以某集团销售企业总经理为例阐明基于绩效薪酬管理体系在企业中实际应用。 一、岗位工资体系 一种科学薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系第一部分为岗位工资。 首先 通过科学岗位分析，明确销售企业总经理工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本工作内容，进建立了销售企业总经理岗位阐明书。 在岗位分析基础上，对销售企业总经理岗位价值进行了科学有效评价，最终得分为550分，处在企业薪酬等级体系（见图）第四等，依次确定了岗位薪资水平，岗位工资在57137688之间。 然后，根据销售企业总经理任职资格体系评价现任职者知识、技能、能力与工作经验层次，确定该员工处在二级水平，最终确定现任销售企业总经理岗位工资为6627。 二、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工工作业绩、工作态度、工作能力等方面考核评估，确定员工绩效奖金。在企业不一样层级，绩效奖金模式和周期是不一样样，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用是以短期业绩与能力并重导向。如下图所示： 绩效奖金模型 由KPI决定绩效奖金模式 KPI和能力评估决定绩效奖金模式 特点 KPI完毕状况影响奖金比例能力评估影响年度工资提高模型对KPI完毕状况重视超过对能力重视(由于一般奖金会高于固定年薪提高 KPI完毕状况和能力影响奖金比例模型对KPI完毕状况与能力重视程度一致平衡对硬性与软性指标侧重 优/缺陷 计算相对较轻易KPI完毕状况与薪酬联络很清晰客观对能力重视也许会不够对不能完毕KPI惩罚很严厉 保证对能力侧重较为平衡KPI完毕状况与薪酬联络不明确能力评估也许会较主观，这会使薪酬过高或过低 合用范围 中高层 基层员工 由于销售企业总经理属于企业中高层管理者，对他采用业绩为导向绩效奖金模式，考核周期是一年一次。 绩效奖金应当是基本工资一种百分数，基本工资是不变，所要变动是绩效奖金增幅。绩效奖金增幅应根据员工绩效评价等级确定。员工绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应绩效奖金如下图所示： 能力 考核等级 A(优秀 B(良好 C(合格 D(差 绩效奖金 160 120 100 0 例如说，销售企业总经理考核等级为B级，那么他绩效奖金等于6627乘以120,最终为7952.4元。 在强调团体协作组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价成果挂钩也许会破坏企业文化气氛，打击员工士气。可行弥补措施是在考核个人绩效同步，结合团体、部门、企业绩效确定个人绩效奖金，例如：员工绩效奖金=个人绩效奖金部门绩效系数 企业绩效系数。这阐明了奖金分派来源是什么，首先是企业效益，因此当企业效益明显下降时，员工工资也可如下调，这就是说奖金是伴随企业与部门经营业绩上下浮动。 此外，为了鼓励中高层人员对企业中期绩效负责，可以在绩效奖金模式采用利润分享和延期支付绩效工资模式。 三、薪酬调整体系。 在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实行工资调整。如图所示，这阐明了薪酬调整与员工所担任岗位、员工工作能力和员工实际工作绩效三者之间关系。 职级 个人绩效等级 D 0% 0% 0% 表1表达了员工个人工资调整措施。假设两位员工甲，乙绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲调薪幅度为10，不小于乙调薪幅度2。由于乙工资已高于甲，既然两人绩效都是A，就应当给甲较大某些增幅，以减少两者工资不公平性。这种调薪公式思想要充足鼓励员工产生杰出业绩。假如新员工业绩优秀，在调薪时给他一种加速度，鼓励新人以更快速度发展，同步鞭策老员工要不停进步，否则老员工工资只能原地踏步。 四、长期鼓励体系 单纯以绩效奖金方式难以鼓励员工为企业长期绩效服务，在设计薪酬体系时候，必须引入以股票期权为关键长期鼓励体系，才能保证企业长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效平衡与发展。