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员工绩效考核存在的问题及分析 
1.对绩效考核的定位模糊
很多公司员工绩效考核之所以达不到良好效果，因素是通过考核解决什么、达成什么目的，缺少清醒结识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的承担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 
2.领导者对考核工作的重视限度不够
虽然很多公司都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视限度不够有很大关系。
3.考核者自身导致的偏差
员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者自身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接因素。这些偏差重要有：  ●晕轮效应 ●首因效应 ●近因效应  ●居中趋势 ●从众心理 ●相似性错误 ●以偏概全 ●过宽偏误与过严偏误 ●对比效应 ●个人偏见 
4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 
  5.考核使用的方式过于单一
在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评估。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大限度上影响考核的结果。
  6.考核使用的方法不恰当
员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评估法、目的管理法等。但由于对这些方法的优缺陷及适应性缺少必要的了解，选用不符合本公司实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 
7.考核周期的设立不合理
绩效考核周期的设立一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数公司每年都进行一次年终考核，而事实上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 
8.考核的结果无反馈

但很多考核者缺少这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是紧张考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明局限性之处，并为其此后努力改善的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 
9.考核者与被考核者缺少有效地沟通
绩效沟通不仅指绩效考核完毕后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者互相交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息涉及员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才干帮助员工提高工作绩效等。 
问题
1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的解决非程序化，缺少有效的申诉机制。
2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分派挂钩过于简朴化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
3.缺少系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分派缺少合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
4.对高层管理人员缺少明确而连续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离公司总体目的，缺少有效的导向和制约纠偏机制。
改善：
•组织再造，建立一套系统的组织结构体系。
•明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。
•建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。
•制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，哺育员工的使命感和归宿感。
•建立以绩效考核结果为基础的薪酬分派体系和人才晋升通道。

1.绩效管理应注重过程沟通和反馈。
绩效管理流程问题。分别是绩效目的的拟定、绩效目的沟通、绩效平常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这5个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。
2.绩效管理应注重对体系的完善和修正
该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较抱负的状态拟定的管理体系，在实际运营中还是需要与公司的文化相融合，需要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运营初期发现的问题及时改善。
3.注重对考评者绩效管理的培训。
绩效考评者是公司的主管级以上干部，在绩效管理中，他们是各个环节的实行者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者，所以对他们进行重点培训是非常有必要的。培训是考核方法的培训，是在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的平常管理中有效的运用起来。
4.设立畅通的绩效沟通渠道。
绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是由于各个公司中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正由于如此，绩效考核的结果变得异常敏感，假如过程中解决不好，极易导致员工情绪的激化，导致很多不必要的误解，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道

二、绩效考核存在的问题
（一）对绩效考核制度的重要价值和地位结识存在偏差
        很多组织，涉及其高层管理者，对绩效考核制度的结识和理解简朴，仅仅把绩效考核看作是人力资源管理的工具，没有把绩效考核视为战略管理工具，没有将对成员的绩效考核与组织的战略目的紧密衔接起来，没有把组织的整体目的合理地分解为每个成员、每个岗位和每个部门的绩效目的，战略导向不明确。
        （二）绩效考核制度盲目设计，缺少科学性和可操作性
        绩效考核是一个完整的系统，其构成体系重要涉及绩效计划与目的制定、过程辅导与实行、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用十分复杂，是一项高难度的人力资源管理工作。良好的制度设计可以激发组织成员的热情，充足挖掘团队的潜力，但不科学、缺少可操作性的制度设计非但不能激发组织成员的积极性、发明性，反而也许会在组织成员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体的功能紊乱。
        （三）绩效考核制度缺少沟通，增长了组织成员对绩效考核的对抗性
   有些组织的领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝对的话语权，而没有结识到，由于每个成员都承担指标，知情权是每个成员都应当有的权力。绩效考核缺少沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增长了组织成员对绩效考核的对抗性。
        （四）绩效考核结果的运用不合理，缺少执行力
        绩效考核是一个系统，得出绩效考核结果并不标志绩效考核的结束，在绩效考核中获取的相关数据和信息必须应用到组织的管理活动中。要向成员反馈绩效考核结果，帮助查找问题，明确改善工作的方向和目的；要以绩效考核结果为依据，把考核结果运用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检查组织管理各项政策制度，如分工、任务分派和绩效考核自身是否存在的局限性和问题，并加以改善。

