如何进行薪酬设计.doc

怎样进行薪酬设计- -

   薪酬管理无疑是人力资源管理中关键主题之一，人力资源管理业者虽然在此方面付出了诸多努力，然而迄今为止围绕薪酬所产生诸多争论仍然是企业人力资源管理中重要困扰之一。从企业高层管理者角度出发，他们关注是企业付出薪酬对员工积极性和企业人工成本现实影响；企业中层管理者关注焦点则是既有薪酬能否协助其维持一支可靠下属员工队伍；而初级员工视线却更多地聚焦于自己所获得薪酬与否恰好可以满足自身在此时此地综合需要。轻易看出，这些观点在许多时候是很不一致，企业薪酬管理实践则真实地反应出了这种不一致性：企业虽然支付了高于市场水平薪酬，员工却远未感受到这种领先差异；企业对内部薪酬体系进行了持续地、小心翼翼地调整，但愿提高员工薪酬满意度，不过许多员工谈及自己所得仍然多有不满；企业虽然发现自身薪酬体系困境所在，却发现很难对其做出真正变化，由于其中有太多原因是互相关联。所有这些不一致其实反应了目前许多企业薪酬管理缺乏统一体系支持主线性缺陷。

   薪酬管理无疑是人力资源管理中关键主题之一，人力资源管理业者虽然在此方面付出了诸多努力，然而迄今为止围绕薪酬所产生诸多争论仍然是企业人力资源管理中重要困扰之一。从企业高层管理者角度出发，他们关注是企业付出薪酬对员工积极性和企业人工成本现实影响；企业中层管理者关注焦点则是既有薪酬能否协助其维持一支可靠下属员工队伍；而初级员工视线却更多地聚焦于自己所获得薪酬与否恰好可以满足自身在此时此地综合需要。轻易看出，这些观点在许多时候是很不一致，企业薪酬管理实践则真实地反应出了这种不一致性：企业虽然支付了高于市场水平薪酬，员工却远未感受到这种领先差异；企业对内部薪酬体系进行了持续地、小心翼翼地调整，但愿提高员工薪酬满意度，不过许多员工谈及自己所得仍然多有不满；企业虽然发现自身薪酬体系困境所在，却发现很难对其做出真正变化，由于其中有太多原因是互相关联。所有这些不一致其实反应了目前许多企业薪酬管理缺乏统一体系支持主线性缺陷。

    规范有效企业薪酬管理背后必然存在一种合理全面薪酬体系，这一薪酬体系具有如下特性：

    一是导向性。虽然企业薪酬管理直接目是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目则是使薪酬成为企业实现战略目有力杠杆，并最终促使战略目得以实现。因此，全面薪酬体系必须充足体现出企业战略导向。例如某企业在初步具有了规模生产能力和有效技术开发体系后，将加强自有关键技术开发能力、提高市场拥有率作为此后三年战略重点。反应在薪酬体系上，企业必须伴随战略重点变化对薪酬体系进行调整，例如合理确定绩效工资比例、对关键技术人才进行长期鼓励等等。否则，企业虽然付出很高薪酬成本，却很也许没有鼓励甚至弱化了其所期望员工行为和企业业绩。

    二是平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行老式薪酬体系关键之处。平衡性重要表目前薪酬体系内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业薪酬体系可以反应出企业内部不一样职位及不一样员工相对价值和奉献。外部竞争力是指企业整体薪酬水平足以使其维持一支适应企业发展需要、比较稳定员工队伍。这两者之间一般存在一定张力，许多企业薪酬体系中出现最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力工具和有效操作思绪。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业工具和规范操作流程来最大程度地实现两者有机结合。

    三是针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面轻易形成单向思维，片面地站在企业角度，从管理者立场出发来建立企业薪酬体系，对企业员工详细需求未做理解或不甚理解。实际上，企业员工对薪酬需求是多种多样，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面认识。例如，企业中青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不一样需求，必须在企业薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面需求差异，提高了员工薪酬满意度和薪酬鼓励效率。

    四是灵活性。全面薪酬体系首先确立了企业在一定阶段薪酬构造，在此期间薪酬框架保持着相对稳定性；另首先，全面薪酬体系又具有一定灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。此处所谓灵活性，既也许是构造性（如可以调整基本工资和绩效工资、工资和福利等组合），也也许是机制性（如调整员工工资条件和时机）；既也许是临时性（如确定员工年终奖金），也也许是长期性；既也许是局部（如对销售人员佣金提成、对高管人员股权鼓励），也也许是全员（如员工工资普调）。所有这些均会在全面薪酬体系中体现出来。

    正是由于全面薪酬体系具有上述特性，越来越多企业开始将目光转向建立全面薪酬体系，但愿可以借此有效地克服其在薪酬管理中面临种种困境。这已经成为当今企业薪酬管理革新新时尚。与管理学界和业界一再出现多种管理时尚相比，目前人们对全面薪酬体系关注看来并非是在盲目地‘赶时髦'，相反乃是"识时务"之举。然而，要指出是，全面薪酬体系建立决非易事，需要人力资源管理部门统筹规划，接下来我想提出若干提议：

    一是进行企业战略扫描（或战略分析）和员工薪酬需求调查。

    这里战略扫描和战略分析并不相似。战略分析是运用规范战略分析工具对企业所处宏观环境、行业环境及企业自身优势劣势、机会威胁进行系统分析，从而得出企业战略选择。战略扫描较之战略分析显得不那么正式，它一般比较多地借助企业管理层内部研讨，形成对企业战略基本共识。当然，在企业条件许可状况下，进行规范战略分析是最佳不过了。

