健尔益薪酬体系分析12月10日.doc

海纳百川，有容乃大
健尔益的薪酬改革

文 稿

队名： Ｔ & Ｔ
队训：三人行必有我师　　　　　
队员：李书博、王嘉莺、赵颖、兰晓青、黄嘉、杨炳超

日期：2010年12月10日
一、案例背景
1、 时间
2005年7月——2006年1月
2、 地点
菲菲集团为整合营销渠道而成了的健尔益食品销售公司
3、 事件
健尔益公司年中推出新的薪酬体系，半年过去，老问题没解决，新问题却又一个个冒了出来。
二、案例分析
1、问题产生及原因
问题表象
表象原因
深层原因
员工抱怨薪水低
业务部门与职能部门薪酬结构不合理
薪酬与岗位所承担的职责难匹配，内部不公平。
新产品推广受阻
销售部门“保大舍小”，各自为政
考核缺乏一致性，绩效与公司战略之间脱节，无法保证各自成果能完全支持公司总目标的实现。
各部门怨声载道
员工不认同新的薪酬体系
缺乏公司层面统一的绩效考核体系，考核结果运用不合理
人事“大地震”
薪酬体系缺乏外部竞争性，不能有效吸引和保留优秀员工
没有系统全面的从管理角度解决问题
2、问题分析
根据相关资料显示，在中国的快速消费品行业，面临的市场竞争是十分残酷的。健尔益食品销售公司面临的问题，在采用同样模式的公司中常有出现。这种绩效工资方案的本身没有什么问题，但是当公司经营目标决策不十分科学时，员工就会不认同这样的绩效薪酬管理模式有激励作用，员工的士气比较低落、没有归属感，关键岗位人员流失现象严重，员工经常会在工资和福利制度上与公司发生冲突，管理层对此也束手无策，使得各种问题累积直到最终爆发。
冰冻三尺，非一日之寒。上述这些问题只是冰山浮现在海面上的部分，若仅仅是想打发掉这些麻烦，还会有其他的麻烦浮出水面，因此健尔益必须彻底从根本上解决问题。让我们再来梳理一下健尔益公司的问题到底出在哪儿？
首先，在设计及实施薪酬体系时，管理层应该有这样的意识——公司业绩并不是各个部门业绩的简单叠加，而应该考虑公司的整体利益。所以公司的每一个员工，不仅要做好个人绩效，还要考虑公司业绩、部门协作。建立相互协作的企业文化，理论上说说容易，做起来却很有难度。
其次，健尔益必须考量，在设计薪酬体系时，各个指标的设定是否科学化、量化。健尔益公司在做薪酬体系时，有没有做过科学分析。例如，有没有分析过公司的销售渠道、经营方式是否与设置的各个指标、各项权重相符合。
再次，健尔益公司应该意识到，薪酬调整不可能一劳永逸，设计并推出新的薪酬方案只是万里长征的第一步。健尔益公司在出台新的薪酬方案时，还应该出台相关的操作细则。方案推出前更应该进行大量的员工调查及宣讲。在方案的实施过程中，还要不断收集反馈信息，并适当加以改进。
然后，薪酬变革属于战略层面的变革，戴海清作为公司总裁，也应该是这次薪酬变革的主导者。他必须要思考公司的发展策略是什么，采取什么样的经营模式，公司的管理流程存在的问题等等。
最后，健尔益公司没有考虑到给所有员工都设计有平等的职业发展计划和培训机会，使得职能部门的人把自己看做企业的“二等公民”。
薪酬及绩效考核体系是企业中牵一发而动全身的系统，所以在设计时就应该考虑具体实施的问题。换言之，薪酬方案的设计与实施必须相辅相成：设计方案时，就应该预想到推出时可能会碰到的阻力并设计出应对方案。如果健尔益公司的管理层在设计薪酬方案时就想到了实施，“沈理榆”们也许就不会在销售旺季到来之前给公司一个下马威了。
三、解决方案及具体措施

１、应急措施
（１）健尔益公司的调整之所以举步维艰，就是因为这并不是一个整体的薪酬管理运作；换言之，这个计划本身就先天不足。要弥补这种先天不足，作为总裁的戴海清目前的首要工作就是：
１）对将离职人员建立一个详细的薪酬变革的时间表。
２）对将离职人员建立一个详细的职业规划计划。
３）带着薪酬变革时间表和职业规划计划，应该尽快和要离职的销售骨干谈谈，坦诚地沟通这次薪酬变革的目标和步骤，阐明这次薪酬变革目标和个人目标的联系，争取这些员工的理解和支持，让员工了解公司的计划和个人的发展空间。
４）原则上对于员工的劳动付出给予尊重，同时不一味地迎合这些员工的要求，毕竟这涉及到公司的整体政策。
２、重新规划
（１）戴总应该和他的管理团队一起，回顾一下最初变革时想要达到的目标。健尔益的管理层应该问自己以下三个问题：
１）行业的发展趋势是什么；
２）竞品走向如何，在这里，应该看清楚那些大的趋势，而不是某些细微变化；
３）公司未来产品的发展定位。
比如，在健尔益这个案例中，公司似乎想要增加产品的溢价能力，增加产品的附加值；如果是这样，公司的薪酬体系也应该围绕这一定位进行变革。一旦开始变革，并且确信变革的目标是正确的，公司就必须坚持。