二、员工绩效考核采用的对策 
针对以上问题，我认为应采用以下对策： 
  1.转变观念，提高结识是前提
一方面，转变领导者的观念，提高领导者的结识。 这里讲的领导者是指公司中的各级领导者，采用的方法是：(1)用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“互相沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。公司领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的规定、所处的地位，才会使本公司的考核工作走向规范化、科学化的轨道。 (3)全面提高领导者自身素质 一方面，要全面提高领导者自身素质，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。另一方面，更新员工的观念，提高员工的结识。在考核上，员工是作为重要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的结识是做好考核的基础，要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。 
2.构建现代员工绩效考核体系是基础
构建符合现代公司制度规定的员工绩效考核体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点： 
●公司领导者要全力支持。 
  ●全体员工要积极参与。 
  ●绩效考核必须与公司的发展战略相结合。 
  ●考核标准一定要明确、清楚，有可衡量性。 
  ●引入360度考核方式。 
  3.选择有效的考核方法
绩效考评的每种方法都有其优点和缺陷，关键的问题是你要结识到你所使用的方法的局限性，并尽也许避开它们的缺陷
4．根据公司的实际情况设立考核周期
(1)按照岗位职务的高低设立。 (2)按照业绩反映周期的长短设立。 (3）按照考核的目的设立 (4）建立健全平常考核记录，坚持“用事实说话” 注重平常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才干从主线上解决考核过程中的形式主义。 
  5.及时把考核结果反馈给员工 这里可采用两种方法： 
  (1)告知和说服法 这种方法最常用。考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺陷都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的对的性。同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正局限性之处，以促使他取得更好的绩效。 
  (2)解决问题法 员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充足结识和理解考绩的目的，不在意结果，重要是提高他们的绩效。 
  (3)建立连续有效地沟通机制 建立有效的沟通机制，可采用以下方法：一方面，考核者应采用积极积极的方式与员工进行沟通。另一方面，要重视与员工之间的面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。 
6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证
一方面，对考核者进行培训是关键。一般而言，对考核者进行培训，重要涉及以下内容：(1）公司人事制度的讲解。(2）考核基本知识的掌握。(3）考核误区的澄清。考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。在培训中应对考核者进行具体讲解和说明，以使他们尽也许避免这些误区，做出对的的评价。 
    另一方面，对全体员工进行培训是基础。公司的员工作为绩效考核的重要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。 
再次，构建学习型的组织是保证。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型的组织乃是未来公司的必然选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功的公司必将是学习型组织”。 
而构建学习型组织也是考核获得最佳效果的重要保证。
  (4）提高公司的整体绩效是主线，实现社会效益与经济效益同步增长是目的 国有公司要想在剧烈的市场竞争中利于不败之地，最主线的是提高公司的整体绩效。而要提高公司的整体绩效，全面提高每个员工的个人绩效是关键。 

三、完善绩效考核制度的对策
        （一）要提高对绩效考核重要性的结识，把绩效考核作为组织整体战略的一部分
        绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目的所必须进行的一种管理行为。组织的各级管理者和每个成员要充足认清绩效考核的重要价值和地位。
     （二）要连续不断地完善绩效考核体系建设，增强其科学性和可操作性
        绩效考核是一种思想，连续改善绩效的思想。为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效考核看作一个完整的系统。
        （三）要保持有效的绩效沟通，增长组织成员对绩效考核的认同感
        绩效沟通是绩效考核的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通可以及时排除障碍，最大限度的提高绩效。管理者应与被管理人保持连续不断的沟通，不断对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现限度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考核体系中存在的局限性，并加以改善。
        （四）要有效运用绩效考核结果，充足发挥绩效考核的积极作用
        绩效考核结果的运用应当充满整个绩效考核周期。有效运用绩效考核结果除了要将绩效考核结果作为晋升、解雇和调整岗位的依据，作为拟定工资、奖励的依据，作为潜能开发和教育培训的依据，作为调整人事政策、激励措施的依据外，更重要的是要将绩效考核结果的重点放在对组织成员工作过程和工作能力的连续改善上，将绩效考核的短期效益与长期效益结合起来。

绩效面谈
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应当围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）通过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其因素何在？如何做才克服这问题的产生？
答：
（1）说明员工绩效面谈的作用：
①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面进一步的结识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目的、考评方法、程序有进一步的结识，有助于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺陷，使之改正。
③依据考评结果制定绩效改善计划。制定绩效改善计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：
①对考评者以及被考评者明确考评的目的；
②明确绩效面谈的目的；
③加强对考评者的面谈技巧的培训。
（2）分析问题产生因素
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。事实上，产生这样问题的因素也许有下列几种情况：
①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
②小王的上司对小王有偏见；
③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺陷。
（3）提出解决问题的对策
①考评前绩效目的制定要明确、客观、量化。
②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。
③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改善计划。

（1）调整告诉公司文化，发展战略，调整公司规模；
（2）对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；
（3）拟定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；
（4）考核领导能力，重要是决策力，说服力和工作积极性等；
（5）拟定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标的权重；
（6）讲清业绩评估实行的全过程：由准备，实行，考评，总结，应用开发5个阶段组成。

绩效考核有四大目的：一是依照下属的表现，绩效决定增长多少工资；二是决定将来的任用，例如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是告知他的成果，认可他的功劳，激励他把现在的工作做得更好。

