如何构建全面系统的绩效管理体系.doc

如何构建全面系统的绩效管理体系随着现代管理理论的不断发展以及公司管理水平的不断提高，绩效管理也逐步从最初的以人为中心的人事考核和以任务为中心的绩效考核，发展到以目的管理为中心的绩效管理。虽然绩效管理相对于绩效考核来说是一种奔腾式的进步，但基于职责提炼出的关键绩效指标与目的的绩效管理模式仍是一种面向平常事务的绩效管理，对公司的战略发展帮助相对有限。因此，如何使绩效管理与公司战略结合起来，使绩效管理能有效帮助公司实行战略，成为公司战略落地的工具，已成为众多集团型和大中型公司对绩效管理发展的迫切需求，这一背景使得“以战略为导向”的绩效管理理念（战略绩效管理）得以迅速发展。公司的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效。这决定了绩效管理的首要目的就是支撑和服务于公司的战略，通过公司战略目的与规划的分解，将战略转化成公司自上而下各层级的目的与计划，并通过目的与计划进行有效管理，使个人绩效、部门绩效和公司绩效有效达成，从而保证公司战略的实现。从这个视角来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，已经成为公司实现战略目的的重要方法和工具。因此，构建公司全面系统的绩效管理体系，不能把绩效管理仅作为人力资源管理的一个专业模块，而要从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，涉及“战略规划与组织运营、绩效管理体系建设及文化氛围与能力结识”三个层面的分析、规划和建设。这三个层面的协同运作，共同构成了公司全面系统的绩效管理体系，即上一个层面指导下一个层面的系统建设，下一个层面支撑上一个层面的系统运营。如图1所示。其中：第一层面：顶层规划战略规划与组织运营，既是公司经营的目的和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向，战略规划拟定了公司的发展方向和目的，组织运营保证公司战略可以贯彻执行；第二层面：主体建设绩效管理体系建设，是绩效管理体系的主体运营部分，直接支撑和服务于公司战略的实现；第三层面：体系支持文化氛围与能力结识，通过营造高绩效的公司文化，提高各级人员的管理能力和专业技能，增强员工的绩效管理思想意识，让员工对的结识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，保证公司的运营效率和战略实现。1第一层面：顶层规划战略规划与组织运营1战略规划与执行通过对战略分析和规划，明确公司的战略目的，保证公司战略的贯彻执行。一方面，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。另一方面，拟定战略主题和目的，制定具体的战略实现途径及目的的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习与成层面的关键成功要素，确立个层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标贯彻到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略可以贯彻执行。最后，制定行动计划方案。根据战略目的策划、策划、评估和选择行动方案，争取公司高层管理者的支持，并获得足够的资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目的作用最大的行动计划。战略目的制定完毕后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目的的偏差和策略调整，保证战略目的的成功达成。2组织规划与运营梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略的逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等都必须服从于公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，涉及对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等。另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略规定的组织运营系统，才干保证绩效管理体系的科学性和合理性，才干有效支撑战略目的的实现。2第二层面：体系构建绩效管理体系建设绩效管理体系在公司中的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在、看得见摸得着的事物，涉及公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，无法看得到，但是可以让人感受得到，如公司文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以具有多样性，但是绩效管理体系的基本框架和内容就必须稳定有效，重要由绩效管理定位、组织保障体系、目的指标体系、绩效运营体系、基础保障体系及激励约束机制六大部分组成。其中：绩效管理定位是方向，组织保障体系是主体，目的指标体系是内容，绩效运营体系是平台，基础保障体系是基础，监督约束机制是保障。1绩效管理定位绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从主线上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的公司，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同公司，在绩效管理体系的建设也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是要根据公司的战略目的，分析公司的管理需求，明确绩效管理的定位，然后才干根据定位建立适合公司的绩效管理体系。绩效管理定位涉及绩效管理绩效导向的拟定和绩效管理方法体系的选择两个方面。绩效管理的绩效导向重要有“战略目的”、“管理控制”及“人事考评”三种导向。绩效管理方法体系重要有基于关键绩效指标（KPI）的方法体系、基于平衡计分卡（BSC）的方法体系、基于经济增长值（EVA）的方法体系、基于目的管理（MBO）的方法体系、基于标杆管理的方法体系、基于360度绩效考评的方法体系以及关键事件法、行为观测量表等方法。需要根据公司的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随公司的发展做相应调整，以适应公司的发展和需求。2组织保障体系绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是一项额外的工作任务，而是公司全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责人和高层领导，他们才是绩效管理的第一负责人和推动者，假如仅仅让人力资源部去推行绩效管理体系，那么失败的几率将大大增长。所以，一方面必须给予人力资源部充足的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员都能积极参与绩效管理体系的建设和实行。绩效管理的组织保障体系，就是推行与贯彻绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理成功推行提供了组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级，上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构报告工作和负责成果。