基于成本控制的采购管理技巧.ppt

基于成本控制的采购管理技巧,,一、采购职责二、产品与市场三、成本和价格分析四、采购与供应链战略伙伴关系五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本六、零库存采购生产链七、供应商管理八、采购绩效管理,一、采购职责,1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上只有供应链没有企业1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源1.1.2、2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑1.1.3、戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期,一、采购职责,1.2、采购四大误区1.2.1、采购就是杀价，越低越好1.2.2、采购就是收礼和应酬1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款,一、采购职责,1.3、成本模型,一、采购职责,1.4、采购功能要求,1.4.1、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质1.4.3、最合适的时间1.4.4、最合适的数量1.4.5、最合适的价格1.4.6、图示,1.4、采购功能要求,一、采购职责,1.5、采购组织与工作单元,1.5.1、工作单元模式看采购组织1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队1.5.3、日本执行50年，美国微软执行16年1.5.4、组织扁平化，部门变少,二、产品与市场,2.1、如何应对垄断供应,2.1.1、联合采购2.1.2、扶植弱小供应商2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面2.1.4、研发寻找替代品2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量,二、产品与市场,2.2、市场结构,二、产品与市场,2.3、市场的类型,2.3.1、竞争市场2.3.2、卖方市场2.3.3、垄断市场,二、产品与市场,2.4、进入的壁垒,2.4.1、规模经济2.4.2、投资合作2.4.3、绿色经营，环保循环经济2.4.4、ISO-9001/14001系列要求,三、成本和价格分析,3.1、定价的方法,3.1.1、成本加成法3.1.2、需求导向法3.1.3、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价,三、成本和价格分析,3.2、价格的类型,3.2.1、市场价格3.2.2、倾销价格3.2.3、抛售价格,三、成本和价格分析,3.3、大批量采购,3.3.1、采购成本降低3.3.2、销售成本降低3.3.3、生产设备充分运用即稼动率90%以上,当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？,分组讨论,三、成本和价格分析,3.4、采购理念调整,3.4.1、采购是一个战略环节3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容易多啦，利润空间大3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”,三、成本和价格分析,3.5、采购模式调整,3.5.1、为库存而采购变为订单而采购3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.4、建立严密的全国全球采购系统,三、成本和价格分析,3.6、从为企业采购战略转换,3.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6.3、未来5-10年国际贸易额的1/3会从互联网进行交易，USA通用FORD等汽车厂2500亿美金零部件均在网上进行,三、成本和价格分析,3.7、采购人才培训,3.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.1、供应链管理开始在国内受重视,4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程4.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.2、实施采购与供应链管理战略目的4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善,4.3、企业采购与供应链管理演变过程图,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.4、供应链为战略竞争层次,4.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.5、供应链管理重要理念,4.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专业公司4.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益4.5.4、重视工作流程绩效实施第四财务报表——流程绩效表,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.5、供应链管理重要理念,4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.6、减少采购、库存、运输成本4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动,领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？,分组讨论,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.1、理念转换，思路改变,5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系5.1.2、建立蓝海式运营管理5.1.3、把执行力提升到战略层次,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.2、供应链流程改造,5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.3、供应链各元素关系,5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。,一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.4、信息技术必要性,5.4.1、SCM体系5.4.2、从ERP到EOMWithBlueOcean新的运营管理模式5.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息网络系统是重要关键因素,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做5.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产）只做市场不提供的产品5.5.3、把供应商当成一个车间5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,六、零库存采购生产链,6.1、接单生产,6.1.1、从网上下单6.1.2、客户打电话下单6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排,六、零库存采购生产链,6.2、零库存模式,6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货6.2.4、这种企业是零库存的6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能capacity,零库存采购供应链图,七、供应商管理,7.1、与供应商共赢,7.1.1、保证供应商供应的持续性7.1.2、保证供应商生产成本最低7.1.3、保证供应商质量、交期,七、供应商管理,7.2、严格挑选供应商,7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到社会责任7.2.2、成本具竞争力7.2.3、技术水平及新技术上线的速度7.2.4、持续供应能力7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购方，3rd使用者环境里的检测,七、供应商管理,7.3、密切配合供应商,7.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.2、供应商品质好，采购方市场份额也会增加，生产量增加供应商提供量相对增加7.3.3、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应商做流程优化,七、供应商管理,7.3、密切配合供应商,7.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者7.3.6、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提供给差的参考、改善7.3.7、对于新的供应商验厂至少1-2个月,八、采购绩效管理,8.1、图示,八、采购绩效管理,8.2、测量采购尺度,8.2.1、需求状况分析与紧急采购改善8.2.2、请购单完成率8.2.3、请购单完成速度8.2.4、订单的总工作量与金额效益分析8.2.5、每日工作量与效率分析8.2.6、待料时间分析/异常分析8.2.7、采购价格与成本尺度、替代商寻找,八、采购绩效管理,8.2、测量采购尺度,8.2.8、样品失败率8.2.9、产品次品率8.2.10、供应商平均定货时间leadtime8.2.11、采购信息系统8.2.12、采购流程价值分析8.2.13、采购额/销售额8.2.14、每个订单错误数,八、采购绩效管理,8.2、测量采购尺度,8.2.15、没有购买订单而收到的订单数8.2.16、按期供货率,八、采购绩效管理,8.3、采购整改与成本效益,8.3.1、与供应商为战略伙伴8.3.2、采购为除Sales外可以为公司挣钱的单位8.3.3、整改追踪考核与工资挂钩,八、采购绩效管理,8.4、持续改善，使供应链进步,8.4.1、供应商不断创新改进，才可使供应链更具备活力8.4.2、不断完善信息化，采购中心与供应商经常检讨、统计、分析、改善8.4.3、成立BPI部门，建立提案改善制度,谢谢！,欢迎各地学员提问,