    战略扫描或战略分析目在于确定本企业在哪里、怎样以及何时竞争等基本战略关注焦点，由此确定可以有助于企业战略实行关键成功原因，这是建立全面薪酬体系主线所在。从众多企业案例来看，企业在建立薪酬体系时往往较多关注领导者意图。然而，领导者意图和企业战略是很不一样样。原因很简朴，前者往往是个人观点，后者则是组织共识；前者也许伴随时间、地点和情势不一样而不一样，后者则具有相对稳定性。领导者意图虽然构成了战略扫描一部分，但它不能替代战略。这就产生了人力资源部门一种很大困惑：为何老板对我们薪酬管理不满意呢？我们可是根据他意思办事啊！由此不难看出，在建立全面薪酬体系之初，就进行战略扫描或战略分析是何等重要。

    与此同步，企业有必要对员工薪酬需求状况进行调查，借以理解员工对目前企业薪酬管理真实观点及对未来薪酬管理调整想法。为此，企业需要设计对应调查问卷，该问卷一般由被调查者基本信息、对薪酬评价、薪酬改善提议等三部分构成，其中对企业目前薪酬评价是重心所在。

    战略扫描成果可以用来确定企业薪酬体系中需要重点予以赔偿多种原因，薪酬需求调查成果则可用来确定企业薪酬体系基本构成。

    二是进行工作分析。

    工作分析就是组织内部专业人员或外部专家以职位为对象，通过多渠道搜集并分析与职位有关资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要资格条件等信息，最终形成简要而有系统职位阐明书过程工作分析是人力资源管理基础环节，它可认为包括薪酬管理在内整个人力资源管理提供有价值基础信息。

    由于未在内部进行系统工作分析，许多企业一般只有简朴部门或职位职责汇编，缺乏原则化职位阐明体系。员工对职位责任、奉献及所需努力大小等重要内容缺乏统一理解。这既不利于建立合理职位/工资等级，又阻碍了在企业内部就薪酬到达认识上一致。

    这里要强调一点是，职位阐明书中必须充足体现企业战略导向。也就是说，在战略扫描阶段确定各个关键成功原因，这时需要详细体现职位阐明书中。

    三是进行职位评价。

    职位评价是根据若干赔偿原因（一般包括受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）来对企业中若干标杆职位价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从而建立起一种涵盖组织中所有岗位等级序列。通过职位评价，可以建立内部一致职位等级，消除企业内部多种等级并存现象，并且在此基础上确立薪酬内部公平。

    许多企业习惯于根据通例来建立粗略职位等级，例如由初级员工、部门主管、高管人员构成3级职位等级系统就是最常见一种。企业中尚有此外一种专业技术职称序列，例如由技术员、助理工程师、高级工程师、总工程师构成等级就是一例。这样，在企业内部往往形成多种等级序列。这些序列往往会在薪酬管理中引起混乱。例如，某企业某些部门经理由于年资较浅虽然业绩突出，但在薪酬待遇上却低于本部门某些年资较深工程师。这无疑会导致薪酬体系中不平衡。

    进行职位评价关键在于确定恰当标杆职位，选择合适赔偿原因，建立并执行有效职位评价流程。从企业进行职位评价实践来看，许多企业职位评价成果之因此很难获得比较高员工认同，重要原因在于职位评价流程控制方面。这方面重要问题是未对员工及评价者进行系统培训，评价者不懂得在评价时怎样对理解多种评价原因，对所评价职位阐明书理解不多，不懂得在评价时怎样把作为客观根据职位阐明书和本人主观判断有效结合起来。只有通过培训，有关人员才能真正理解职位评价流程和其中所使用专业工具，减少人为原因产生评价误差。

    四是参与或独立进行薪酬调查。

    通过职位评价，可以在企业内部形成职位等级，这一等级处理重要问题是确定企业中不一样职位相对价值。与此同步，由于各个职位在人力市场上有着不一样价值，譬如在某企业同处一级财务总监和战略管理总监也许有着不一样市场价值，最终全面薪酬体系必须考虑到这一点，这就有必要进行薪酬调查。

    所谓薪酬调查，是对市场上和企业标杆岗位相似或类似岗位整体薪酬进行调查分析，从而获得市场薪酬曲线过程。通过薪酬调查，企业可以清晰地理解其内部薪酬水平在市场上相对位置，是领先于市场水平？跟随市场水平？还是落后于市场水平？由此判断企业薪酬外部竞争力并对企业自身薪酬做出合适调整。

    鉴于员工日益关注其所得薪酬市场价值，企业有必要定期进行或参与专业机构进行薪酬调查，为应对员工提出薪酬调整动议提供客观根据。由于薪酬调查需要较高专业技术和较长时间努力，提议企业积极参与外部专业机构进行薪酬调查，这样既可以减少企业在方面需要付出努力，又可以及时获取比较精确市场薪酬信息。

    通过以上工作，企业就可以确立全面薪酬体系基本框架并获得有关基础信息。最终要阐明是，建立全面薪酬体系是一种影响面很大工作，企业人力资源部需要根据这一框架制定详细实行计划，必要时甚至要借助外部专业机构，否则仓促出台方案，也许会引起比较大反弹，导致无疾而终，最终沦为赶时髦闹剧。