（三）绩效考核的必要性
        1.有助于形成强有力的目的导向。
        2.有助于提高生产或者工作效益。
        3.有助于塑造组织或者公司文化。
（1）绩效评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、发明性、诚实性，等级划分为优秀、良好、一般、较差，难以界定。——清楚标准，具体、可量化。
（2）晕轮效应：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上的评价结果所产生的影响，总体影响局部，一高俱高，一低俱低。——要意识到晕轮现象，加强培训，按标准而不是按印象打分。
（3）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上——进行排序即可解决。
（4）评价标准过宽或过严——制定强制的绩效等级分布比例
（5）个人偏见：刻板印象——培训、克服偏见，另一种晕轮
问题的严重存在还不如不评价。
8.2.2如何避免各种绩效评价问题
（1）学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决办法，对于问题的了解显然有助于你避免这些问题的出现。
（2）运用对的的绩效评价工具：排序法可以避免居中，但也许让雇员感觉不好；排序法和强制分布提供了一种相对而不是绝对的排序。
（3）对主管进行培训
（4）记录日记法：
8.2.3合法的绩效评价注意事项
（1）保证你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么（通过职位分析建立绩效标准，如及时完毕项目；
（2）将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量表法）；
（3）使用明确界定的工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界定的、笼统的工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）；
（4）以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通；
（5）在运用图形等级量表法时，要避免使用一些抽象的特性要素（如忠诚度、诚实性等），除非你可以用一些可观测的行为来对这些要素加以界定；
（6）上级的主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中的一个组成部分而不能是所有；
（7）训练主管人员如何对的使用这些绩效评价工具；
（8）使评价者和需要被他们评价的雇员可以进行大量的平常接触；
（9）针对每一个绩效维度进行独立的评价，然后根据权重分派系统得分汇总。不能进行总体评价，或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。
（10）尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完毕所有此类绩效评价。
（11）不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。
（12）建立雇员申诉渠道。
（13）对做出任何人事决策时所依据的所有信息和因素都做好记录。
（14）在适当时候，对工作绩效较差的雇员提供对的的指导以帮助他们改善自己的工作绩效。

如何做好绩效考核
1全员考核
　　绩效考核工作是公司对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达成提高组织绩效的目的，所以全员考核十分必要。
2多角度考核
　　评价被考核者绩效的最佳人选应当是被考核者的直接上级，由于直接上级对工作目的、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以应多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（涉及外部人员）为辅的考核方式。

　3考核周期的设定针对公司不同的情况采用不同的周期。假如周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，并且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或公司，还没有进行考核，人才已经流失了；假如周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。

　4考核内容设计
　　考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据公司实际情况拟定客观、量化的绩效指标。拟定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。　　不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格
5绩效面谈
　　绩效面谈要达成的两个目的，即：一是主管把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和主管共同拟定员工下一步要达成的绩效目的和改善计划。所以绩效面谈是达成改善绩效的重要环节，主管一定要认真对待面谈的环节和相关内容，用一种下属比较容易接受的方式进行。
（1）统一结识要目的明确
做绩效管理之前，要澄清结识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惊心理，为下面的工作扫清障碍
（2）做好绩效管理的基础工作(职务说明书)
职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。
（3）不可面面俱到但要抓住关键绩效指标
相对国企，私企不具有人才、管理优势，公司基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。
（4）不片面追求指标量化
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才干保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。事实上，并非一切绩效衡量指标都需量化，并且也不也许做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最佳量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。
（5）充足沟通避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目的到事业部的目的，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目的通过“沟通”的方式，传递给下一层面。
（7）重视绩效反馈分析和改善
绩效管理的最主线目的是不断提高员工和公司的绩效，在竞争日趋剧烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。
（8）将考核结果贯彻到奖酬上
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可公司出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多公司都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。
（9）将绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，事实上，员工的绩效关乎整个公司，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效公司文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
（10）适当调整组织结构优化管理流程

【68725】
请具体论述绩效面谈的技巧。
     答案：1．建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追究过去，而是为改善未来。
2．明白告知本次面谈的目的。
3．对照目的、标准逐个讨论，进行绩效评估并说明考评分数的依据，一切以数据说话。
4．肯定部属的优点，共同确认奉献及需要，改善目前、未来的局限性之处。
5．面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通最佳的方法。
6．勿将考评与工资混为一谈。
7．避免算旧帐。
8．不要与别人作比较。
9．给部属发言及说明的机会，不要制止部属发言。
10．尽量不要罗嗦，不要说教。
11．具体指出与你规定较接近的事例。
12．说话期间不受干扰。
13．谈话中心应是绩效自身而不是其它，例如部属的"性格"等。
14．客观地向部属提供建设性的改善方法。
15．让部属把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改善）目的。
16．谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。
17．面谈一旦出现以下情况应立即停止，并待下次继续再谈：