第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，重要负责公司战略制定、绩效管理定位、政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作；第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接负责人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，重要负责公司绩效管理政策贯彻、制度制定与执行等执行工作；第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接负责人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，重要负责公司绩效管理的具体工作开展、绩效对接跟进等工作。3目的指标体系目的指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和贯彻组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目的能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕公司的战略目的来执行，通过对公司战略进行有效的分解和执行，层层分解贯彻到每个部门每个团队，进而贯彻到每个岗位每个人，使公司的战略被逐级分解，逐级承诺、逐级支持、逐级贯彻，直至达成公司战略目的，获得公司需要的战略结果。通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目的指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将公司的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目的体系。绩效指标体系涉及公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目的体系涉及总目的/任务/规定、阶段目的/任务/规定及具体目的/任务/规定等。通过目的指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目的保持一致，最终将公司战略转化为每个人的平常工作活动，保障公司战略贯彻执行。4绩效运营体系绩效管理是一个闭合的循环管理系统，涉及绩效目的与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改善与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，保证绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提高员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目的。如图2所示。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键所在，通过建立有效的绩效管理沟通机制，可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工对的结识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极积极地参与绩效管理工作。5基础保障体系绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障等。重要涉及管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目的管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，一方面要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，保证组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设立绩效指标和目的参数，通过收集绩效数据进行分析和衡量绩效的达成结果，假如不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系也就无法保证其有效性和可靠性。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，从数据的产生、记录、记录、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映出绩效考核的真实结果。6监督约束机制绩效管理体系的监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，重要涉及绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，可以保障所有员工的实际权益不受损害，保证绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。3第三层面：体系支持文化氛围与能力结识1以绩效为导向的公司文化任何体系的建设都离不开公司文化的支持。优秀的公司文化，可以带动员工树立与组织一致的目的，并在个人奋斗的过程中与公司目的保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励创新的工作环境，将会对公司的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实行绩效管理系统，就必须致力于建设一种与公司的绩效管理系统相融合的高绩效的公司文化。高绩效的公司文化一般有以下特点：1）奖惩分明，发明一种公平考核的环境，制造一种积极沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3）发明一种良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。2有效的能力支持绩效管理体系从无到有，从不完善到完善的过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，要转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时，对人力资源经理或绩效管理者提出了更高的专业和能力规定，由于在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如：指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供征询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须要具有关于人力资源管理的各种基本知识，以及各种人力资源管理的技能和方法，还要站在管理的前沿进行进一步的研究和全面的掌握，才可以适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力规定。3对的的绩效管理观念思想观念问题往往是公司建设绩效管理体系过程中碰到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实行，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工的本来不对的的绩效观念，让全体员工对绩效管理有一个全面的结识，结识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为绩效管理无所不能，可以“包治百病”。绩效管理的最主线目的是通过提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和公司的核心能力得到不断提高，实现公司和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，而是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工积极参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提高。同时，各级管理者应当把绩效管理作为其平常工作的一部分，而不是人力资源部强加于大家的一项额外的工作任务。