（２）健尔益公司应该改革的，不仅仅是薪酬体系，还应该调整其考核体系。通过管理手段完成企业战略、塑造企业文化——真正的企业精神。
通过具体的绩效指标对销售和市场人员进行考核当然是必要的手段，但光有考核体系是不够的。因此，在绩效工资体系中，健尔益食品同时还应该解决以下几个基本问题：
　　1.）完善整个集团的薪资结构。建议整体薪资要参照行业的标准，兼顾各地区的生活指数。通过对现行的工资体系调整，特别是确定关键岗位的薪资标准，解决员工由于工资的差异化带来的员工流失和士气低下的问题。
总体设计思路

　　2.）对于公司的核心业务人员，采取特殊的人才保留和开发政策。对于公司的核心销售人员，要采取和市场接轨的薪酬福利体系。

3.）制定出体现公司战略和经营模式的KPI体系，结合目前推行的绩效工资体系使员工的个人绩效直接反映出公司的整体业绩。同时可以考虑职能部门和业务部门的工作特点，以部门职责、关联程度、对公司业绩贡献的相关性，分为主相关部门与次相关部门，从考核指标系数进行区分，把部门工作和公司整体的经营目标达成率挂钩，通过这种方式将职能部门和业务部门结合成一个利益相关的整体，从而更有效地去支持和关注业务部门的经营状况。

4.）明确绩效考核方案的针对性，制订可操作的流程。目前健尔益的人力资源和财务部门缺乏对业务的了解，无法参与到业务的良性运怍中去；而案例中刘挚的例子，他在出台“健尔益有机茶”的相关活动时，还应该制定相应的具体细则，比如，“健尔益有机茶”如何铺货、如何促销等。而这些具体细则将成为日后考核销售部的标准。有了制度上的细化保障，计划执行起来才有力度，才真正具备制约力，才能保障绩效反馈的及时性和准确性。

5.）推行部门考核体系，发挥部门主管的积极性。在薪酬的变革和优化中，每个部门都不可避免地要为自己的利益说话，但关键是不要因此而失去薪酬变革和制度优化的目标。因此，通过推行部门考核体系来发挥部门主管的积极性。

６.）给所有员工都设计有平等的职业发展计划和培训机会，使得全体员工有自己的完整的人格、尊严以及价值。
３、实施
（１）一把手工程。
戴海清应该亲自参与到薪酬体系的调整中来。从某种程度上讲，薪酬问题是公司的战略问题，它肯定不是人力资源一个部门就能解决的问题，作为公司的总裁，戴海清责无旁贷。我们建议，他应该抓住新旧年交替的机会，在明确的公司变革目标的前提下，重新评估公司的薪资结构。并且应该大胆、真诚地向大家解释：2005年的“薪酬调整方案”只是一个试点工程，还有很多亟待完善的地方。戴海清应该邀请各个部门对旧有的薪酬体系重新进行评估，并借机收集信息，以便重新进行调整。

（２）宣传
要使得新的薪酬体系改革能顺利推行，我们建议应该要在全公司范围内进行宣导。首先，戴总必须让各个部门的经理清晰了解这一目标，并使部门经理在工作中贯彻这一目标。其次要让员工明晰薪酬变革的目标，使公司上上下下对“为什么进行这次薪酬变革”达成有效共识，从而使大家对目标的认识趋向一致。毕竟，薪酬激励和绩效管理只是我们实现战略目标的手段，最重要的还是依靠员工来具体实现战略目标。而实现企业战略目标的过程，也不能仅仅依靠薪酬和绩效，而是在公司上下对目标保持一致的基础上，包括企业文化、企业制度以及职业经理人素质等多种方面共同作用的结果。
四、未来展望
伴随着企业目标和战略重点的转移，健尔益公司为推进公司人员的绩效尤其是销售人员的绩效，适时地进行薪酬变革，应该说是选择是没有错误的。对于任何企业来说，薪酬制度作为一种相对刚性的制度，它的调整势必涉及到每个人的利益，薪酬体系的调整可以说对于任何公司都是最痛苦的转变之一。薪酬变革属于战略层面的变革，它需要公司最高领导者从企业战略的角度来看待和审视这个变革。组织绩效管理系统是一个闭环，而绩效工资只是其中一个环节。薪酬制度出了问题，必须从组织绩效管理系统中寻找问题的症结。一套完整和健全的绩效考核操作流程是健尔益公司推行绩效薪酬系统必须具备的，如果健尔益不能建立起科学合理的绩效管理系统，那么就不可能适应正在提速的市场变化，就会丧失机会，处于被动。因此，健尔益需要在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立起清晰的联系。
德鲁克曾经说过：企业就是让一群平凡的人做出不平凡事的地方.我相信，只要健尔益能上下团结一心，凭借所学的知识及拥有的经验，一定能够使健尔益公司走出困境，取得成功！